王峰帶領(lǐng)團隊花了整整六個(gè)月時(shí)間開(kāi)發(fā)出“X城市”社交游戲，但上線(xiàn)后的玩家數據幾乎宣判了它的死亡，李成的加入幫助團隊扭轉了局面，僅僅三個(gè)月時(shí)間，“X城市”竟然奇跡般復活了。

“多少?”王峰盯著(zhù)李成手上的報告問(wèn)。

“你猜!嘿嘿!”

“找抽是吧?!”

“159…..萬(wàn)!”

“哇哦!另一個(gè)?”

“65.6%!”

王峰抿了抿嘴，點(diǎn)了點(diǎn)頭，起身向辦公區的同志們吼道：“大家聽(tīng)好了!159萬(wàn)!65.6%!繼續!加油!” 在一陣小騷動(dòng)后，王峰走向李成，相互擊掌擁抱。要知道，三個(gè)月前的數據可是——1.2萬(wàn)!和92%!兩人緊緊相擁，久久不分。對此，大伙已經(jīng)習以為常，在過(guò)去的幾個(gè)月，他們已被“公認”有“基情”。而他們這段難忘的“基情”結緣于TQ公司一個(gè)雄心勃勃的社交游戲項目——“X城市”。

悲情“城市”

作為國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭TQ的技術(shù)骨干，王峰在過(guò)去的十個(gè)月可謂跑了趟事業(yè)的過(guò)山車(chē)。先是被緊急調任為“X城市”游戲產(chǎn)品總監，在火急火燎地帶領(lǐng)團隊開(kāi)發(fā)了六個(gè)月后，游戲終于上線(xiàn)，但一個(gè)多月來(lái)的數據卻慘不忍睹——日活躍用戶(hù)僅為1.2萬(wàn)，新進(jìn)玩家周流失率高達92%。王峰問(wèn)自己，悲催的人生還能更悲催一點(diǎn)嗎?

能!隨著(zhù)TQ開(kāi)放平臺戰略的推進(jìn)，美國一款有史以來(lái)最火的社交游戲V—City正式入駐TQ平臺。當初，TQ啟動(dòng)“X城市”就是受到V—City的啟發(fā)，整個(gè)創(chuàng )意也是在模仿人家。V—City已經(jīng)運營(yíng)三年有余，產(chǎn)品的完成度非常高，背后還有一個(gè)超過(guò)200人的團隊在維護。

反觀(guān)“X城市”只有不到30人的團隊，有限的預算，由于不理想的用戶(hù)數據帶來(lái)的士氣低落，以及疲憊不堪的自己，29年來(lái)，王峰覺(jué)得從來(lái)沒(méi)有像現在這么郁悶和絕望過(guò)。他也知道，團隊中幾乎沒(méi)有人有社交游戲開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，只有幾個(gè)人有游戲開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，有些新人甚至沒(méi)有軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)驗….雖是第一次擔任產(chǎn)品總監，但他也知道這些不能成為產(chǎn)品失敗的借口。

在過(guò)去的半年，團隊成員的努力王峰看在眼里，加班加點(diǎn)是家常便飯。項目啟動(dòng)會(huì )上，一些團隊成員激情澎湃的演說(shuō)場(chǎng)面仍然歷歷在目，項目推進(jìn)過(guò)程中雖也磕磕絆絆，但他相信，團隊中沒(méi)有一個(gè)人不想把事做好，TQ公司也提供了平臺資源，但結局為何如此不堪?正在困頓不解時(shí)，公司給他派了個(gè)助手，對，他就是李成。

渾水摸“魚(yú)”

在得知李成管理咨詢(xún)出身的背景后，王峰徹底絕望了。“還以為會(huì )幫我找個(gè)技術(shù)或是產(chǎn)品高手，卻來(lái)了個(gè)練嘴皮子的。”王峰正叨叨著(zhù)，李成就到了。

“你覺(jué)得這個(gè)項目還有必要繼續嗎?”王峰淡淡地問(wèn)道。

“您覺(jué)得呢?”

