這是程苓峰2009年寫(xiě)給創(chuàng )業(yè)家雜志的長(cháng)文章。3年之后重讀，發(fā)現雖有偏頗但依然有價(jià)值。尤其在資本市場(chǎng)停滯的當下。

　　駱駝公司就是依靠自己的積累、滾動(dòng)發(fā)展，在成為細分市場(chǎng)的領(lǐng)導者并且穩健盈利之前拒絕VC投資。

　　在引出駱駝公司之前，我們有必要簡(jiǎn)單回顧一個(gè)被某些主流VC奉為圭臬的商業(yè)觀(guān)念。不認清VC之毒，很難看清駱駝的價(jià)值。

　　VC言：“小規?；A上的盈利沒(méi)有意義，速度比盈利重要。先以大資金猛投入，在‘燒錢(qián)’中快速做大規模占領(lǐng)市場(chǎng)，所用手段包括低價(jià)格、鋪廣告、圈地搶資源。依靠大規模把單位成本降到最低，同時(shí)抬高對手的進(jìn)入門(mén)檻，掌握定價(jià)權，最終勝出……”

　　仔細想下你會(huì )發(fā)現：VC鼓吹的是一個(gè)“能使資本在商業(yè)競爭中成為主宰力量”的“陽(yáng)謀”：規模與速度重于盈利，你需要很多錢(qián)，很多錢(qián)。這是玩這場(chǎng)游戲的門(mén)檻。大多數拿到VC的企業(yè)會(huì )拿到一份隨之而來(lái)的時(shí)間表：什么時(shí)候燒掉多少錢(qián)，拿到多少用戶(hù)，打下多少市場(chǎng)份額，擠死多少家對手。

　　這套資本邏輯很強大很有效，但它會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)容易被人忽視的結果：

　　第一，低價(jià)傾銷(xiāo)和對規模的崇拜直接導致“免費”成為游戲規則。這在與VC幾乎同步發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)尤為明顯。一旦“免費”成為主流，這個(gè)市場(chǎng)就有了一道只有大把鈔票才可能填平的巨大門(mén)檻。不拿VC就不可能立足，VC成為所有玩家的衣食父母。

　　第二，根基不牢，高速擴張。委婉點(diǎn)說(shuō)，叫先做大再做強。直接點(diǎn)說(shuō)就是，不求利潤，打造資本支撐下的虛假繁榮。更有甚者，創(chuàng )始人與VC聯(lián)手，商業(yè)道德底線(xiàn)淪喪，鑄成大禍。

　　創(chuàng )投界，被VC催肥的悍馬是一份很長(cháng)的名單，諸如大名鼎鼎的PPG、ITAT在此范疇，博客中國、炎黃傳媒、所有一夜暴富又一夜墮落的SP、橡果等等。

　　不要VC會(huì )死嗎?在當今世界，一個(gè)創(chuàng )業(yè)者能憑一己之力，獨活下來(lái)而且活到偉大嗎?我們要感謝一群企業(yè)，它們用自己的故事給了我們答案。霸王、九陽(yáng)、志高、網(wǎng)盛、維也納酒店、愛(ài)國者、美特斯邦威，這些企業(yè)自出生之日起，就與VC無(wú)緣。他們拒絕資本邏輯，甚至在與VC支持的對手的較量中勝出。過(guò)去十幾年中，它們猶如沙漠中行走的駱駝，持久、緩慢、穩健。這群“駱駝”公司讓我們見(jiàn)識到了一個(gè)“被VC綁架”之外的世界。

　　駱駝企業(yè)依靠自己的積累，滾動(dòng)發(fā)展，它們在成為細分市場(chǎng)的領(lǐng)導者并且穩健盈利之前拒絕VC投資。資本沒(méi)有能力改變它們的生存邏輯：

　　利潤比規模更重要，尤其在企業(yè)成長(cháng)初期;

