蘋(píng)果勝在用互聯(lián)網(wǎng)的DNA改造傳統行業(yè)

1965年是以IBM為代表的大型計算機時(shí)代，1980年是微軟pc時(shí)代，1995年是雅虎之后以谷歌為代表的pc互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，現在是以蘋(píng)果為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。這四個(gè)時(shí)代，唯有蘋(píng)果都經(jīng)歷過(guò)。

為什么蘋(píng)果哪個(gè)時(shí)代都經(jīng)歷過(guò)了呢？還用周鴻祎(微博)的話(huà)，“在這個(gè)劇烈的革命當中，每個(gè)公司的基因決定了它的成敗”。

iPhone真的是買(mǎi)硬件嗎？iPad真的是賣(mài)硬件嗎？蘋(píng)果開(kāi)放平臺六七十萬(wàn)的第三方應用軟件替他打造，每天有70款的應用上線(xiàn)。這是什么邏輯？這是互聯(lián)網(wǎng)的邏輯。蘋(píng)果沒(méi)有做互聯(lián)網(wǎng)，卻有了所有操作互聯(lián)網(wǎng)的公司和企業(yè)。

索尼被蘋(píng)果打敗了。索尼前總裁出井伸之解釋索尼失敗的根本原因時(shí)候說(shuō)了這樣一句話(huà)，“互聯(lián)網(wǎng)DNA的公司利用新的技術(shù)、新的模式更加地貼近消費者，他們收集大量的數據并形成預判，從長(cháng)遠來(lái)看，以供應鏈管理見(jiàn)長(cháng)的制造型企業(yè)都將淪為平臺型企業(yè)的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

馬云的局，江湖第一。

此言所指阿里巴巴76億美元回購雅虎持有的阿里股份的50%。股權回購完成，馬云擺脫了阿里巴巴籌謀新局最大的障礙。

在股東、董事層面建立新的架構，保持穩定，減損內耗，開(kāi)啟阿里集團新局。曾任雅虎中國總經(jīng)理的謝文這樣解讀阿里回購雅虎股票。

事實(shí)上從2007年阿里巴巴旗下B2B業(yè)務(wù)成功上市之后，管理層就已經(jīng)開(kāi)始謀求在整個(gè)集團內更大的話(huà)語(yǔ)權。

作為中國互聯(lián)網(wǎng)的代表人物，馬云不乏爭議，近幾年尤甚。支付寶的股權上與雅虎的恩怨糾葛，淘寶商城提高收費標準的新規招致商戶(hù)集體反對，眼下與谷歌關(guān)于阿里云OS的論戰。

在今年的網(wǎng)商大會(huì )上，馬云說(shuō)，過(guò)去一年，“我們獲得了非常多的不該屬于我們的榮譽(yù)”，“也得到了很多不該屬于我們的指責”。

不管怎樣，馬云和阿里巴巴一定是中國互聯(lián)網(wǎng)史的重要篇章。

如果不說(shuō)淘寶改變了世界，至少改變了中國。

淘寶從十年前交易額的一個(gè)億，到十年后的一萬(wàn)億，變化一萬(wàn)倍。正如馬云所說(shuō)：“網(wǎng)商從一個(gè)概念到今天變成落地，到今天變成中國主要的一個(gè)商幫力量，在改變著(zhù)、影響著(zhù)中國。”

有一些商戰，在口水、熱鬧退去之后，逐漸被人淡忘；還有一些商戰卻在歷史鉤沉中，彰顯深意，開(kāi)啟了一個(gè)新時(shí)代，引爆了“消費習慣代際性變遷”，構建了商業(yè)的新版圖。

這才是商戰在褪去野蠻的表象之后，而要追溯的價(jià)值本源。

一場(chǎng)“價(jià)格戰”暴露多少問(wèn)題

降價(jià)帶來(lái)的流量劇增，直接導致了部分網(wǎng)站的宕機；訂單的激增，對后續服務(wù)提出了嚴峻的考驗。

京東挑起的“價(jià)格戰”的后遺癥很快就顯現出來(lái)，僅南京一地，在8.15之后短短兩周時(shí)間里，12315投訴舉報中心接到對三家電商的投訴209件。久久不發(fā)貨、退貨后遲遲不退款、缺少售后服務(wù)是投訴的重點(diǎn)。

“假如生產(chǎn)廠(chǎng)家在價(jià)格戰中沒(méi)有利潤，甚至是虧損經(jīng)營(yíng)，充當炮灰，廠(chǎng)商們是不可能提供后續服務(wù)的，更不可能對消費者有持續創(chuàng )新。”馬云對價(jià)格戰的手段頗為不屑，“如果真是為了消費者而進(jìn)行的價(jià)格戰，你的對手是傳統的既得利益群體和模式，那是一場(chǎng)持久的，單調，生態(tài)系統的競爭。如果是為了殺死對手的價(jià)格戰，那是一種殺敵一千、自傷八百的蠻力街頭打架。”他頗有些諷刺意味地說(shuō)，價(jià)格戰“帶有很濃重的上世紀工業(yè)時(shí)代的痕跡”，現在企業(yè)挑起商戰，除了擁有現代技術(shù)、設備、資金外，“更需要互聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)思想”。