“可以再看看吧，畢竟花了那么多精力。”

“這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是找出問(wèn)題的根源。”

“大家都很努力，我也是拼了命，會(huì )不會(huì )是產(chǎn)品定位有問(wèn)題?”

“可V—City相當成功。”

“那就是產(chǎn)品本身有問(wèn)題?”

“您覺(jué)得呢?”

“是還不夠完善，但也不至于如此慘淡啊?”

“不夠完善?您的結論?”

“不，是團隊共識!”

“結論要由玩家來(lái)做，而不是由開(kāi)發(fā)團隊!”

“這……”

“還有，諸如‘大家都很努力’這樣的評價(jià)沒(méi)有意義，管理者要的是結果，如果沒(méi)有結果，‘努力的團隊’就要反思，達成‘好的結果’是您的責任。”

李成的話(huà)確實(shí)刺激了王峰，除了會(huì )動(dòng)嘴皮子，他還懂什么?但面對項目窘境王峰也只有忍了，看他能耍什么花招。第二天，在李成的建議下，團隊全體成員開(kāi)了個(gè)溝通會(huì )。

“我理解雖然大家很忙，但是我還是想占用你們的一點(diǎn)時(shí)間和大家聊聊天。半年多了，大家還記得自己最初在加入項目組時(shí)的目標嗎?”李成笑著(zhù)對大伙說(shuō)道。

“希望自己能通過(guò)這個(gè)項目提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力唄。”一個(gè)剛入職不久的新人答道。

“嗨，別提了，我原來(lái)是準備來(lái)掙10-monthes的獎金的!”

“說(shuō)實(shí)話(huà)，不是很清楚，抄襲V—City?”

“我是被安排的!”大伙哄堂大笑。

“我不告訴你!”，一陣沉默過(guò)后。

“我是來(lái)打醬油的。”居然出自一個(gè)核心成員之口，又是一陣笑聲。

……

一切王峰都看在眼里，沒(méi)想到和自己的目標——開(kāi)發(fā)一款頂級的模擬城市社交游戲——差距這么大。當然，他沒(méi)好意思說(shuō)出口。這讓他回想起過(guò)去半年團隊中很多無(wú)效的爭吵和誤解，原來(lái)根源在目標不一致?

“好，我們換個(gè)話(huà)題。大家一起來(lái)抱怨抱怨過(guò)去半年的工作!現在，將你的怨氣大聲說(shuō)出來(lái)!”李成說(shuō)。

“忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死。”一個(gè)產(chǎn)品測試人員說(shuō)道。原來(lái)測試小組在另一個(gè)樓層辦公，當開(kāi)發(fā)人員將產(chǎn)品交付測試時(shí)，有的有文檔描述，有的則沒(méi)有，有描述的也都很簡(jiǎn)單，測試人員多是根據自己的想象去做測試，常常出現誤差。不同小組相互間的溝通非常少，沖突卻很多。同時(shí)，測試人員在每周的前幾天常常沒(méi)事干，后幾天則要工作到下半夜，滿(mǎn)意度很低。

“是啊，反正頭兒派了任務(wù)就去做，不派任務(wù)就不做了唄，還能怎樣。”

“其實(shí)有一半的時(shí)間是在等任務(wù)啦!”一個(gè)負責策劃和設計的員工說(shuō)道。

“我覺(jué)得問(wèn)題是，給的都是具體任務(wù)，但我們根本不知道這些任務(wù)完成后是要實(shí)現什么功能，很難發(fā)揮我們的創(chuàng )造性!”

……

王峰默默地打著(zhù)腹稿做記錄，最觸動(dòng)他的是，團隊中居然有近80%的員工50%的時(shí)間處于等待狀態(tài)，但自己每次看到大家都在忙碌啊，假象嗎?同時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)團隊成員真正了解每次發(fā)布的產(chǎn)品要實(shí)現的全部功能，有的甚至只知道20%，實(shí)在令人驚詫。

“好的好的，李成打斷大伙的發(fā)言，大家辛苦。我們再聊聊過(guò)去半年中大家沖突和討論最多的一件事吧!”

