下面這種情況是不是聽(tīng)起來(lái)似曾相識?你的產(chǎn)品即將推出測試版。你的員工全是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理或設計師。你作為首席執行官是唯一一個(gè)生意人。你知道，必須得把產(chǎn)品變成錢(qián)(你一直在說(shuō)你的模式將是“免費+增值服務(wù)”(freemium)，但你還沒(méi)有真正采取過(guò)行動(dòng)來(lái)落實(shí)細節)。你還不確定，應該采用怎樣的定價(jià)結構。你或許已經(jīng)從吸引人們登記注冊的網(wǎng)頁(yè)搜集了一份非常初步的電郵地址列表。然而，還有很多事情你需要知道，但卻并不知道。

-- 哪些是典型客戶(hù)?我如何找到并限定客戶(hù)?

-- 銷(xiāo)售給誰(shuí)?(產(chǎn)品經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)主管，銷(xiāo)售主管?)

-- 哪些收費?提供怎樣的價(jià)格分級?

-- 完成一筆銷(xiāo)售需要多長(cháng)時(shí)間?銷(xiāo)售線(xiàn)索的最終成功率有多少?

基本上，你對于如何銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品以及它真正的市場(chǎng)價(jià)值一無(wú)所知。

你自然會(huì )想到要聘用一名銷(xiāo)售人員來(lái)“解決這個(gè)問(wèn)題”。但在這一環(huán)節往往容易犯下大錯，下面我想談?wù)剾Q定聘用銷(xiāo)售人員時(shí)普遍會(huì )遇到的情況。

我相信這個(gè)世界上有兩種銷(xiāo)售人員：開(kāi)拓型和流程型。(一般而言，我對于將世界簡(jiǎn)單一分為二的人總是持保留態(tài)度，因此我能理解我這么做可能招致的任何質(zhì)疑。)

這兩類(lèi)銷(xiāo)售人員都很有價(jià)值。但他們的價(jià)值體現在一家公司生命周期的不同階段。如果在錯的時(shí)間用錯了人，結果幾乎肯定是一拍兩散，而且還會(huì )放緩公司發(fā)展的腳步。

開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員

企業(yè)發(fā)展早期，很多事情都不明朗、不確定，開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員最為適合。他們不介意銷(xiāo)售尚欠完善的產(chǎn)品，樂(lè )于打電話(huà)給幾乎所有他們認為可能需要這款產(chǎn)品的人，從中了解到產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的契合度。出色的銷(xiāo)售會(huì )將自己的判斷力和對公司已有產(chǎn)品的了解投射到客戶(hù)正在試圖做的事情(不一定會(huì )明確提出要求)中去，而不只是回來(lái)告訴工程師們“客戶(hù)需要X，請做出來(lái)”。如果有必要，他們可以在買(mǎi)賣(mài)過(guò)程中確定定價(jià)。簡(jiǎn)言之，他們都有點(diǎn)像業(yè)務(wù)拓展人員，區別在于他們享受讓人們打開(kāi)錢(qián)包付錢(qián)的這個(gè)過(guò)程。

我來(lái)舉個(gè)例子。在JotSpot，我們的第一個(gè)銷(xiāo)售人員是尤金•列維斯基。雇傭尤金時(shí)正是我們準備推出測試版前后。我們手頭有15,000個(gè)電郵地址，都是有興趣在我們產(chǎn)品上線(xiàn)后試用的用戶(hù)。我們猜想我們會(huì )采用“免費+增值服務(wù)”模式，但定價(jià)架構還沒(méi)有確立。當時(shí)，已經(jīng)有約100個(gè)人在使用我們做出的產(chǎn)品。

尤金一頭扎進(jìn)銷(xiāo)售工作中。他給我們的前100位用戶(hù)打電話(huà)，了解他們將這款產(chǎn)品用于何處。當他發(fā)覺(jué)我們的產(chǎn)品是用于一些關(guān)鍵事情上時(shí)，他開(kāi)始要求人們付錢(qián)(雖然產(chǎn)品仍處于測試期，也沒(méi)有公開(kāi)定價(jià))。在這個(gè)過(guò)程中他測試了很多種不同的價(jià)格，嘗試用各種各樣的方式來(lái)說(shuō)服人們，我們所做的是有價(jià)值的。簡(jiǎn)言之，他做了太多事情，嘗試了大量的價(jià)格和銷(xiāo)售策略，并將有效的方式保留下來(lái)重點(diǎn)運用。他在銷(xiāo)售領(lǐng)域所做的無(wú)異于偉大產(chǎn)品公司的快速原型制造。對于我們當時(shí)的業(yè)務(wù)階段，他太完美了。

