倉儲只是橫亙在沃爾瑪面前的一小塊障礙，線(xiàn)上與線(xiàn)下供應鏈的有效整合才是其當前最大的挑戰

　　■ 文/胡若言

　　2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對電子商務(wù)大亨1號店的投資規模，擬將其持有股份增至近51%。盡管該筆交易還有待中國相關(guān)管理部門(mén)的監管審批，但沃爾瑪在中國市場(chǎng)“觸網(wǎng)”的決心可見(jiàn)一斑。

　　回顧沃爾瑪在國內三次觸網(wǎng)經(jīng)歷，從最早的山姆會(huì )員網(wǎng)上商城，到去年高調接觸京東商城(微博)、參股1號店，直至如今的控股1號店，均可看出其欲在國內電子商務(wù)領(lǐng)域有一番作為的決心。

　　其心向善，其情可憫。沃爾瑪在國內的電商路可謂一波三折，盡管沃爾瑪內部人士一再高調表示，希望通過(guò)對1號店的投資，為國內的消費者提供從線(xiàn)上到線(xiàn)下的一體化購物體驗，但在實(shí)現夢(mèng)想的路上，仍存在諸多的挑戰。

　　相比在美國大本營(yíng)，沃爾瑪在開(kāi)店之前首先建造配送中心，繼而圍繞配送中心開(kāi)店以保證配送半徑最短、效率最快的模式而言，在中國，其拿地建造倉儲中心的難度非常大。

　　雖然沃爾瑪在采購、配送等方面具有極大的優(yōu)勢，具備一般電商欠缺的高議價(jià)能力，且已經(jīng)滲透到了大型社區之中，拉近了與消費者的距離，具有配送速度優(yōu)勢，但國內倉儲的確是它的一塊短板。其青睞1號店，一個(gè)不可忽視的因素就在于1號店目前在北京、上海、廣州、武漢、成都建立了五個(gè)面積超過(guò)22萬(wàn)平米的倉儲中心。

　　但倉儲只是橫亙在沃爾瑪面前的一小塊障礙，線(xiàn)上與線(xiàn)下供應鏈的有效整合才是沃爾瑪當前最大的挑戰。雖然沃爾瑪作為美國線(xiàn)上的巨頭，在美國已經(jīng)形成一套線(xiàn)上線(xiàn)下的經(jīng)驗，但中美兩個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的差異，也曾經(jīng)讓諸多美國線(xiàn)上巨頭走了不少彎路，如易趣、亞馬遜(微博)、新蛋等。

　　深諳美國市場(chǎng)的商業(yè)規則，不代表在中國就一定玩得轉。沃爾瑪在中國，一部分供應商是區域性的，這些地方性的資源如何調配、整合？再如，中國配送免費門(mén)檻很低，而美國基本上還是要收費。中國物流網(wǎng)絡(luò )沒(méi)有美國健全，偏遠地區如何配送？這些都是擺在沃爾瑪中國面前亟需解決的課題。

　　除以上困難外，還有一個(gè)問(wèn)題不可忽視，那就是要組建一支專(zhuān)門(mén)針對1號店的本土運營(yíng)團隊，只有熟悉本土的商業(yè)環(huán)境，才能引領(lǐng)1號店快步走上正軌。雖組建這么一支隊伍不難，磨合卻仍需時(shí)日。

　　零售連鎖企業(yè)涉足電子商務(wù)從來(lái)鮮有成功典范。國內大型零售企業(yè)物美并購美廉美一個(gè)不可忽視的原因就是其看中了美廉美的網(wǎng)上商城，但自2006年把美廉美收入囊中之后，美廉美網(wǎng)上商城的發(fā)展并沒(méi)有因為依附物美這棵大樹(shù)而取得長(cháng)足的發(fā)展。而像沃爾瑪一樣，其他進(jìn)駐國內的外資零售企業(yè)如家樂(lè )福、麥德龍、樂(lè )購、易初蓮花等也只是電子商務(wù)的匆匆過(guò)客，甚至從未涉足過(guò)電商。實(shí)體店與在線(xiàn)業(yè)務(wù)的沖突、內部權益與渠道的沖突、對既有價(jià)格的沖擊、對在線(xiàn)零售抱有成見(jiàn)、對銷(xiāo)售和利潤分流的擔心、商品缺乏差異化等都會(huì )成為零售企業(yè)涉足電子商務(wù)的困擾。

　　自沃爾瑪與1號店“訂婚”到時(shí)下欲完全將其“占有”，沃爾瑪不免有點(diǎn)心急了些。這段曾經(jīng)一度“郎有情，妾有意”的婚姻能否“白頭偕老”，只能讓時(shí)間來(lái)驗證了。