“當然是棺材板元寶啦!”一位員工搶答道。

王峰知道他說(shuō)的是“X城市”游戲中，玩家完成任務(wù)后，點(diǎn)擊房子就會(huì )嘩啦啦地掉金幣。后來(lái)有成員提出金幣不好看，就改成元寶，有人又說(shuō)元寶像棺材不吉利，就改成了不同顏色的元寶，后來(lái)干脆改成金磚，改成寶石，甚至一度改成阿爾卑斯牛奶糖……而這些改變對于用戶(hù)數據的改觀(guān)沒(méi)有起到任何效果。

團隊在這些低優(yōu)先級的活動(dòng)中耗費了大量精力，整個(gè)過(guò)程全憑團隊成員拍腦袋。而開(kāi)發(fā)低優(yōu)先級功能時(shí)，將大大增加代碼的復雜程度和缺陷數量。同時(shí)，很多文檔尤其是策劃設計小組的功能需求文檔不規范，缺乏必要的信息和路徑，導致大量返工，開(kāi)發(fā)團隊非常不滿(mǎn)。

王峰沒(méi)想到，自己的團隊信息如此不透明，角色和職責如此不清晰，策劃人員、開(kāi)發(fā)人員和測試人員都沒(méi)有很好地承擔職責，對自己高度依賴(lài)，都等著(zhù)他去分配任務(wù)。想想吧，自己每天來(lái)得最早走得最晚，既負責技術(shù)又負責產(chǎn)品，而他們卻不得不郁悶的等待。

會(huì )議臨近結束，一個(gè)團隊成員說(shuō)：“從來(lái)沒(méi)有這么痛快地將自己的真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)!以前都是通過(guò)郵件、電話(huà)、QQ和文檔聯(lián)系，確實(shí)沒(méi)感覺(jué)。”王峰望了望李成，豎起了大拇指。

再戰江湖

當晚，王峰叫上核心團隊，當然少不了李成，一起到附近一家茶館喝茶，順帶進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，聊聊“X城市”下一步的發(fā)展策略。近半年的投入讓大多數成員對這款游戲有了很深的感情，但也少不了有一些核心成員認為早放棄早超生。

“李成，你的看法?”王峰問(wèn)。

“我們是否要放棄由V—City決定，而不是我們自己。對同一類(lèi)型的社交游戲產(chǎn)品，玩家只會(huì )選一個(gè)，如果國內玩家確實(shí)喜歡V—City，那我們就別做了。”

“V—City的完成度和實(shí)力確實(shí)比我們強很多，但相關(guān)的玩家數據我們還沒(méi)有拿到。”

“你們不斷提到‘完成度’，但它不是社交游戲的核心，核心應該是‘社交’!”李成說(shuō)。王峰看出李成今晚是有備而來(lái)的，也很期待他能給大家帶來(lái)新的思路。“我認真研究過(guò)V—City，它的核心玩法是一個(gè)‘幫’字，利己不損人，這符合西方人的社交觀(guān)。但國內之前最火爆的社交游戲卻是開(kāi)心農場(chǎng)的偷菜!占小便宜、不勞而獲、損人利己，這是國內大多數玩家在社交游戲中認可的趣味點(diǎn)。同時(shí)，V—City僅僅是漢化了，它的建筑仍然是歐美風(fēng)格，對西方玩家代入感極強，但對國內玩家則極差。”

“對!社交游戲要基于社交觀(guān)來(lái)做，中西社交觀(guān)完全不同!代入感的問(wèn)題非常關(guān)鍵，這是我們的機會(huì )!”王峰搶過(guò)話(huà)頭，其他團隊成員也頻頻點(diǎn)頭。又陸陸續續聊了一些細節問(wèn)題后，最后大家終于統一目標，一致認為要再搏一把，定一個(gè)清晰的產(chǎn)品方向，快速增加新功能并且優(yōu)化現有功能，通過(guò)迭代式開(kāi)發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品。機會(huì )是看到了，但團隊問(wèn)題怎么解決?在大家陸續散去后，王峰叫上李成到附近的酒店開(kāi)了間房，兩人暢談了一個(gè)通宵，而他們的“基情”故事也由此在團隊中流傳開(kāi)來(lái)。

天下武功，唯快不破

問(wèn)題1：大家都覺(jué)得自己很努力，但為何團隊就是快不起來(lái)?