不過(guò)，劉強東導演的此“價(jià)格戰”應該非彼“價(jià)格戰”。

財經(jīng)作家吳曉波說(shuō)，這是一場(chǎng)蓄謀已久的“測試戰”，是京東和蘇寧對各自的高流量沖擊力、物流承受力、制造商供應鏈、資本關(guān)系等能力的全面測試。這僅僅是一場(chǎng)規定時(shí)間、規定地點(diǎn)內雙方共同發(fā)動(dòng)的戰役，而不是你死我活的決勝時(shí)刻。

在“京蘇美之戰”暫告一段落后，劉強東也這樣對外解析發(fā)動(dòng)這次“戰爭”的原始目的：“我們打價(jià)格戰，不是為了把國美蘇寧的用戶(hù)拉到京東來(lái)，而是為了把線(xiàn)下的用戶(hù)拉到線(xiàn)上來(lái)。”

如果說(shuō)，在這場(chǎng)“價(jià)格大戰”中各方都將以自己的方式宣布勝利的話(huà)，其最重要的戰果如吳曉波所言，是消費者習慣的決定性轉移。

據易觀(guān)智庫調查顯示，從流量上來(lái)講，8.15價(jià)格戰的各家平臺均有斬獲，京蘇增長(cháng)最為迅猛，蘇美線(xiàn)下利潤受挫。同時(shí)媒體的采訪(fǎng)發(fā)現，即使是貨比三家的街頭老年人們，已經(jīng)在向子女、鄰居學(xué)習網(wǎng)購技巧，線(xiàn)上比價(jià)已經(jīng)成為購買(mǎi)家電的公認的第一步。民眾尤其是那些遠離互聯(lián)網(wǎng)的消費者的消費習慣正在改變。

互幫國際副總裁馬旗戟也認為，“這一撥的價(jià)格戰，除了各方高管在微博上的針?shù)h相對引發(fā)的大規模網(wǎng)絡(luò )傳播，眾多傳統媒體特別是央視的報道、發(fā)改委的介入，讓家電的網(wǎng)購特性或者這樣一種業(yè)態(tài)被更多的中國消費者接受，特別是三四線(xiàn)城市或者鄉鎮一帶，他們對電子商務(wù)的了解會(huì )更深。從價(jià)格戰本身的結果來(lái)看，對行業(yè)或者說(shuō)對市場(chǎng)是正向結果大于負向結果。”

換句話(huà)說(shuō)，京東、蘇寧、國美三方“聯(lián)手”，對依舊停留在線(xiàn)下的家電消費者進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于電子商務(wù)的市場(chǎng)教育。以往，京東曾和中關(guān)村的3C賣(mài)家為敵，和當當網(wǎng)及其創(chuàng )始人李國慶(微博)為敵，這些對手在體量上已經(jīng)無(wú)法超過(guò)年銷(xiāo)售額接近300億元的京東。8.15的纏斗把中國的零售渠道中擁有上千億銷(xiāo)售額的企業(yè)——蘇寧、國美拉了進(jìn)來(lái)。

“而且讓他們看到自己進(jìn)行在線(xiàn)化轉型時(shí)的進(jìn)展和成果，最重要的是自己的‘短板’”。馬旗戟相信這對蘇寧、國美進(jìn)行在線(xiàn)化轉型也有積極一面的意義，“在某種程度上來(lái)講，價(jià)格戰對于蘇寧這種典型的傳統家電企業(yè)，線(xiàn)上線(xiàn)下整個(gè)銷(xiāo)售鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的構建，是有推動(dòng)作用的。讓蘇寧等傳統零售渠道對電商的認識從過(guò)去的‘戰術(shù)重視，戰略輕視’，到現在的‘戰術(shù)、戰略皆重視’。”

“重新發(fā)明”的價(jià)值

“每個(gè)人都恨自己的手機，說(shuō)明還沒(méi)有一部好手機。這就是機會(huì )”。

當年喬布斯這樣向媒體解釋?zhuān)麨楹我诩t海一片的手機市場(chǎng)中推出iPhone。

于是，我們看到了手機被重新發(fā)明，看到在很長(cháng)一段時(shí)間里蘋(píng)果的iPhone 在智能手機的天地里一騎絕塵，看到了手機產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)格局的被顛覆和被改寫(xiě)。

沒(méi)有創(chuàng )造產(chǎn)品上的驚喜，加上提前被“劇透”的iPhone 5，越發(fā)讓“果粉”懷念喬布斯時(shí)的蘋(píng)果新品發(fā)布會(huì )。

商戰的最高境界是改寫(xiě)市場(chǎng)規則，創(chuàng )新商業(yè)模式，重塑市場(chǎng)格局，甚至改變世界。

1997年到2003年，蘋(píng)果側重于產(chǎn)品創(chuàng )新，用產(chǎn)品去和微軟、IBM競爭，市值并不理想。2003年，喬布斯發(fā)布iTunes在線(xiàn)音樂(lè )商店，以新的商業(yè)模式顛覆市場(chǎng)，蓋茨在發(fā)送給微軟Windows Media和MSN團隊的郵件中寫(xiě)道：?jiǎn)滩妓乖俅伟盐④洿蛄藗€(gè)措手不及。

