湯大風(fēng)

裂帛的供應鏈是否具備應變的能力，設計風(fēng)格如何定位，客戶(hù)群如何關(guān)聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)，能否打破中國設計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設計師品牌開(kāi)辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問(wèn)題。

文/天下網(wǎng)商記者 曹文君

“我們搖籃的美麗島，是母親溫暖的懷抱；驕傲的祖先正視著(zhù)，正視著(zhù)我們的腳步……他們一再重復地叮嚀，篳路藍縷以啟山林……”這是出現在《美麗島》中的歌詞。

2012年8月25日，裂帛將搬到新家，這個(gè)由一座空曠的倉庫改造成的新辦公場(chǎng)所，大風(fēng)堅持要取名為《美麗島》。公司中很多80、90后或許對于《美麗島》頗為陌生，這首臺灣經(jīng)典民謠曾影響了整整一代人，這其中包括大風(fēng)。

“篳路藍縷，以啟山林”，古人用來(lái)形容創(chuàng )業(yè)的艱辛與期待，而同樣經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)初期的慘淡與堅持的大風(fēng)和小風(fēng)，可能更懂其中的滋味。

現在的裂帛，如何向外行走，以開(kāi)啟遠方的山林？

2011年9月，裂帛男裝品牌“非池中”正式上線(xiàn)，入駐天貓(微博)。以小眾細分路線(xiàn)而在淘寶女裝類(lèi)目中聲名鵲起的裂帛，為什么開(kāi)始擴品類(lèi)做男裝？創(chuàng )始人大風(fēng)只是淡淡的一句，“一直想做男裝，遇到了對的人就做了” 。大風(fēng)口中對的人，就是中國本土年輕設計師翹楚葉謙。

在人才濟濟的北京時(shí)尚圈，1987年出生，卻并不影響葉謙在時(shí)尚圈中的地位，其所設計的衣服贏(yíng)得眾多大牌明星的追捧。然而對于年輕的葉謙來(lái)說(shuō)，做一個(gè)時(shí)尚、年輕、平價(jià)的大眾品牌一直是他的心愿，而自己的幾個(gè)人的工作室，顯然難以實(shí)現。

當兩個(gè)同樣理想主義的設計師遇到了一起，小風(fēng)和葉謙，決定一起做一件事情——“不要那些華而不實(shí)又標簽天價(jià)的男裝，以絕對誠意的設計品質(zhì)與最親民的設計師品牌價(jià)格‘造服’”。兩人相投的氣場(chǎng)，讓這場(chǎng)合作變得異乎尋常的順利。葉謙來(lái)到裂帛，在小風(fēng)的主導下，和一小撮設計師一起開(kāi)創(chuàng )裂帛男裝品牌“非池中”。

裂帛為什么要做男裝？是資本驅使，戰略布局抑或僅僅是內心的渴望，已不是本文關(guān)注的重點(diǎn)。因為不管是在淘寶的平臺上還是線(xiàn)下，都不乏單一品牌做大后擴品類(lèi)的成功或者失敗的案例。

相比“裂帛為什么做男裝”，“為什么裂帛能做男裝”這個(gè)問(wèn)題似乎更值得我們思考?；仡櫫巡吣甑陌l(fā)展歷程，它已經(jīng)從淘寶小賣(mài)家發(fā)展成了幾億體量的企業(yè)，未來(lái)這個(gè)數字還會(huì )繼續擴大。那么，裂帛的供應鏈是否具備應變的能力，設計風(fēng)格如何定位，客戶(hù)群如何關(guān)聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)，能否打破中國設計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設計師品牌開(kāi)辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問(wèn)題。

裂帛：向外行走

對于成長(cháng)于淘寶的原創(chuàng )設計師品牌裂帛來(lái)說(shuō)，短期的目標是做一個(gè)有意思的公司，順帶上市。但裂帛更遠大的理想是做百年中國設計師品牌，甚至將設計帶出國門(mén)。與裂帛“向內行走”的品牌文化不同，作為服裝企業(yè)的裂帛，向外行走經(jīng)歷過(guò)哪些陣痛與蛻變？

2010年的某一天，匯通天下老總翟學(xué)魂第一次來(lái)到裂帛。對于在北京電商圈混跡多年的老翟來(lái)說(shuō)，“裂帛”這個(gè)名字并不陌生，好友菲青的邀請，最終促成了這次裂帛之行。

在北京通州一個(gè)略顯簡(jiǎn)陋的寫(xiě)字樓，老翟見(jiàn)到了裂帛的創(chuàng )始人——大風(fēng)小風(fēng)姐妹倆。大風(fēng)小風(fēng)只是禮貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下來(lái)的裂帛品牌運營(yíng)經(jīng)理則向到訪(fǎng)者介紹裂帛的品牌以及工作流程。

