■ 文/杰克·菲利普斯 國際績(jì)效改進(jìn)協(xié)會(huì )主席、投資回報率研究所總裁

帕蒂·菲利普斯 投資回報率研究所首席執行官

■ 編譯/陳致中

“讓我看到利潤(SHOW ME THE MONEY)！”這其實(shí)是老話(huà)一句，尤其在商業(yè)領(lǐng)域更是如此。任何類(lèi)型的組織，都想要知道自己投資的實(shí)際價(jià)值。不過(guò)，價(jià)值評估的方法才是創(chuàng )新之處。

為什么是當下？

在過(guò)去十年間，許多因素促使人們愈來(lái)愈重視對方案或項目的衡量，其中也包括對其財務(wù)貢獻和ROI的衡量。這些因素改變了過(guò)去我們定義項目或方案“成功”的方式。

項目失敗

幾乎每個(gè)組織在績(jì)效改進(jìn)項目上都遭遇過(guò)失敗——項目走偏，成本嚴重超標，未能兌現承諾等。項目失敗的災難不僅發(fā)生在企業(yè)，政府單位和非營(yíng)利組織也不遑多讓。許多批評家都認為，如果能按照以下的做法，許多失敗其實(shí)是可以避免的：

·項目從一開(kāi)始就是基于正當的需求

·從一開(kāi)始就做了足夠的規劃

·在整個(gè)過(guò)程中持續收集數據，以確保項目按部就班地實(shí)施

·對項目產(chǎn)生的影響進(jìn)行研究，以詳細論證項目的貢獻

然而不幸的是，上述這些步驟往往被無(wú)意識地忽略，沒(méi)有得到充分理解，甚至被有意識地規避掉。因此，更多的注意力必須放在項目的可評估性以及權責關(guān)系上。

項目成本

績(jì)效改進(jìn)解決方案所耗費的成本與日俱增。隨著(zhù)成本上升，績(jì)效改進(jìn)方案往往成為組織內部其他人攻擊的目標，他們希望把這筆錢(qián)用在對他們有利的地方。在今天，許多方案不再只被視為經(jīng)營(yíng)成本，更被視為一種投資，這就要求對預算進(jìn)行更精明的分配。以美國企業(yè)的學(xué)習與發(fā)展活動(dòng)為例，學(xué)習與發(fā)展無(wú)疑是企業(yè)的重要職能，它為員工帶來(lái)新的技能以及技術(shù)；但在差不多20年前，許多公司高層還把這項活動(dòng)視為無(wú)聊的、浪費資源的做法。到如今，美國企業(yè)每年在學(xué)習和發(fā)展上的直接投入據估計超過(guò)1000億美元，其中一些大企業(yè)每年在組織學(xué)習和發(fā)展上投資近10億美元。

可衡量性趨勢

在世界任何地方、任何類(lèi)型的組織中，提升可衡量性(Accountability)的趨勢都無(wú)處不在。如今，幾乎所有職能、程序、項目或是方案，都被以遠比過(guò)去更嚴格的標準在審視。組織中的各類(lèi)職能都試圖準確衡量自身創(chuàng )造的價(jià)值，以證明本身在組織中的重要性。

程序改進(jìn)措施

ROI及其他財務(wù)衡量方式的重要性與日俱增，另一個(gè)原因是新的組織改進(jìn)措施已然被大多數企業(yè)采用，特別是在北美、歐洲和亞洲。這些措施在兩方面提高了“展現項目?jì)r(jià)值”的必要性。首先，程序本身往往就會(huì )創(chuàng )造一種鼓勵衡量?jì)r(jià)值的文化；其次，變革程序本身也需要展現其價(jià)值，在這過(guò)程當中，一系列衡量項目?jì)r(jià)值的工具，例如ROI，也會(huì )跟著(zhù)導入。

管理者的商業(yè)關(guān)注

過(guò)去，政府、非營(yíng)利組織和一些私人企業(yè)的幕僚部門(mén)管理者，通常都缺乏商業(yè)背景。然而，今天就大不一樣了。如今大多數這類(lèi)管理者都具有商業(yè)背景、受過(guò)正式企業(yè)管理教育，或至少十分關(guān)注商業(yè)議題。這些新的管理者對利潤極度重視，并且具備良好的運營(yíng)和財務(wù)知識。他們往往采用商業(yè)的方式來(lái)管理自己所在的部門(mén)，并把ROI列為戰略的重要考量。由于他們的背景，ROI變成十分熟悉的詞匯。他們在求學(xué)階段學(xué)過(guò)ROI，并且會(huì )把這一方法用在設備采購、設施建造，乃至于收購新公司的決策上。換句話(huà)說(shuō)，他們非常了解ROI，并且比誰(shuí)都迫切想要運用ROI。