原因：由于團隊信息不透明導致團隊成員能力調度與時(shí)間調配混亂，項目進(jìn)展的瓶頸始終潛伏在大家的視野之外。

方案：建立故事墻，推行站立式會(huì )議。

(圖1 “X城市”游戲項目早期故事墻)

如圖1所示，故事墻分“Ready(計劃)—Play(開(kāi)發(fā))—Test(測試)—Done(完成)”四欄，不同的紙片代表不同的任務(wù)種類(lèi)，黃色代表功能需求，藍色代表的是技術(shù)任務(wù)，紅色代表的是Bug，紙片內容含任務(wù)、執行人、工作量和計劃完成時(shí)間等信息，任務(wù)的優(yōu)先級程度根據紙片自上而下的位置而定，在上的為高優(yōu)先級。通過(guò)引入故事墻，將項目信息完全透明和可視化，團隊成員每天經(jīng)過(guò)故事墻就可以很清楚地看到整個(gè)項目的進(jìn)度，每個(gè)任務(wù)要實(shí)現的功能，以及項目的瓶頸和問(wèn)題。

圖1是最初的一個(gè)故事墻，從中不難發(fā)現，很多任務(wù)已經(jīng)在Play欄里了，但Ready欄內容嚴重不足，尤其竟然沒(méi)有一張是代表功能需求的黃色紙片，這說(shuō)明開(kāi)發(fā)人員做得足夠快，但策劃設計人員沒(méi)能提供足夠的玩家需求，項目瓶頸一目了然?？吹竭@樣的場(chǎng)景，策劃設計人員就不得不在沒(méi)有任何人敦促的情況下，抓緊去做需求研究，被故事墻趕著(zhù)走。產(chǎn)品策劃設計部門(mén)在自我剖析后發(fā)現，由于很多需求是由前后臺技術(shù)共同完成，而很多需求的后臺技術(shù)已經(jīng)完成但前臺卻沒(méi)有實(shí)現。后來(lái)得知，原來(lái)是前臺員工嚴重不足所致!于是王峰迅速從公司其他部門(mén)借調相關(guān)人員加入團隊。到周五時(shí)，有成員發(fā)現有些功能還沒(méi)進(jìn)入測試狀態(tài)，大家站在故事墻前分析，原來(lái)是開(kāi)發(fā)人員太慢了，開(kāi)發(fā)人員就自動(dòng)自發(fā)地快馬加鞭趕工。就這樣，通過(guò)團隊自發(fā)地不斷找到項目瓶頸，并自動(dòng)消除瓶頸，項目過(guò)程不斷優(yōu)化，故事墻僅僅上墻4個(gè)星期，團隊效率就提升2-3倍，團隊的滿(mǎn)意度也隨之上升。

(圖2 “X城市”游戲項目改革兩周后的故事墻)

在故事墻的基礎上，王峰與李成又將團隊開(kāi)會(huì )方式改為站立式，每天早晨大家圍著(zhù)故事墻討論項目進(jìn)展，溝通相互之間的信息和困惑，會(huì )議長(cháng)度控制在5分鐘左右。一個(gè)員工告訴李成：“自從有了故事墻和站立式會(huì )議，如果墻上沒(méi)有自己的任務(wù)，或自己的任務(wù)優(yōu)先級不夠，壓力就巨大，而且很丟人，不得不努力加班加點(diǎn)。”通過(guò)管理方式的改變，王峰不用再分配任務(wù)了，團隊成員根據自己的任務(wù)情況去Ready欄領(lǐng)取任務(wù)，任務(wù)完成后將紙片挪到別的欄即可(認領(lǐng)—完成—確認)。從圖2可以看出，在兩周后的故事墻上，待完成的任物紙片越來(lái)越多，且功能需求(黃色紙片)越來(lái)越多，說(shuō)明團隊對用戶(hù)的研究越來(lái)越深入，從事的改善工作越來(lái)越多，同時(shí)Bug(紅色紙片)消失了，說(shuō)明隨著(zhù)信息的暢通高效，返工任務(wù)越來(lái)越少，團隊實(shí)現了高速有效運轉。

