“對不起，我們只做比薩。”“比薩陳”在自己的樂(lè )凱薩比薩店門(mén)口掛出了這樣的一個(gè)牌子，以對抗必勝客。“必勝客提出了‘Pizza & more’，甚至連魚(yú)丸米線(xiàn)都能出現在菜牌中。你本來(lái)是個(gè)鉛球，刀槍不入，現在被吹成了籃球、氣球，而我是根針，我越做越尖，最終把你戳破。”

比薩陳原名陳寧，曾是IT人士，如今做比薩做得越來(lái)越有感覺(jué)。今年，原本在深圳有13家分店的棒約翰，與必勝客惡斗了兩年后，連續關(guān)閉了9家分店，而樂(lè )凱薩卻從2家開(kāi)到6家，上月，這家比薩店在深圳最旺的商圈，金光華-國貿的廣場(chǎng)上開(kāi)了首家旗艦店，而這一切都沒(méi)有任何的風(fēng)投或PE介入。

比薩陳來(lái)自大西北的大山，在電子科技大學(xué)學(xué)了4年計算機科學(xué)之后，順理成章地進(jìn)入IT行業(yè)。工作3年后，他對土豆產(chǎn)生了興趣，開(kāi)始了以“倒賣(mài)”土豆為生的第一次創(chuàng )業(yè)，遺憾的是此次創(chuàng )業(yè)失敗了。此后，風(fēng)投將他“儲備”起來(lái)，并將其“空投”到一家全國知名的餐飲連鎖，任高管負責改制工作。那時(shí)他才26歲。

2009年，年僅28歲的比薩陳再次創(chuàng )業(yè)。那年，恰好必勝客與棒約翰兩大比薩品牌在深圳跑馬圈地，后者接連開(kāi)出13家分店，接著(zhù)便是價(jià)格戰。他看到了機會(huì )，“在漢堡被普及之后，下一個(gè)肯定是比薩。”業(yè)內有種說(shuō)法，人均GDP 1000美元是屬于漢堡的時(shí)代，達到4000美元后，則進(jìn)入了披薩的世紀。

陳寧想到了土豆，想到了IT，他將過(guò)去的經(jīng)驗統統整合進(jìn)一張小小的比薩里，做出了一個(gè)與眾不同的比薩品牌—樂(lè )凱薩。他的比薩有IT味道。

IT味道

經(jīng)濟學(xué)家馬光遠、金蝶副總裁郝東勝都是樂(lè )凱薩的?？?。有一次，金蝶董事長(cháng)徐少春甚至帶了整個(gè)董事會(huì )去吃。IT出身的比薩陳，難道做出來(lái)的比薩也有IT味道?

比薩陳確實(shí)喜歡用IT知識對比比薩行業(yè)。他說(shuō)，手機發(fā)展了十幾年，才有喬布斯打破鍵盤(pán)的魔咒。但比薩不用，餐飲更多的是一個(gè)微創(chuàng )新的過(guò)程，廚師不需要發(fā)明一道菜，不需要創(chuàng )造一類(lèi)食品，只需要調整食材的搭配，就能夠創(chuàng )造出新的菜品、新的食材加工方式，食客也許還不知道有這樣的吃法。

比薩原產(chǎn)自意大利那不勒斯，到美國后，人們在里面加了菠蘿，酸酸甜甜打開(kāi)了味蕾的感覺(jué)、讓人食欲大增，夏威夷披薩就成了經(jīng)典。后來(lái)，快樂(lè )蜂的招牌漢堡也用了這樣的思路，一塊完整的菠蘿下面墊著(zhù)一塊牛肉，口感很好，成了當地最受歡迎的漢堡。

理解了比薩的微創(chuàng )新方法論之后，比薩陳開(kāi)始搜羅大量的資料，做了無(wú)數次試驗，甚至專(zhuān)門(mén)請教了國外的大廚，做出了正宗的意大利比薩，但始終吸引不到客人進(jìn)來(lái)。最終，他想起了他“倒賣(mài)”過(guò)的土豆，將那種獨特的“厚感”融入到比薩濃烈的奶酪里。憑借這款土豆比薩，他的銷(xiāo)路一下子就打開(kāi)了。接著(zhù)，他又推出了榴蓮比薩，并令其名聲大噪。

然而，比薩終究不是高技術(shù)的產(chǎn)品，沒(méi)有門(mén)檻，制作方式都差不多，所謂的特色，也不過(guò)添加了一些新奇的材料：土豆、榴蓮……這些材料誰(shuí)不會(huì )復制呢?比薩陳的榴蓮披薩大賣(mài)后，深圳乃至全國各地的同行都紛紛模仿他推出了同類(lèi)的產(chǎn)品。這比IT界的山寨速度更快。

產(chǎn)品被復制，比薩陳覺(jué)得沒(méi)有什么可怕，他甚至在微博上公開(kāi)原材料、配方等“機密”。因為他已經(jīng)儲備了大量新品，如粗糧餅底、蕎麥餅底、芒果比薩，還有很多讓人意想不到的原料，“大家抄這一款，我下一款已經(jīng)出來(lái)了。”

在增加新品推出速度和數量之外，比薩陳還從價(jià)格策略和產(chǎn)業(yè)鏈控制上做起了文章。他先將低端榴蓮比薩大幅降價(jià)，直接把行業(yè)的利潤空間封死。接著(zhù)，他一口氣推出了數款高端的榴蓮比薩，并把原材貨源都買(mǎi)斷。