　　要靠高品質(zhì)和砸口碑而不是廣告拉動(dòng)銷(xiāo)量，以此在對手強營(yíng)銷(xiāo)和強品牌的打壓下生存;

　　要有極強的成本控制力，以自有利潤作為下一步發(fā)展資金;

　　量入為出，不急于搶地盤(pán)，搶天下;

　　創(chuàng )始人家長(cháng)式作風(fēng)極強，一股獨大以保證控制力;

　　不單純追求數字指標，不對外界壓力妥協(xié)。

　　當全球經(jīng)濟進(jìn)入蕭條期，被VC熱捧的企業(yè)，上市腳步基本停滯，一大批駱駝公司成為上市主力和中國經(jīng)濟的熱點(diǎn)。在五個(gè)不同行業(yè)選出五家“駱駝”企業(yè)進(jìn)行研究和實(shí)地采訪(fǎng)，它們分別是：

　　快速消費品業(yè)的霸王，2005年成長(cháng)為中藥洗發(fā)市場(chǎng)老大，2009年7月香港上市。

　　家電業(yè)的志高，2008年成為為空調市場(chǎng)第四名，2009年7月香港上市。

　　互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)盛科技，2003年起一直保持為化工B2B行業(yè)老大，2006年12月A股上市。

　　酒店連鎖業(yè)的維也納，2005年起一直是深圳連鎖酒店業(yè)龍頭，2007年獲得軟銀投資。

　　IT數碼業(yè)的愛(ài)國者，2005年起一直是國產(chǎn)存儲和MP3的第一品牌，據傳正籌備國內上市。

　　從這些企業(yè)中總結出一套駱駝公司共有的生存邏輯和戰術(shù)技巧，與君共享。

　　精打細算，量入為出

　　有多少錢(qián)，做多大事，這就是駱駝公司生存的首要邏輯。

　　量入為出，這與VC勸服公司接受資本所說(shuō)的邏輯完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告訴我需要多少錢(qián)。所以駱駝公司的習慣是精打細算，要用僅有的錢(qián)做出盡可能多的事。這常常構成了它們的核心競爭力。

　　自從2003年如家融資開(kāi)始，連鎖酒店業(yè)進(jìn)入了圈大錢(qián)、快增長(cháng)軌道。后來(lái)的漢庭和七天等連鎖品牌都融進(jìn)了至少幾千萬(wàn)美元。這是一個(gè)資金密集型的行業(yè)。一間2星級客房的造價(jià)大約2萬(wàn)元，建一個(gè)300間客房的店就需要600萬(wàn)元。而一間4星級客房的造價(jià)會(huì )達到7萬(wàn)元，建一個(gè)300間客房的店就需要2100萬(wàn)元。

　　黃德滿(mǎn)創(chuàng )辦的維亞納酒店連鎖在沒(méi)有任何外來(lái)投資的情況下，靠自我積累維持每年至少新開(kāi)2間新店的速度。2間新店需要4200萬(wàn)元，錢(qián)從哪里來(lái)?黃德滿(mǎn)的方式是：把誠信變成錢(qián)。維也納只需要投入一間酒店總投資額的30%，也就是630萬(wàn)，就可以開(kāi)始新建一間酒店。剩下的70%都由供應商來(lái)墊資。供應商為什么肯墊資?第一，他們與維亞納有數年的合作，黃德滿(mǎn)說(shuō)話(huà)算數，有信譽(yù)。第二，圈子里都知道維也納的開(kāi)房率高于100%(小時(shí)房一天可以開(kāi)房?jì)纱?，生意好，能還債。一間新酒店開(kāi)工半年后，維亞納就可以用這半年內其它酒店產(chǎn)生的利潤把錢(qián)還清。

　　黃德滿(mǎn)說(shuō)：對于新品牌，只能花大錢(qián)來(lái)辦事;但對于有積累的公司，就可以把誠信變成錢(qián)，花小錢(qián)也能辦大事。