雖然曾參觀(guān)過(guò)李寧、阿迪達斯等國內國外頂尖的服裝生產(chǎn)企業(yè)，但是，老翟還是被眼前裂帛高速運轉的各個(gè)流程所震撼。“當時(shí)的裂帛產(chǎn)能在2個(gè)億左右，線(xiàn)下這個(gè)規模的服裝公司，往往都是幾千號人，一整幢辦公樓，但是裂帛只有100多個(gè)人，一層多樓的辦公場(chǎng)所。”老翟回憶道。

更讓老翟吃驚的是，一件衣服從設計稿到制版到拍照，最后運營(yíng)團隊來(lái)決定上線(xiàn)還是不上線(xiàn)，整個(gè)生產(chǎn)和研發(fā)的過(guò)程只需要兩周的時(shí)間。

不過(guò)，當外界如老翟一樣被裂帛的高速運轉流程所驚奇時(shí)，鮮為人知的是，當時(shí)的裂帛，正在經(jīng)歷規模擴張后供應鏈與商業(yè)化運作“成長(cháng)的煩惱”，創(chuàng )始人大風(fēng)小風(fēng)正在滿(mǎn)中國飛，尋找合適的工廠(chǎng)。

“哭出來(lái)”的工廠(chǎng)

2012年，大風(fēng)最終關(guān)掉了位于北京附近的自建工廠(chǎng)。

這個(gè)曾經(jīng)有300多工人，7000多平方米生產(chǎn)空間的工廠(chǎng)，曾占到裂帛70%產(chǎn)能，消化了裂帛大部分訂單，當時(shí)，只有在工廠(chǎng)消化不了的時(shí)候，裂帛才會(huì )考慮選擇外包工廠(chǎng)進(jìn)行加工。但如今，在關(guān)閉之前，裂帛的自建工廠(chǎng)只占裂帛整個(gè)產(chǎn)能的10%甚至更少。

大風(fēng)關(guān)掉工廠(chǎng)的原因是“公司盈利，工廠(chǎng)虧損”的狀態(tài)一直沒(méi)有改變。除了管理原因，工廠(chǎng)虧損的另一個(gè)原因是裂帛對于自己工廠(chǎng)的依賴(lài)，經(jīng)常將最小最不好做的，外包工廠(chǎng)不能按時(shí)交期的訂單扔給工廠(chǎng)。

當然，如果你了解裂帛的起源就會(huì )明白，對于大風(fēng)和小風(fēng)來(lái)說(shuō)，自建工廠(chǎng)并不是最初的選擇，也不是她們的興趣。

2006年，沒(méi)有任何服裝經(jīng)驗的大風(fēng)小風(fēng)姐妹，由于喜歡民族風(fēng)女裝，就在淘寶上開(kāi)了一家專(zhuān)門(mén)售賣(mài)尼泊爾、印度等國少數民族服飾的店鋪。

和當時(shí)很多淘寶小賣(mài)家一樣，大風(fēng)小風(fēng)最初的創(chuàng )業(yè)資金只有1000元，只能通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商拿貨，再放到網(wǎng)上去賣(mài)。由于資金有限，加上店鋪的規模不大，大風(fēng)和小風(fēng)每次進(jìn)貨都遵循“多款少量”原則，每一款衣服只進(jìn)幾件。

不過(guò)，網(wǎng)友的熱捧逐漸讓大風(fēng)小風(fēng)萌生了一個(gè)“大的想法”——自己設計，然后生產(chǎn)，做一個(gè)原創(chuàng )民族風(fēng)品牌。但是當姐倆抱著(zhù)一堆設計稿跑到昆明尋找生產(chǎn)廠(chǎng)家時(shí)，卻被所有的廠(chǎng)家拒之門(mén)外。

時(shí)至今日，經(jīng)歷過(guò)諸多供應鏈難題的大風(fēng)，更能理解當時(shí)被拒絕的原因：對于習慣接幾百上千單、甚至上萬(wàn)單的大廠(chǎng)而言，她們手中每款幾十件的訂單遠沒(méi)有達到合作的量級。而且，裂帛設計感極強的服飾上夸張的繡花圖案，鮮艷的色彩，面料的特殊要求，都為衣服制作過(guò)程增加了難度。