那么，開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員不擅長(cháng)的是什么?普遍而言，他們喜歡新的挑戰。如果問(wèn)題解決了，他們就會(huì )感到乏味。他們更加抵觸傳統的銷(xiāo)售額度和目標(雖然他們知道這是銷(xiāo)售工作的一部分)。他們當然不喜歡正規的流程，因為他們感到這“太僵化”。而且，最重要的是，他們想的不是如何建立一個(gè)強大的銷(xiāo)售“機器”——用一些可重復運用的方法來(lái)識別、確定客戶(hù)，用清單式流程保持客戶(hù)參與，大量打電話(huà)、發(fā)郵件以推動(dòng)銷(xiāo)售。

轉變時(shí)機的到來(lái)

等到銷(xiāo)售發(fā)展到了中年，你作為CEO需要幫助銷(xiāo)售從開(kāi)拓型向流程型轉變。我聽(tīng)說(shuō)有少數開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員可以基于早期拳打腳踢的銷(xiāo)售經(jīng)驗，轉換到可規?；那鍐问戒N(xiāo)售流程。但我沒(méi)有親眼見(jiàn)過(guò)。很可能的狀況是，你作為CEO，將不得不選擇開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員，用他們的經(jīng)驗制定出更可重復、可規?；牧鞒啼N(xiāo)售法。而且，你可能必須雇傭一名新的銷(xiāo)售主管?！净蛟S有人想知道尤金后來(lái)怎么樣了。就在我們準備轉向流程型銷(xiāo)售方式之前，谷歌(Google)收購了JotSpot?！?/p>

流程型銷(xiāo)售人員

等到了這個(gè)階段，你可能已經(jīng)擁有一款非常契合市場(chǎng)的產(chǎn)品。但你的銷(xiāo)售成本太高了，你的流程太亂，缺乏可預見(jiàn)性，而且銷(xiāo)售周期太長(cháng)?？傊?，你需要一個(gè)不那么熱衷于思考新事物，但喜歡優(yōu)化眼前流程的人。你需要一個(gè)真正喜歡打造銷(xiāo)售機器的人。

流程型銷(xiāo)售人員喜歡重復性、可規?；姆椒?。他們熱愛(ài)效率。他們用詳細的衡量標準來(lái)追蹤團隊表現。他們建立軟件系統。他們追求可預見(jiàn)的增長(cháng)。他們考慮建立團隊，通過(guò)管理大量團隊來(lái)實(shí)現目標。他們來(lái)自甲骨文(Oracle)、IBM或SAP這樣擁有高度流程型銷(xiāo)售文化的公司。

那么，哪里會(huì )出問(wèn)題?主要有兩種情況：

1. 你在公司早期引入了一名流程型銷(xiāo)售人員。結果會(huì )很糟糕，常見(jiàn)不適癥有：這個(gè)人指望有現成的銷(xiāo)售“腳本”，指望你知道什么樣的人是目標銷(xiāo)售對象。工程師們總是很郁悶，因為銷(xiāo)售人員總是在說(shuō)，如果產(chǎn)品能增加些什么功能，就能賣(mài)出去了(開(kāi)拓型銷(xiāo)售人員是銷(xiāo)售現有、即便不完美產(chǎn)品的大師，不是銷(xiāo)售期望。)這種情況的結局往往都以銷(xiāo)售人員離職告終。

2. 你在應該轉向流程型方式時(shí)，繼續長(cháng)時(shí)間依賴(lài)開(kāi)拓型銷(xiāo)售主管。典型的一個(gè)特征就是，CEO會(huì )感覺(jué)缺乏對公司前景的足夠把握和預見(jiàn)。當CEO提出典型客戶(hù)模式以及從銷(xiāo)售線(xiàn)索-銷(xiāo)售意向-銷(xiāo)售結果的時(shí)間表之類(lèi)問(wèn)題時(shí)，總是不能得到清晰的解答。CEO希望獲得銷(xiāo)售流程更全面的報告和預見(jiàn)性。要改變這種情況，應當引入一名新的銷(xiāo)售負責人，將原先的開(kāi)拓型主管轉到(一個(gè)或兩個(gè))特殊項目團隊，專(zhuān)門(mén)負責流程型人員不知如何銷(xiāo)售的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

因此，考慮銷(xiāo)售環(huán)節時(shí)，不妨想想這兩類(lèi)銷(xiāo)售人員，確保在對的時(shí)間用對人。萬(wàn)物有時(shí)節。每個(gè)階段有每個(gè)階段的銷(xiāo)售人員。

喬•克勞斯是 Google Ventures的合伙人。1993年，他聯(lián)合創(chuàng )辦了早期的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司Excite.com。他還在2004年聯(lián)合創(chuàng )立了JotSpot，這家wiki 公司在2006年被谷歌收購。他的博客地址為JoeKraus.com，Twitter賬號為 @jkraus。