從“提神基本靠狗”到“通訊基本靠吼”

問(wèn)題2：大家都覺(jué)得自己很聰明，為什么做出來(lái)的卻是一個(gè)無(wú)人問(wèn)津的“爛貨”?

原因：傳統瀑布式開(kāi)發(fā)注定要產(chǎn)生大量無(wú)用功能的開(kāi)發(fā)，同時(shí)傳統溝通方式極容易產(chǎn)生誤解與沖突，相互推脫責任，大量繁瑣的需求文檔讓團隊疲于應付，你再有本事又有何用?應付了事是普遍心態(tài)。

方案：以快速開(kāi)發(fā)快速驗證快速修正的迭代式開(kāi)發(fā)代替瀑布式開(kāi)發(fā)，同時(shí)以面對面的高效溝通替代傳統溝通方式。

經(jīng)過(guò)前期的分析，王峰與核心團隊已經(jīng)基本確定了不去模仿V—City，而要走自己的路，重社交玩法，輕單機體驗，在此基礎上制定具體的設計策略。在以往的功能測試中，如果玩家反饋Bug，團隊直接就去修復了，這樣會(huì )打亂之前的迭代開(kāi)發(fā)計劃，同時(shí)，團隊成員也不知道是需求更重要還是Bug更重要，很困惑。于是，王峰和李成在與大家溝通后，定下一個(gè)新的管理機制，無(wú)論是需求任務(wù)、技術(shù)任務(wù)，還是Bug，都放到統一的需求池中，按照統一的優(yōu)先級標準進(jìn)行排序(圖3)。優(yōu)先級的排序以實(shí)現商業(yè)目標為根本標準。比如，如果某個(gè)設計就是為了好玩，而無(wú)法實(shí)現如提高玩家活躍度等商業(yè)目標，就將被排到后面去。這樣團隊就不要再糾結于誰(shuí)更優(yōu)先的問(wèn)題，也不會(huì )打亂團隊開(kāi)發(fā)計劃。

(圖3 功能需求、技術(shù)任務(wù)和Bug統一優(yōu)先級排序)

測試是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非常重要的一個(gè)環(huán)節，它反饋的信息是否準確直接決定了整個(gè)團隊對產(chǎn)品的認知，以及后續的成敗。為了讓測試人員不再去猜測試需求，王峰與李成讓測試人員全程參與產(chǎn)品討論，讓他們不用文檔描述也能清晰了解測試需求，需求人員，測試人員與開(kāi)發(fā)人員溝通效率迅速提高。同時(shí)，之前常常是一個(gè)版本完成了才去做測試，由此帶來(lái)大量無(wú)用功能的開(kāi)發(fā)與浪費，這是瀑布式開(kāi)發(fā)的主要弊病。經(jīng)過(guò)調整，王峰要求首先開(kāi)發(fā)人員要做測試，同時(shí)產(chǎn)品策劃人員也要做測試，最后，測試人員通過(guò)需求級別測試以及版本測試，從一個(gè)級別測試增加四個(gè)測試級別，大大減少Bug數量，同時(shí)省去海量文檔。

故事墻解決了團隊信息透明的問(wèn)題，但仍然不夠。一個(gè)有趣的發(fā)現是，李成在與團隊溝通的過(guò)程中，發(fā)現大家都認為面對面溝通最高效，但就是沒(méi)有人進(jìn)行面對面溝通。對此，王峰深有同感，在過(guò)去的半年，辦公區常常安靜到可以鬧鬼。在他的推動(dòng)下，團隊成員從以往的文檔、郵件、QQ、電話(huà)等溝通方式如無(wú)特殊需要全部改為到對方的工位上進(jìn)行面對面溝通，實(shí)現“通訊基本靠吼”。當然，首先要將不在同一樓層的項目成員拉到同一個(gè)辦公區間。通過(guò)這種快速即時(shí)反饋，可以大大消除團隊成員之間的誤解，團隊的活絡(luò )程度也大大提升，工作氛圍非常好。

