黃榮

　　為什么我們的庫存量比競爭對手高？為什么我們貨架上的產(chǎn)品新鮮度比別人差？國內的零售企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不質(zhì)問(wèn)自己這樣的問(wèn)題。

　　以前有句俗話(huà)，叫皇帝的女兒不愁嫁?，F在將這句話(huà)放在供應鏈體系中，就變成了皇帝的女兒再優(yōu)秀，也依然愁嫁。對大多數零售企業(yè)而言，壓力在于減少資本和運營(yíng)費用，做好準備迎接隨時(shí)可能出現的收入機遇。因此，供應鏈變革關(guān)系到零售企業(yè)的生死存亡。

　　提升在供應鏈管理上的競爭力，是每個(gè)企業(yè)都需思考的問(wèn)題?？闪闶燮髽I(yè)們又遭遇到這樣的疑問(wèn)：“我該從何入手呢？”

　　變革觀(guān)念

　　在一定的時(shí)間內，用更少的成本，實(shí)現價(jià)值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。著(zhù)名的戰略管理公司羅蘭·貝格管理咨詢(xún)公司一份調查研究表明：中國本土零售企業(yè)將戰略重心放在開(kāi)店拓展和兼并收購上，而將營(yíng)運管理的重要性放在較低的位置，但實(shí)際上從戰略角度看，要想獲得長(cháng)遠的競爭成功必須要重視營(yíng)運管理，尤其是在供應鏈的運營(yíng)上縮短和國際競爭對手的差距。

　　中國連鎖零售發(fā)展的一個(gè)必然結果就是對現代供應鏈和物流需求的增加。有一個(gè)國外的例子，歐洲某著(zhù)名的零售商，由于供應商自己直接送貨到門(mén)店，從而造成門(mén)店后倉的擁堵，造成物流配送的重要大問(wèn)題和營(yíng)運費用的增加。連鎖零售巨頭之間的競爭，已經(jīng)從“前臺”比拼門(mén)店數量、打價(jià)格戰轉移到了“后臺”的信息數據系統建設和供應鏈網(wǎng)絡(luò )的規劃，這種無(wú)形的戰略?xún)?yōu)勢的比拼將更能顯示零售商的管理能力和可持續發(fā)展性。

　　零售業(yè)的發(fā)展，無(wú)論是單店規模，還是連鎖規模的擴大，某種意義上都將可以降低經(jīng)營(yíng)成本，取得價(jià)格優(yōu)勢，在當今競爭激烈的情況下，單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難。因此，零售企業(yè)必須把供應鏈的主導權掌握在自己手中。

　　可以說(shuō)，零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標”的作用日益舉足輕重，應逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應鏈合作關(guān)系。據了解，傳統的經(jīng)營(yíng)體制中，制造商在整個(gè)流通環(huán)節中居于支配地位。但是隨著(zhù)幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn)，處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現了飛躍性的變革。零售規模的擴大和自身經(jīng)營(yíng)的標準化和特色化，對市場(chǎng)需求的熟知和預見(jiàn)，可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳導至供應鏈成員中，引導制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應商的經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是被動(dòng)的接受貨品。

　　如三星(微博)一方面通過(guò)熱線(xiàn)交流向顧客介紹新產(chǎn)品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部門(mén)，指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以更好地滿(mǎn)足需求。零售企業(yè)需要改變仍較粗放的發(fā)展方式，需要著(zhù)力向質(zhì)量效益型轉變。

　　據調查顯示，中國零售商的缺貨率在10%左右，這是中國眾多零售企業(yè)沒(méi)有使用好系統、做好預測、與供應商的配合等一系列的運作問(wèn)題所帶來(lái)的直接后果。因此盡快加強供應鏈管理方面的變革和優(yōu)化，不僅成為提高我國零售企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，也是我國零售企業(yè)做大做強的必由之路。

　　不可否認，建立以零售企業(yè)為核心的供應鏈可以從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在這種以“顧客中心”的經(jīng)營(yíng)機制下，一個(gè)很重要的觀(guān)念變革就是讓經(jīng)營(yíng)信息在整個(gè)供應鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營(yíng)中的不確定因素，更好地組織商品供應，靈活應付環(huán)境的變化。

