北京新七天科技有限公司創(chuàng )始人兼CEO左英杰，創(chuàng )業(yè)前曾任創(chuàng )維中國區域營(yíng)銷(xiāo)總部副總經(jīng)理兼華北區總經(jīng)理、物美電器連鎖有限公司總經(jīng)理。2008年，他創(chuàng )辦新七天電器網(wǎng)并任CEO。由職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng )業(yè)者，他總結出自己的觀(guān)點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)為什么容易失敗?

我曾經(jīng)對想要自己創(chuàng )業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人朋友說(shuō)過(guò)，我下面的話(huà)如果你能理解深刻，可以幫你少犯最多10%的錯誤;理解不深刻，我犯過(guò)的錯你都會(huì )再犯一遍。

第一，對自己缺乏正確認知。做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，手上掌握的資源都是在企業(yè)的平臺上累積上去的。這樣就會(huì )對自己能力的判斷產(chǎn)生一些誤區，覺(jué)得自己個(gè)人能力足以達到那些東西。很多人在這個(gè)平臺上沒(méi)有成為一個(gè)真正的經(jīng)營(yíng)者，而只是在幫企業(yè)完成一部分目標，全局性的問(wèn)題你理解得就沒(méi)有那么深刻。

比如現金流，你就不會(huì )考慮，公司賬上永遠都有錢(qián)。但自己創(chuàng )業(yè)就不一樣了，你第一個(gè)要面對的問(wèn)題就是現金流的問(wèn)題。

再比如團隊，我在創(chuàng )維的時(shí)候，帶領(lǐng)一個(gè)團隊不需要費太大的力氣。畢竟到你手下的人已經(jīng)經(jīng)過(guò)了很多輪的培訓，大家的價(jià)值觀(guān)基本相同。但如果自己創(chuàng )業(yè)，凝聚員工的手段就完全不同了。

第二，對賺錢(qián)理解有偏差，過(guò)多談?wù)搲?mèng)想。職業(yè)經(jīng)理人不應該談夢(mèng)想談得太多，夢(mèng)想每個(gè)人心里都有，特別是從大企業(yè)出來(lái)的人，杰克·韋爾奇你也一起吃過(guò)飯，比爾·蓋茨你也見(jiàn)過(guò)一兩面，聽(tīng)慣了他們?yōu)楦淖兪澜缍鴦?chuàng )業(yè)的故事。但他們從來(lái)沒(méi)告訴過(guò)你，他最初創(chuàng )業(yè)的一兩年發(fā)生過(guò)什么樣的事情。

大多數偉大的企業(yè)家，都有對財富增值的熱愛(ài)，在最初的時(shí)候，都是為了生存而奮斗。你生存下來(lái)，才會(huì )慢慢改變行業(yè)的格局，實(shí)現技術(shù)的革命。

第三，缺乏偏執精神。職業(yè)經(jīng)理人一般發(fā)展都比較順利，大學(xué)畢業(yè)后升得比較快，到了一定層面之后，他比較不容易對一件事情專(zhuān)注。比如我在創(chuàng )維的時(shí)候，會(huì )有很多機會(huì )來(lái)找你。后來(lái)我經(jīng)營(yíng)新七天的這四年，看到很多機會(huì )，就想去試一試。但試到一定程度，發(fā)現前面有很強大的競爭對手，就很輕易地放棄了，又去尋找新的機會(huì )。不停地搖擺在各種機會(huì )之間。

但那些成功的企業(yè)家，做事情都非常專(zhuān)注，有點(diǎn)偏執，能把一件事做到極致。他們之所以能夠經(jīng)受住誘惑，是跟他們在創(chuàng )業(yè)之初碰到的困難有關(guān)系的。那時(shí)他要面對很大的生存問(wèn)題，所有的精力都必須集中在一個(gè)方向，那就是生存。

第四，把核心競爭力想得太玄。很多職業(yè)經(jīng)理人來(lái)自大企業(yè)，把核心競爭力當成一件很重要得事情，做很多的數據調研去尋找企業(yè)的核心競爭力。我感覺(jué)，核心競爭力不是規劃出來(lái)的，是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷試錯調整的結果，最初就是企業(yè)的生存力。

第五，不對等交換資源。我剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，某家比較知名的報紙，送了我半版的廣告支持我創(chuàng )業(yè)。在創(chuàng )維的話(huà)，如果做半版廣告，起碼當天能接到 500-1000個(gè)熱線(xiàn)電話(huà)，一定會(huì )實(shí)現幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，這5萬(wàn)塊錢(qián)的廣告費一定會(huì )賺回來(lái)。但“新七天”的廣告打上去之后，盡管手機、電視等產(chǎn)品價(jià)格都非常低，但一天只接到一個(gè)電話(huà)。營(yíng)業(yè)額只有一單。

為什么呢?因為消費者對新七天的品牌不認知。人家對品牌還有疑慮，怎么可能打熱線(xiàn)電話(huà)去購買(mǎi)呢?而且你整套的流程都還有問(wèn)題，不能給顧客好的購物體驗。這時(shí)候去打廣告是浪費。你發(fā)現，你會(huì )浪費很多人脈。

第六，不屑于從點(diǎn)滴做起。企業(yè)的成長(cháng)分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是用企業(yè)有限的資源，用很低的成本，去匹配小范圍的精準客戶(hù)，將需求和體驗形成一個(gè)閉環(huán)，我們稱(chēng)之為口碑。這樣的閉環(huán)如果能持續下去，并且還能增值，那么企業(yè)就能夠生存。

第二個(gè)階段是用企業(yè)擴大的資源，去滿(mǎn)足從各種地方獲取的精準的消費人群，我們稱(chēng)之為廣泛的精準消費人群。這一定是建立在企業(yè)的資源獲得了增值或有了外部投資之后。你要到廣闊的人海中尋找目標人群，可能要做線(xiàn)上的精準投放，這樣就形成第二個(gè)閉環(huán)。這是企業(yè)能否實(shí)現跨越發(fā)展的關(guān)鍵階段。

第三個(gè)階段：企業(yè)獲得更大的資源匹配之后，滿(mǎn)足廣泛的非精準人群。像京東，現在會(huì )去投放江蘇衛視的“非誠勿擾”，投放框架廣告和車(chē)體廣告，贊助各種 F1賽車(chē)。這時(shí)候受眾人群已經(jīng)不精準了，你不能希望一個(gè)人看了非誠勿擾的廣告之后，立刻來(lái)購物。但這是在宣傳一個(gè)品牌，哪怕三五年之后他想網(wǎng)購，有可能會(huì )想起京東。這是用巨大的企業(yè)資源，去匹配廣泛的人群。

職業(yè)經(jīng)理人容易犯的錯誤是，上來(lái)就走第二步。不屑于甚至不知道怎么去做第一步，這是由他們個(gè)人的成長(cháng)經(jīng)歷和職業(yè)習慣造成的，因為他們所服務(wù)過(guò)的企業(yè)都是在走第二步或第三步的。

總之，從職業(yè)經(jīng)理人到自己創(chuàng )業(yè)，是對以往人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)的挑戰和顛覆，戰勝了自己，才有可能成功。(口述/左英杰 整理/及軼嶸)