在被十幾家工廠(chǎng)拒絕后，連日遭遇的挫折加上大理的雨，讓大風(fēng)和小風(fēng)的最后一道心理防線(xiàn)崩潰，抱著(zhù)一堆設計稿在街頭掉眼淚。這在描寫(xiě)初期裂帛的文章中經(jīng)常出現，一度給人留下了大風(fēng)愛(ài)哭的形象。不過(guò)，“哭”只是內心情感的真實(shí)流露，大風(fēng)骨子里的要強卻一直沒(méi)變?；氐奖本┖?，大風(fēng)和小風(fēng)做了一個(gè)重要的決定——建立自己的生產(chǎn)團隊。

其實(shí)當時(shí)所謂的生產(chǎn)團隊，不過(guò)是兩臺老式的縫紉機，姐妹倆在街上找的兩個(gè)裁縫，以及有過(guò)服裝經(jīng)驗的小風(fēng)的婆婆來(lái)做制版。當制衣過(guò)程中一遇到困難，幾個(gè)人便湊到一起來(lái)研究，如何將設計稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

在大風(fēng)創(chuàng )業(yè)初期的日志中，有這樣一段話(huà)：“阿姨又拿著(zhù)我們的設計稿發(fā)愁了，如何制版真是一個(gè)難題。但是，還有十天的時(shí)間，就必須完成生產(chǎn)、拍照、上傳等各個(gè)環(huán)節，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。”

除了思考如何將元素完整地體現在成衣上，裂帛還面臨著(zhù)早期淘寶對小賣(mài)家快速反應能力的考驗。

大風(fēng)一方面被淘寶快速的反應鏈條弄得很崩潰，另一面，她也很享受“快”的過(guò)程，用最快的方式了解客戶(hù)，抓住市場(chǎng)。由于當時(shí)兼任裂帛的文案策劃、客服、模特等職務(wù)，有時(shí)和一個(gè)顧客聊天，大風(fēng)就能聊上一下午，而客戶(hù)對于服裝的反饋，也很快能在設計和生產(chǎn)上得到體現。

正如大風(fēng)在采訪(fǎng)中提到，“如果是在線(xiàn)下做裂帛，我們可能早做不下去了，因為太慢了，你需要一個(gè)很長(cháng)的周期才能得到消費者的反饋，這是我受不了的。”

隨著(zhù)裂帛在淘寶上知名度的提升，這個(gè)幾人的家庭式小作坊也在慢慢擴大，從民居搬到通州一個(gè)1300多平米的新廠(chǎng)房，工廠(chǎng)的員工增加到了80多人。2010年，工廠(chǎng)遷至瀛海，面積擴大為4000多平方米，員工數量突破100人。

這時(shí)裂帛的銷(xiāo)售量尚處于千萬(wàn)級，自建工廠(chǎng)對于裂帛早期品質(zhì)的把控、快速反應、供應鏈的控制都起到了非常重要的作用，如果沒(méi)有自建工廠(chǎng)對于質(zhì)量、時(shí)間、成本的把控，裂帛很難完成如此高速的運轉，也正因此，文章開(kāi)篇才會(huì )有老翟這樣專(zhuān)業(yè)人士的震撼。

但是對于銷(xiāo)售額上億的裂帛來(lái)說(shuō)，自建工廠(chǎng)已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足它的需求，其短板也慢慢顯現。

2010年7月，裂帛做了一次預售。在線(xiàn)上零售中，預售是一種常見(jiàn)的模式，利用預售平臺，賣(mài)家們可以發(fā)布新品，測試市場(chǎng)反應熱度，也可以在熱賣(mài)款斷貨后轉為預售，積累人氣。兩種預售模式對于回籠資源，緩解現金流壓力都有一定的幫助，而廣為淘寶賣(mài)家所推崇。

但是，淘寶的規則規定，預售產(chǎn)品必須保證買(mǎi)家在45天內收到貨，這讓賣(mài)家的供應鏈接受考驗。裂帛的這次預售，因為工廠(chǎng)的產(chǎn)能跟不上而無(wú)法按時(shí)發(fā)貨。盡管裂帛的客服最終給買(mǎi)家一個(gè)個(gè)打電話(huà)道歉并一一退款，大部分的買(mǎi)家表示了理解，愿意等更長(cháng)的時(shí)間，但這次危機也讓大風(fēng)小風(fēng)痛下決心，一定要去開(kāi)發(fā)更多的合作工廠(chǎng)，減少對于公司工廠(chǎng)的依賴(lài)。

供應鏈不是越快越好

香港利豐集團主席馮國經(jīng)曾說(shuō)過(guò)：“供應鏈是由客戶(hù)(或者消費者)需求開(kāi)始，貫通從產(chǎn)品設計，到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶(hù)的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)。”