當蘋(píng)果在2007年第一次推出iPhone時(shí)，諾基亞不無(wú)嘲諷地表示，“喬布斯先得把品牌知名度轉化為市場(chǎng)份額。”之后的五年里，世界被改變。

真正的創(chuàng )新絕不局限于新技術(shù)的發(fā)明和商業(yè)化，喬布斯的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的商業(yè)模式相結合。iTunes + iPod的組合開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，讓數字音樂(lè )下載變得更加簡(jiǎn)單易行；iPhone的問(wèn)世將計算機領(lǐng)域、通訊產(chǎn)業(yè)、媒體產(chǎn)業(yè)等相互結合，推翻了以往手機簡(jiǎn)單通訊模式，實(shí)現移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入和軟件下載功能……

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)利用規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟以及成本優(yōu)勢，在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內一步步擴張，長(cháng)成一頭兇猛的獅子。而在信息技術(shù)時(shí)代，最可怕的并不是“獅子”，而是那些從隔壁無(wú)聲無(wú)息滲入你所在產(chǎn)業(yè)的“怪獸”，他們只是敲了敲門(mén)，隨手便推倒了你家的墻壁。

蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜、facebook等都仿佛那些隔壁敲門(mén)的“怪獸”，他們已經(jīng)在爭奪新商業(yè)世界的話(huà)語(yǔ)權。

當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)洶涌而至時(shí)，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能捕獲更多的機會(huì )嗎？

馬云為大阿里構建的戰略分三步走：第一步是平臺戰略，通過(guò)把大阿里旗下七大業(yè)務(wù)體(阿里巴巴的國外、阿里巴巴的國內、一淘、淘寶、天貓、聚劃算、云計算)建立成平臺經(jīng)濟，為所有的小企業(yè)搭建一個(gè)平臺。第二步是金融，用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去支撐整個(gè)社會(huì )未來(lái)金融體系的重建；第三步是數據，希望把阿里系積淀的大量數據為國家做出一個(gè)“商業(yè)”氣象預報臺。

轉型的第一步，自明年一月一日開(kāi)始，整個(gè)阿里集團將由自己直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。

事實(shí)總是在用歷史的眼光回望時(shí)，才變得更加清晰和完整。

現在看來(lái)，馬云當年創(chuàng )立C2C網(wǎng)站淘寶，步步相逼，在中國市場(chǎng)挑戰eBay，實(shí)則為今天的大阿里埋下了重要棋子。

他不僅僅為救B2B而進(jìn)入C2C，并且為了贏(yíng)C2C還進(jìn)入另外兩個(gè)領(lǐng)域——即時(shí)通信和在線(xiàn)支付。

淘寶和支付寶，不僅成為eBay在中國久攻不下的兩座橋頭堡，而且為“B2B2C”更大的電商棋局布子。

打掃戰場(chǎng)后，馬云回溯：“免費策略并非為了打敗eBay，而是覺(jué)得C2C網(wǎng)站的路很長(cháng)，免費是為了培育市場(chǎng)。搞死別人就是搞死自己，當一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司達到壟斷時(shí)，他的互聯(lián)網(wǎng)的精神就會(huì )喪失，這是很危險的。”

商戰的頂級高手，是開(kāi)宗立派，開(kāi)創(chuàng )一個(gè)行業(yè)，創(chuàng )新一種模式，讓萬(wàn)人受益。馬云的阿里巴巴和淘寶已經(jīng)做到了。“后馬云時(shí)代”的大阿里，可能成長(cháng)為改變新商業(yè)世界版圖的“怪獸”嗎？

電商不應該只是渠道

電商現在只是把自己當成一個(gè)銷(xiāo)售渠道，沒(méi)有深入去細化，它可以在整個(gè)銷(xiāo)售的過(guò)程，跟客戶(hù)進(jìn)一步維護關(guān)系，在產(chǎn)品的生命周期里面再做些思考，現在它們只是很片面地參與其中，獲取很小的一塊價(jià)值。

我們看比較成熟的電商，比如亞馬遜，它要賣(mài)書(shū)，它會(huì )來(lái)創(chuàng )新，對整個(gè)電子出版這個(gè)行業(yè)來(lái)做一些創(chuàng )新的舉動(dòng)。比如它推出kindle，推電子出版，甚至它自己變成一個(gè)電子出版商，這些都是它重新從戰略的角度去考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不只是把自己定位為賣(mài)書(shū)。

如果從這個(gè)角度去考慮，就會(huì )引申出很多不同的戰略發(fā)展機會(huì )。而不只是我要做大，做規模，不賺錢(qián)也賣(mài)，虧本也賣(mài)，這么一來(lái)可能沖了一時(shí)的規模，沖了一些業(yè)績(jì)，不管是為了上市也好，為了融資的一些協(xié)議也好，但都是著(zhù)眼于短期的決策。