項目管理的成長(cháng)

很少有像項目管理這樣成長(cháng)快速的管理程序了。僅僅20年前，還很少有組織意識到項目管理的重要性；而在今天，項目管理協(xié)會(huì )(PMI)——它為專(zhuān)業(yè)項目經(jīng)理提供三個(gè)層級的認證——已經(jīng)有了超過(guò)20萬(wàn)名成員，遍布125個(gè)國家。很多職位都被調整或再造，以聚焦在項目上。隨著(zhù)項目管理解決方案、工具和程序的采用愈來(lái)愈普遍，相應地也提高了衡量績(jì)效改進(jìn)項目有效性的需求。

基于證據的管理

近年另一項重要趨勢是基于事實(shí)的(Fact-Based)或基于證據的(Evidence-Based)管理?；谧C據的管理，其背后的邏輯是，通過(guò)提供更好、更深入的事實(shí)數據，幫助領(lǐng)導者更好地工作；其基本信念是，我們應該赤裸裸地面對關(guān)于哪些項目有效、哪些項目無(wú)效的事實(shí)，并在全面了解的前提下，拒絕那些沒(méi)有道理的項目(過(guò)去這些項目很可能在一團和氣的氛圍下被通過(guò))，這將有助于提升組織績(jì)效(Pfeffer&Sutton, 2006)?；谑聦?shí)的管理促進(jìn)了各種測量指標的運用，包含ROI。此外還強調組織決策當中綜合考慮人、產(chǎn)品、項目和程序的重要性。

費用削減

幕僚部門(mén)經(jīng)常被視為成本、組織的負擔，甚至是不必要的花費。許多管理人員經(jīng)常采取外包、自動(dòng)化(用設備來(lái)取代人力)或是削減費用等做法，這些做法都取得了很大的進(jìn)展。而績(jì)效改進(jìn)部門(mén)就和其他幕僚部門(mén)或管理部門(mén)一樣，必須設法展現自身存在的價(jià)值。

標桿管理的局限

許多管理者都癡迷于標桿管理，他們試圖用標桿來(lái)比較任何程序、職能以及管理活動(dòng)；然而，標桿管理是有局限的。首先，所謂的“最佳實(shí)踐”(Best Practice)有時(shí)很難捉摸，標桿管理當中涉及到的企業(yè)或部門(mén)，未必真的代表最佳實(shí)踐。事實(shí)上，有時(shí)恐怕正好相反，很多所謂“標桿研究”是由企業(yè)自己付費完成的，目的是把自己打造成“最佳實(shí)踐”。此外，一家企業(yè)所需要的東西，其他企業(yè)未必也需要，所以對于特定程序或職能的標桿學(xué)習，起到的作用有限。最后，標桿管理的數據往往缺乏財務(wù)信息，其中幾乎沒(méi)有(或者很少)反映出ROI等真實(shí)的財務(wù)貢獻。因此，管理者必須通過(guò)更直接的內部管理程序，來(lái)體現項目的財務(wù)效益。

高管層對財務(wù)價(jià)值的偏好

企業(yè)高管對財務(wù)貢獻以及ROI的興趣與日俱增，許多關(guān)注預算的高管們，都因為缺乏有效的衡量指標而感到挫折，并因此尋求ROI的幫助?，F在他們對ROI以及財務(wù)貢獻度的關(guān)注，已經(jīng)拓展到以往并不太重視此類(lèi)指標的部門(mén)以及職能方面。多年來(lái)，一些職能、幕僚部門(mén)的管理者總是告訴高管們，他們的部門(mén)貢獻無(wú)法用數字來(lái)衡量，并希望高管們毫無(wú)保留地信任他們。然而，今天的高管已經(jīng)不吃這一套了：就像銷(xiāo)售部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)一樣，他們如今也要求職能部門(mén)拿出可靠的數字來(lái)證明自身價(jià)值。

上述種種因素，都要求組織改變績(jì)效衡量的方法，把ROI以及財務(wù)影響囊括進(jìn)來(lái)。

數據類(lèi)型及測量重點(diǎn)

在績(jì)效改進(jìn)方案或項目的實(shí)施過(guò)程中，ROI衡量方法和所需監測的數據種類(lèi)都是極為豐富的。這些數據可以分為幾個(gè)等級：圖表1展示了不同級別的數據，以及它們的衡量焦點(diǎn)。