電子商務(wù)的崛起，也讓供應鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣溑c供應鏈的競爭。

當ZARA的15天全球極速供應鏈風(fēng)靡全球時(shí)，裂帛的經(jīng)驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設計以及組織架構，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時(shí)的裂帛對于供應商的監管體系還不完善，很多工廠(chǎng)為了趕時(shí)間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現了嚴重的質(zhì)量問(wèn)題。事實(shí)上，30天的反應周期對于一個(gè)設計師品牌來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是不適用的。

“ZARA遵循的是買(mǎi)手制，只需要買(mǎi)版，加以簡(jiǎn)單改動(dòng)，在全球尋找代工廠(chǎng)即可。同時(shí)他們還擁有自己的織布廠(chǎng)、染廠(chǎng)和裁剪廠(chǎng)，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過(guò)程。但作為一個(gè)設計師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個(gè)月的時(shí)間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們。”裂帛市場(chǎng)經(jīng)理玫瑰說(shuō)。

隨著(zhù)裂帛規模的擴大，貨不夠賣(mài)，斷貨缺貨的問(wèn)題越來(lái)越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開(kāi)始在全國范圍內找加工廠(chǎng)。

那段在全國飛來(lái)飛去找工廠(chǎng)的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠(chǎng)中，有幾萬(wàn)人規模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統制造企業(yè)，甚至還有幾十人規模的偏遠農村的小工廠(chǎng)，工廠(chǎng)類(lèi)型包括毛織和梭織的專(zhuān)業(yè)針織廠(chǎng)、制鞋廠(chǎng)、牛仔廠(chǎng)、面料廠(chǎng)家等。

與幾年前抱著(zhù)設計圖紙在街頭痛哭不同，這時(shí)的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開(kāi)始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國內最好的真絲廠(chǎng)家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠(chǎng)家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

但是，供應鏈作為一個(gè)系統工程，不是簡(jiǎn)單地靠找工廠(chǎng)就可以解決，更需要達到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專(zhuān)業(yè)背景、經(jīng)驗豐富的人才。

2011年6月，裂帛創(chuàng )始人之一向峰開(kāi)始負責生產(chǎn)，同時(shí)有著(zhù)多年供應鏈管理經(jīng)驗的南風(fēng)來(lái)到裂帛。裂帛開(kāi)始擴招生產(chǎn)人員，從原來(lái)的一個(gè)人逐步擴展到現在的70人左右。而原來(lái)幾年前一起打拼建設工廠(chǎng)的總監也調回總公司負責樣衣制版研發(fā)中心。

多年的經(jīng)驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠(chǎng)定位在100～250人左右的規模。事實(shí)上，分處供應鏈的兩端，代工廠(chǎng)和公司的合作過(guò)程也是雙方博弈的過(guò)程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個(gè)合適的賬期，成為雙方利益的博弈點(diǎn)。

100人左右的工廠(chǎng)，具備一定的規范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷(xiāo)售額在與中等規模的代工廠(chǎng)談判時(shí)具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個(gè)合適的賬期。

其實(shí)早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線(xiàn)上的服裝品牌來(lái)說(shuō)，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長(cháng)期戰略合作。麥包包在成長(cháng)的過(guò)程中，用幾年的時(shí)間培養了幾個(gè)年產(chǎn)分別為5000萬(wàn)、2000萬(wàn)和500萬(wàn)的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線(xiàn)，提升品控標準，都發(fā)揮了重要作用。

在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時(shí)當供應商遇到資金、生產(chǎn)困難時(shí)，公司會(huì )出面幫助解決。裂帛強調與加工廠(chǎng)有感情的合作關(guān)系，特別是對于那些跟著(zhù)裂帛一起成長(cháng)的工廠(chǎng)，裂帛甚至會(huì )派人到工廠(chǎng)給工人做專(zhuān)門(mén)的培訓。

這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠(chǎng)之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時(shí)，當工廠(chǎng)出現資金流、管理等問(wèn)題時(shí)，具備一定實(shí)力的裂帛也會(huì )幫助工廠(chǎng)渡過(guò)難關(guān)。

而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類(lèi)時(shí)，更是發(fā)揮了極大的作用。

2011年下半年，裂帛開(kāi)始做男裝，對于新品牌來(lái)說(shuō)，如何解決供應鏈問(wèn)題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠(chǎng)之間的戰略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩定。

“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠(chǎng)談判的籌碼。男裝剛起步，銷(xiāo)售量肯定沒(méi)有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問(wèn)題。”南風(fēng)說(shuō)。

上一頁(yè)123下一頁(yè)