如此，團隊目標變得非常清晰，成員對各自的職責與角色也非常明白，同時(shí)將每個(gè)功能的目標都貼到每個(gè)人的座位上。王峰與李成不厭其煩地與所有團隊成員對產(chǎn)品和功能目標做詳細溝通互動(dòng)。他們深知，只有統一到同一目標下的爭論才是有效的爭論，否則就是無(wú)效爭論。

通過(guò)幾周改造，“X城市”項目組從一個(gè)疲勞且昏昏欲睡能力不足的團隊，轉變?yōu)橐粋€(gè)有戰斗力有能力完全授權自組織且有統一目標的團隊，工作效率和精神狀態(tài)獲得極大改善。王峰開(kāi)玩笑地對李成說(shuō)：“現在的團隊真的從‘提神基本靠狗’轉型為‘通訊基本靠吼’!”他知道，只有團隊改造成功，才有可能實(shí)現產(chǎn)品的持續改進(jìn)。

人與人的差距要遠大于人與豬

問(wèn)題3：為什么大家覺(jué)得很好的東東，玩家總是不明白?

原因：缺乏科學(xué)有效的用戶(hù)調研，僅從自己的感覺(jué)喜好出發(fā)設計開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以己度人，但玩家其實(shí)和你很不一樣，“人與人的差距要遠大于人與豬”，你難道不明白?

方案：找到目標玩家，觀(guān)察她感受她理解她擁抱她愛(ài)上她。

“X城市”很多團隊成員打死也想不到，“X城市”最大的玩家群體居然是三四線(xiàn)城市的宅男宅女和家庭主婦，此前大家一直堅信是一二線(xiàn)城市的高校學(xué)生。在一次詳盡的用戶(hù)調研結束后，王峰說(shuō)：“之前的失敗是必然的!”隨后，他們請了一些有代表性的玩家到公司與開(kāi)發(fā)人員溝通交流，讓玩家玩給員工看，并做詳細的觀(guān)察記錄，對她們的隱性需求做深入挖掘與分析。“領(lǐng)導力大師約翰·科特指出，相對于“分析—思考—改變”的模式，“目睹—感受—改變”更容易讓人發(fā)生變化。一個(gè)典型案例是，在“X城市”的產(chǎn)品設計中，有一個(gè)交互設計是通過(guò)一個(gè)動(dòng)態(tài)的箭頭提示玩家點(diǎn)擊箭頭指示方向的“我的好友”信息框，但大家通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，大量玩家都是直接點(diǎn)擊箭頭。怎么會(huì )這樣?

“框框太小，箭頭太大了!”

“箭頭是動(dòng)態(tài)的，而框框的靜態(tài)的，我點(diǎn)擊箭頭有錯嗎?”

“我常常在這里浪費時(shí)間，這絕對是一個(gè)腦殘的設計!”

……

“真的沒(méi)想到!”一個(gè)團隊成員說(shuō)。當然團隊馬上做了改進(jìn)調整，將箭頭做小并相對靜態(tài)，而框框則通過(guò)高亮和動(dòng)態(tài)且更加顯眼。“這樣的案例太多了，我們對游戲中的很多語(yǔ)言也做了全面的調整，盡可能的讓玩家感受到一種溫情和感動(dòng)!”王峰說(shuō)，“原來(lái)很多拒絕改變的團隊成員很快發(fā)現自己在玩家面前是多么膚淺，不僅迅速調整自己，還成為改變的推動(dòng)者。”