　　總而言之，零售企業(yè)作為供應鏈領(lǐng)導人的作用已經(jīng)變得非常重要，需要在對本公司的發(fā)展戰略了解的基礎上，制定相應的供應鏈的戰略以便支持公司的發(fā)展。

　　從商品到顧客

　　眾所周知，今天的市場(chǎng)是由顧客驅動(dòng)的。因此，企業(yè)的目標從以供應驅動(dòng)生產(chǎn)時(shí)期的內部質(zhì)量保證演化為外部的顧客滿(mǎn)意，再到顧客價(jià)值。實(shí)際上，未來(lái)的潮流是，零售企業(yè)供應鏈的終端將從貨架延伸到家里，“消費者的家就是供應鏈的起點(diǎn)”。不可否認，今天的貨架之爭將轉向明天你家里的冰箱之爭。

　　隨著(zhù)信息技術(shù)的高速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并嘗試進(jìn)行供應鏈的優(yōu)化。業(yè)內專(zhuān)家表示，雖然每家企業(yè)所處的環(huán)境和所存在的問(wèn)題不盡相同，但他們的共同目標卻是一致的，那就是創(chuàng )造新的“顧客價(jià)值”。

　　隨著(zhù)消費的升級，客戶(hù)在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是商品本身或者產(chǎn)品價(jià)格，而是為整個(gè)產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓滙w系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個(gè)供應鏈體系是不成功的。

　　喜新厭舊，是最普遍的消費心心理。專(zhuān)家表示，供應鏈管理最重要的驅動(dòng)力還是客戶(hù)的需求，整個(gè)供應鏈不是從生產(chǎn)開(kāi)始，而是從客戶(hù)的需求開(kāi)始。首先要了解消費者的想法，了解消費者想買(mǎi)什么、怎樣買(mǎi)、為什么買(mǎi)，然后根據這些信息去開(kāi)發(fā)受歡迎的產(chǎn)品。

　　工業(yè)化大生產(chǎn)，大規模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來(lái)了琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品，提供了越來(lái)越多的選擇，但消費者用于消費的時(shí)間和精力卻越來(lái)越少，而且消費過(guò)程中出現的各種各樣的問(wèn)題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應鏈系統，應該簡(jiǎn)化顧客的購買(mǎi)和使用過(guò)程。

　　洪濤表示，供應鏈運籌管理的思維，以客戶(hù)需求為導向，才能讓產(chǎn)品達到銷(xiāo)售目標，又能同時(shí)進(jìn)行供應鏈變革。如許多手機或筆記本電腦品牌，過(guò)去慣用的“機?！睉鹦g(shù)，希望透過(guò)更多的商品選擇，滿(mǎn)足不同的客戶(hù)需求，客戶(hù)滿(mǎn)意度自然也就越高，銷(xiāo)售量也會(huì )隨之增加。從蘋(píng)果iPhone、iPad的成功典范可以看出，企業(yè)只要能做好簡(jiǎn)化商品線(xiàn)的產(chǎn)品策略，不僅能減少商品庫存堆積問(wèn)題，也能達到改變供應鏈接構，進(jìn)一步減少供應鏈管理成本。

　　的確，現如今供應鏈的權力已經(jīng)向消費者轉移，鏈上的零售商、分銷(xiāo)商、制造商都在密切關(guān)注貨架上的變化。如果作為零售企業(yè)，你還在沿用傳統的供應鏈管理，如果你是供應鏈上遠離最終消費者的成員，你將無(wú)力向最終用戶(hù)傳遞他們的確實(shí)需求，無(wú)法提供他們實(shí)際購買(mǎi)的產(chǎn)品，而這意味著(zhù)失敗。

　　其實(shí)，零售企業(yè)的供應鏈管理是一種資源組織方式，通過(guò)供應鏈的整合為顧客創(chuàng )造價(jià)值，顧客需求就是決定是否采取供應鏈管理模式及采取什么形式的供應鏈管理模式的首要因素。供應鏈運作成功的基本點(diǎn)在于切實(shí)地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿(mǎn)意的消費環(huán)境，因為供應鏈的最終結果應該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費者手中，并獲得最高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　當前的供應鏈的發(fā)展趨勢——個(gè)性化、外部采購、協(xié)作化——將促成供應網(wǎng)絡(luò )重新建構以及合作關(guān)系的改善，并且促進(jìn)更多的公司對他們自己的供應網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行整合。供應鏈管理將以新的方式創(chuàng )造個(gè)性化的顧客關(guān)系。