等級0代表的是項目的詳細投入數字，包含牽涉的人力、時(shí)間、焦點(diǎn)，以及項目成本。相較于項目貢獻，這個(gè)級別的數據更多是圍繞著(zhù)項目投入，它展現的是為了特定項目所付出的努力、組織的承諾以及支持。對一些人來(lái)說(shuō)，這就代表了項目的價(jià)值。然而事實(shí)上，付出巨額的成本以及努力，并不意味著(zhù)組織一定能夠獲得回報。

反應與認知價(jià)值(Reaction and Perceived Value，等級1)代表項目?jì)r(jià)值衡量的起點(diǎn)。反應數據表明的是項目的參與者(包括利益相關(guān)者)對項目的贊成或反對程度。衡量的重點(diǎn)是必須聚焦在項目?jì)热萆?，集中在項目的有用性、關(guān)聯(lián)性、重要性以及適切性等議題上。這個(gè)級別的數據是代表項目有可能成功的第一個(gè)信號；同時(shí)，這些數據也為項目領(lǐng)導者提供了有用的信息，協(xié)助他們做出調整，以取得更好的結果。

下一個(gè)級別是學(xué)習和信任(Learning and Confidence，等級2)。任何一個(gè)程序、項目或是專(zhuān)案都含有學(xué)習的成分。對一些項目(如聚焦在新技術(shù)、新系統、新能力以及新程序的項目)而言，學(xué)習更是關(guān)鍵因素。對于其他項目，如新政策或新流程而言，學(xué)習的重要性較低，但依然是確保項目成功必不可少的一個(gè)環(huán)節。無(wú)論如何，衡量學(xué)習效果對預測項目成功而言都很關(guān)鍵。這一級別的衡量指標聚焦在習得技能、知識、能力、能耐、信心，以及聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )等方面。

應用與實(shí)施(Application and Implementation，等級3)衡量的是項目或專(zhuān)案是否充分得到應用和實(shí)施。如果追求利潤是最終目標的話(huà)，有效實(shí)施就顯得十分重要。這是所有數據類(lèi)別中最重要的一類(lèi)，但也是最容易失敗的一環(huán)。研究顯示，差不多有一半的績(jì)效改進(jìn)項目，在實(shí)施階段都沒(méi)能取得期望的效果。這個(gè)級別的衡量指標，包含習得新知識或信息的應用情況、任務(wù)完成度、新技能的使用頻率以及成功率，以及據此完成的工作，當然還包括項目實(shí)施過(guò)程中遇到的障礙和助力。這一級別的數據，能夠清晰展現組織對于知識、技能轉移以及態(tài)度轉變方面所提供的支持。

第4個(gè)級別是影響與結果(Impact and Consequences)，對于了解績(jì)效改進(jìn)項目對企業(yè)的影響至關(guān)重要。這一級別的數據也是贊助者和其他高管們所關(guān)心的。此類(lèi)數據展示出與項目有關(guān)的產(chǎn)出、生產(chǎn)力、收益、質(zhì)量、時(shí)間、成本、效率以及顧客滿(mǎn)意度等方面的改變。對一些人而言，這一級別就代表著(zhù)項目存在的最終價(jià)值：也就是展現項目對于組織中各類(lèi)群體以及體系的影響。沒(méi)有這一級別的數據，就無(wú)法證明項目是否“成功”。在獲得這一級別的數據后，還必須在特定指標上，把本項目的影響與其他因素的影響分離開(kāi)來(lái)(也就是衡量項目的“凈效果”)。沒(méi)有做到這一步，數據的說(shuō)服力就顯得不足。

ROI(等級5)顯示的是項目的財務(wù)貢獻與其耗費成本之間的比較。通常用成本/效益比(Benefits-to-Costs Ratio)、ROI比值，或是投資回收期(Payback Period)來(lái)衡量。獲得這一級別的數據需要兩步驟：首先，項目的影響和結果(等級4)必須被轉換成貨幣價(jià)值；其次，對項目的成本必須有精確的估計。

除了上述5個(gè)級別的結果以及對初始投入的估計(等級0)之外，事實(shí)上還存在第6類(lèi)的數據(不過(guò)不能稱(chēng)為第6級)：項目的無(wú)形利益。有些利益無(wú)法以貨幣價(jià)值來(lái)衡量，但毋庸置疑的是，它們對衡量項目成功依然無(wú)比重要。