中國連鎖商業(yè)的發(fā)展走過(guò)了一條先做大后做強的道路。為了適應對外全面開(kāi)放，充分利用加入WTO的保護期，跑馬圈地，迅速擴張。2006年以后經(jīng)濟進(jìn)入調整期，平均增幅仍保持20%左右。百強企業(yè)銷(xiāo)售額從2000年的10億元，到2009年已超過(guò)1.36萬(wàn)億元，占當年整個(gè)社會(huì )消費品零售總額的11%。在特定的歷史條件下，中國連鎖商業(yè)采取先做大后做強的方式，是完全必要的，是正確的，是符合中國國情的。但是應該看到“大”是條件，“強”是基礎，只有“又大又強”，才能持續發(fā)展。

區域市場(chǎng)是龐大的市場(chǎng)，做實(shí)、做足、做細區域市場(chǎng)，便于經(jīng)營(yíng)要素的整合、經(jīng)驗的總結、形象的樹(shù)立，為向外擴張打下堅實(shí)的基礎;力求發(fā)展一塊，鞏固一塊，夯實(shí)基礎，有計劃、有重點(diǎn)地向外擴張。

做強要立足于中小企業(yè)，不盲目貪大求洋。中小型企業(yè)最接近于廣大消費者，與群眾生活緊密相聯(lián)，成本低，風(fēng)險小，可以利用民間資本，促進(jìn)中國連鎖業(yè)的迅速發(fā)展。

做強要立足內生的競爭力。商業(yè)企業(yè)的競爭，不同于商品的競爭，它是在同一商圈、同一業(yè)態(tài)之間的較量，關(guān)鍵在于每一個(gè)單店的內在競爭力。

做強要立足于主導業(yè)態(tài)的發(fā)揮。任何一家連鎖企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)優(yōu)勢業(yè)態(tài)的選擇。沃爾瑪的折扣店、家樂(lè )福的大賣(mài)場(chǎng)、易初蓮花的倉儲商場(chǎng)，以及國美、蘇寧的家電專(zhuān)賣(mài)店，都充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，去開(kāi)拓廣闊的市場(chǎng)空間。

在現實(shí)經(jīng)營(yíng)中，粗放經(jīng)營(yíng)、粗放管理，加上粗質(zhì)的商品，使流通產(chǎn)業(yè)整體處于高毛利、低凈利的運行狀態(tài)，全行業(yè)平均盈利率不到2%，而費用率高達20%左右。從社會(huì )再生產(chǎn)過(guò)程來(lái)說(shuō)，流通產(chǎn)業(yè)占用物質(zhì)資料最多，耗費費用最大、時(shí)間最長(cháng)，潛力也最大。

集聚了大量的經(jīng)營(yíng)元素，卻不能很好地利用，關(guān)鍵在于我們長(cháng)期對流通產(chǎn)業(yè)重視不夠，缺乏精心管理精心經(jīng)營(yíng)，主要表現為只重視銷(xiāo)售，缺乏對進(jìn)貨、倉儲、加工、整理、配送各個(gè)環(huán)節進(jìn)行全盤(pán)策劃、有機銜接；只重視毛利的提升，缺乏對各項費用進(jìn)行分項分析，未采取有針對性的措施，以便千方百計達到提高盈利率的目的；只重視人員的使用，缺乏對人才的培訓、提高，忽視對管理層管理潛力的挖掘和發(fā)揮；只重視價(jià)格促銷(xiāo)，缺乏對各項促銷(xiāo)措施的綜合應用和有機結合；只重視商品經(jīng)營(yíng)，缺乏對服務(wù)方式、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)領(lǐng)域的深入分析，采取的措施不力；只重視出租或引廠(chǎng)進(jìn)店經(jīng)營(yíng)，缺乏自主經(jīng)營(yíng)和創(chuàng )新能力，不敢承擔市場(chǎng)風(fēng)險，無(wú)力控制利潤空間；只重視經(jīng)營(yíng)，缺乏精心管理。

管理出效益，管理是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，它是“科學(xué)是第一生產(chǎn)力”在流通企業(yè)的具體表現，通過(guò)信息管理，創(chuàng )造市場(chǎng)機會(huì )利潤；通過(guò)人、財、物管理，創(chuàng )造集聚利潤；通過(guò)綜合營(yíng)銷(xiāo)手段，創(chuàng )造特色利潤；通過(guò)勤儉辦企業(yè)，創(chuàng )造節約利潤。

作者系中國人民大學(xué)博士生導師