　　總而言之，成功的企業(yè)離不開(kāi)成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個(gè)顧客為王的時(shí)代，以顧客為中心又是一門(mén)識別顧客、滿(mǎn)足特定消費群、精準供應品定位進(jìn)而實(shí)現企業(yè)利潤目標的藝術(shù)。

　　快捷至上

　　沃爾瑪的成功與其說(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式，不如說(shuō)是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和制訂產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。

　　其次，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費者的意見(jiàn)反饋到廠(chǎng)商，并幫助廠(chǎng)商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。有經(jīng)濟學(xué)者指出，沃爾瑪的模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠(chǎng)商與顧客的全球供應鏈。這種供應鏈最關(guān)鍵的在于節約時(shí)間成本、提高庫存的周轉率。

　　有些商品一推出，就被打上了“老套”、“不合時(shí)宜”的標簽，可想而知，假如可以提高供應鏈的速度，是否會(huì )俘獲顧客的心呢？從目前看來(lái)，我國的零售企業(yè)只是盡全力去提高供應鏈的效率，而不是供應鏈的靈活性、應變能力和滿(mǎn)足消費者各種各樣需求的能力。知道自己經(jīng)營(yíng)什么樣的產(chǎn)品，從而選擇恰當的供應鏈，是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　事實(shí)表明，建立以零售企業(yè)為核心的供應鏈，可以協(xié)調一致、溝通順暢的流程渠道來(lái)實(shí)現統一的顧客價(jià)值鏈。靈敏反應的供應鏈則強調的是在供應鏈的某些環(huán)節作必要的儲備以應付突然出現的需求變化，不惜一切縮短從下單到交貨的時(shí)間。

　　比如，發(fā)完貨并不代表業(yè)務(wù)就此結束，而應該與顧客保持一種伙伴關(guān)系，供應商必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶(hù)系統中的流通情況，并及時(shí)作出相應的調整。這樣，才能保證整個(gè)價(jià)值鏈上，向顧客發(fā)出的是同一種聲音。專(zhuān)家表示，注重反應的供應鏈重在靈活性和對市場(chǎng)的波動(dòng)做出及時(shí)的反應，關(guān)鍵在于對市場(chǎng)需求做出比較準確的預測。

　　值得注意的是，現如今低效的工作流程極大的制約了我國大部分零售企業(yè)供應鏈的有效運作。各個(gè)地區的生產(chǎn)廠(chǎng)商的客戶(hù)分布在全國各地，存在相互競爭，極大的限制了資源的效率，同時(shí)物流成本加劇，庫存壓力增大，這些對于供應鏈來(lái)說(shuō)是個(gè)極大的負擔，如何針對不同(地區、性質(zhì)等)的顧客進(jìn)行資源的重新配置和簡(jiǎn)化相關(guān)運作流程是當務(wù)之急。

　　而且，多年以來(lái)，人們習慣于盯著(zhù)財務(wù)數字而不是產(chǎn)品數字，盯著(zhù)預銷(xiāo)量而不是具體的銷(xiāo)售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會(huì )導致員工盯著(zhù)“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶(hù)真正需要什么。這樣就嚴重偏離了以零售企業(yè)為核心的供應鏈管理快捷至上的目標。

　　總而言之，基于以零售企業(yè)為核心的供應鏈重組并非嘩眾取寵，既沒(méi)有必要重新構建復雜的平臺，也無(wú)需大筆燒錢(qián)。相反，一切源于簡(jiǎn)化，確定以顧客價(jià)值為一致目標，從內、外部流程入手，有重點(diǎn)的抓薄弱環(huán)節和不斷強化核心環(huán)節，最終實(shí)現供應鏈的整體的優(yōu)化。

　　當然，冰凍三尺非一日之寒，基于零售企業(yè)為核心的供應鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過(guò)數年的苦心經(jīng)營(yíng)，甚至要經(jīng)歷反復和挫折方能取得豐厚的回報。