由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要持續采集用戶(hù)數據才知道如何優(yōu)化產(chǎn)品，因此必須清晰告知開(kāi)發(fā)人員要采集哪些玩家數據，及其原因。由于此前導致大量返工的一個(gè)重要原因是文檔的需求描述不清，于是王峰對策劃人員要求以更簡(jiǎn)潔清晰的方式描述需求，按“目標—策略—驗證標準—用戶(hù)故事—界面草圖—流程圖—采集數據”的模板描述需求，在形式上結合“文字描述+流程描述+界面圖描述”。用科學(xué)的數據說(shuō)話(huà)不斷改善產(chǎn)品，做出詳細的分析報告，在此基礎上進(jìn)行功能改進(jìn)。比如，設計更接近三四線(xiàn)城市玩家的界面風(fēng)格，著(zhù)色更加大膽鮮艷(大紅大綠)，城市建筑也集合了美甲店、拉面館等，加上“收稅”玩法，強化“炫耀”功能等，持續強化中國元素，增強玩家的代入感，流失率大大降低。

****************

一個(gè)月后，王峰的團隊完成了之前覺(jué)得不可能完成目標——新產(chǎn)品上線(xiàn)了!同時(shí)，通過(guò)幫助員工“發(fā)現問(wèn)題—建立能力—發(fā)現目標—自組織—實(shí)現目標”，以“示范(做一遍給員工看)—結對(與員工一起做一遍)—建議(只提供修正意見(jiàn))”的思路進(jìn)行教練，團隊成員的能力獲得很大提升，普通技術(shù)人員也會(huì )用數據分析的方法找到問(wèn)題并知道如何優(yōu)化產(chǎn)品，團隊成員互相激勵，交流頻繁，開(kāi)心并充滿(mǎn)創(chuàng )造力，氛圍極好，真正實(shí)現自組織。王峰終于徹底解放，不用再疲于奔命地四處救火了。三個(gè)月后，活躍用戶(hù)達到159萬(wàn)，新注冊玩家周流失率降到65.6%。而之前認為不可戰勝的對手V—City的數據則只有“X城市”的三分之一，原因在于它只是一個(gè)漢化版，同時(shí)又是分布式的跨文化管理團隊在做支持，對外界變化的反應非常慢，與“X城市”團隊的輕敏捷組織相去甚遠。王峰沒(méi)想到，一個(gè)垂死的項目就這樣復活了。

一周后，李成到另一個(gè)項目組去了。又過(guò)了幾天，“X城市”全體團隊成員收到了李成的一封e-mail，沒(méi)有開(kāi)頭也沒(méi)有收尾，只有干巴巴的兩段話(huà)，大家明白，這就是他的風(fēng)格——簡(jiǎn)單快捷營(yíng)養有效：

我們之所成功，是因為做了幾件事：1，確定清晰的產(chǎn)品方向和目標，并毫不動(dòng)搖地堅持走下去;2，給團隊建立起可以快速驗證設計的研發(fā)能力，實(shí)現持續改善，不走捷徑;3，團隊實(shí)現自組織，保持開(kāi)放心態(tài)，不斷提供指導，充分信任和授權，每件事想辦法做到極致;4，以商業(yè)價(jià)值為導向，用科學(xué)的方法，根據用戶(hù)反饋優(yōu)化產(chǎn)品。

最難改變的還是人的思想，其實(shí)我們團隊中也有一部分人是抵觸的。比如，對于面對面的溝通，有人覺(jué)得還是文檔可靠;對于自組織，有人覺(jué)得還是要控制。他們沒(méi)有嘗試過(guò)，會(huì )有很多擔心，這很正常。好在我們的方法快速起到效果，解決了幾個(gè)團隊最頭痛的問(wèn)題，同時(shí)對抵觸者更多地做一對一的輔導，也通過(guò)他們非常信任的人去影響他們。最后大家也看到了，我們從非常不信任變成完全信任!相信我，現在的你們，無(wú)敵了!

[本文根據真實(shí)案例改寫(xiě)而成，應被訪(fǎng)者要求隱去真實(shí)姓名，感謝王曉明先生對案例寫(xiě)作提供的支持]

王曉明點(diǎn)評：

王峰面對的是幾乎每個(gè)市場(chǎng)后進(jìn)者的新項目團隊都無(wú)法回避的困境：新人多，缺乏經(jīng)驗，粗放的管理方式，強大的競爭對手……他的勝利讓我不得不說(shuō)，這是一個(gè)以弱勝強和自我救贖的精彩案例。那么，王峰的團隊究竟做了什么?他們不過(guò)是明確了目標并定立了合理的戰略實(shí)現方式——快速驗證、價(jià)值驅動(dòng)與團隊自組織，打造出了一個(gè)輕敏捷戰隊，進(jìn)而實(shí)現產(chǎn)品的戰略意圖。

“快速驗證”能力是打造輕敏捷團隊的第一步，即快速讓產(chǎn)品與用戶(hù)見(jiàn)面，快速驗證產(chǎn)品的設計是否合理，并持續優(yōu)化。這需要團隊建立快速迭代的工作方式，如迭代式開(kāi)發(fā)、看板(故事墻)、站立會(huì )議、數據驅動(dòng)產(chǎn)品設計等。這些方法和實(shí)踐同時(shí)依賴(lài)于先進(jìn)的自動(dòng)化工具，讓一切重復性的工作自動(dòng)化，同時(shí)重視對用戶(hù)反饋信息的收集，并做定量和定性分析，讓“設計-驗證-完善設計”形成閉環(huán)。

商業(yè)價(jià)值是很多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊最難把握的，也是很多產(chǎn)品失敗的根本原因。“價(jià)值驅動(dòng)”需要管理者和團隊一起設定清晰合理的業(yè)務(wù)目標，讓所有團隊成員都知道什么才是最有價(jià)值的事情，進(jìn)而明白任務(wù)優(yōu)先級程度，讓整個(gè)團隊專(zhuān)注于商業(yè)目標。

當團隊目標明確，并專(zhuān)注于最高優(yōu)先級的任務(wù)時(shí)，就要充分授權給他們，讓團隊自我組織做決策，自主制定計劃，自主協(xié)作，并完成任務(wù)，這樣才能最大限度發(fā)揮其特長(cháng)，保證組織的高效運行。當項目信息完全透明時(shí)，團隊就能隨時(shí)隨地了解項目和每個(gè)人的工作計劃及進(jìn)展，每個(gè)人自然而然地就有了壓力，也有了動(dòng)力。

“團隊自組織”可以給公司帶來(lái)意想不到的驚喜。我在騰訊輔導了一個(gè)項目，把強制性分配任務(wù)的項目經(jīng)理領(lǐng)導方式，轉變?yōu)閯澐中〗M，每個(gè)小組自己商量和決策，讓每個(gè)人選擇自己的工作而不是分配任務(wù)的方式，結果團隊在兩個(gè)月之內效率翻了一番。整個(gè)過(guò)程并沒(méi)有要求團隊加班加點(diǎn)，但這就是自組織的力量所在。

從王峰的案例可以看出，在一個(gè)組織轉型為“輕敏捷”團隊的過(guò)程中，不但需要一把手的支持，更需要如李成這樣經(jīng)驗的專(zhuān)家輔導。國內不少公司還沒(méi)有養成“引入外腦”的習慣。而絕大多數國外的領(lǐng)先企業(yè)每次變革轉型或并購，都是在有經(jīng)驗的外部專(zhuān)家輔導下完成的。由于與內部各個(gè)利益相關(guān)方?jīng)]有利益關(guān)系，外部專(zhuān)家可以更客觀(guān)地從第三方的立場(chǎng)幫助企業(yè)設計科學(xué)的解決方案，并通過(guò)方案試運行的過(guò)程中不斷地溝通交流，平衡利益關(guān)系，最終實(shí)現轉型目標。

【作者簡(jiǎn)介】

王曉明：敏思特咨詢(xún)首席合伙人，組織轉型導師;現為騰訊高級管理顧問(wèn)，創(chuàng )新工場(chǎng)特聘導師;他是華為首位敏捷組織轉型咨詢(xún)師，也是“輕敏捷”和“阿拉丁”敏捷組織轉型框架(aaladdin.com)的創(chuàng )始人。