比薩陳透露了封鎖對手的秘密。因為他的原材料馬來(lái)西亞“貓山王榴蓮”價(jià)格很高，貨源很少，全國只有兩個(gè)代理商，一個(gè)在上海、一個(gè)在廣州。同時(shí)，這款榴蓮能買(mǎi)到的時(shí)間很短，因為當季出口碰上穆斯林的齋月與馬來(lái)西亞的國慶節，當地會(huì )停止全部出口活動(dòng)，“我在有限的時(shí)間把全部能買(mǎi)的貨買(mǎi)斷了。這樣，一方面可以拿到低價(jià)，另一方面對手就沒(méi)有貨源了。”

此前，大部分人都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)“貓山王榴蓮”，供應商的貨直接在倉庫爛掉，現在這種售388元的貓山王榴蓮比薩成了深圳不少“吃貨”的追捧對象。

比薩陳將一個(gè)簡(jiǎn)單的榴蓮比薩，劃分了幾個(gè)檔次，以高端的產(chǎn)品補貼低端的利潤，并滿(mǎn)足了不同層次的用戶(hù)需求。這種營(yíng)銷(xiāo)策略其實(shí)就是IT界慣用的伎倆。比薩陳說(shuō)：“即使iPhone這樣革命性的產(chǎn)品也需要強大的營(yíng)銷(xiāo)手段配合，何況是一個(gè)比薩?”言辭中依然少不了IT味道。

挑戰必勝客

用IT營(yíng)銷(xiāo)策略做一個(gè)小而美的比薩店，自然不在話(huà)下。但若拿它挑戰必勝客和棒約翰，是否就自不量力了?

比薩陳講了一個(gè)IT道理：被騰訊復制是IT創(chuàng )業(yè)者常有顧慮，任何一個(gè)領(lǐng)域小公司在巨頭面前，都有這種恐懼，但大公司亦有大公司的弱點(diǎn)，并受到諸多制約。利用大公司體制上的短板，展開(kāi)競爭是比薩陳在狹縫中創(chuàng )業(yè)的突破口。

谷歌研究院院長(cháng)彼得·諾威格有個(gè)著(zhù)名的定律：當一個(gè)公司的市場(chǎng)占有率超過(guò)50%以后，就不要再指望在市場(chǎng)占有率上翻番了。諾威格定律決定了在一個(gè)市場(chǎng)占有主導地位的公司必須不斷開(kāi)拓新的財源，才能長(cháng)盛不衰。到目前為止，開(kāi)拓新的財源的有效途徑只有兩條，擴展或轉型。

一家獨大的必勝客就選擇了前者，大力擴張并實(shí)施多元化產(chǎn)品的策略，試圖通過(guò)引入米飯、粉面等品類(lèi)，蠶食中式快餐市場(chǎng)。在這樣的戰略規劃下，今年必勝客也高調表示，投資7億元再開(kāi)150家分店。

然而，行業(yè)老大這種動(dòng)作，在比薩陳眼里，只會(huì )讓其失去比薩專(zhuān)家的品牌和地位，留給他們這樣的一些創(chuàng )業(yè)者機會(huì )。“你愿意相信一個(gè)比薩專(zhuān)家，還是中餐化的西餐品牌?你愿意吃公司食堂的拉面，還是拉面館的拉面?道理就這么簡(jiǎn)單。”這是比薩陳的邏輯。

巨頭并不可怕，因為在餐飲業(yè)沒(méi)有哪一家大公司可以做到全覆蓋，形成壟斷地位。目前樂(lè )凱薩在深圳已經(jīng)有6家店，明年準備開(kāi)到12家。比薩陳希望，在某些區域的競爭力不弱于必勝客。

比薩陳時(shí)刻警惕著(zhù)跟必勝客保持距離，力求做出自己的風(fēng)格。在店鋪裝修的色調、印刷品的設計等方方面面都刻意避開(kāi)必勝客的影響，“即使你的產(chǎn)品是極具創(chuàng )新性的，但如果你跟它們有一點(diǎn)相像的地方，顧客就會(huì )覺(jué)得你在抄襲。”

此外，比薩陳開(kāi)店的策略一般都是選擇“偏僻”的角落，而且店面就巴掌那么大。與必勝客和棒約翰的大店又形成了明顯的差異化。“小店不僅風(fēng)險小，而且保證了很高的滿(mǎn)座率，時(shí)刻都能坐滿(mǎn)，而到午晚餐時(shí)就讓顧客排隊。我不希望為了兩個(gè)小時(shí)內大家都有位置坐，而讓店鋪在大部分時(shí)間都空著(zhù)。”對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)—將有限資金化整為零，每個(gè)小店都作為一個(gè)獨立的利潤中心，才能在縫隙中不斷生長(cháng)。

比薩陳在海岸城那個(gè)不到10平米的小店，密密麻麻擺了一張大臺，2張小桌子，最多只能坐16人。但這小店一天翻臺最多可達21次。按照人均消費45元，平均每月?tīng)I業(yè)額接近20萬(wàn)元。“我比那些餐飲巨頭靈活，開(kāi)小店容易守住陣地，抓住所在片區的市場(chǎng)，五六年后，優(yōu)勢就會(huì )凸顯出來(lái)。”比薩陳稱(chēng)。

今年初，必勝客宣布計劃在全國范圍內新開(kāi)150家分店，而比薩陳也盤(pán)算著(zhù)在其他城市擴張，現在他已經(jīng)在南京開(kāi)了2家分店。比薩陳的信心還來(lái)自于行業(yè)本身的增長(cháng)空間。來(lái)自英敏特的數據，從2006年至2011年，中國西式快餐的復合年增長(cháng)率高達19%，市場(chǎng)規模達到751億，預計2017年的市場(chǎng)規模將增至1710億，直營(yíng)、連鎖、自營(yíng)等店面數量到將達7萬(wàn)家以上，比2012年增長(cháng)4成。

“漢堡之后是比薩時(shí)代”，比薩陳認為：只要等進(jìn)口奶酪的價(jià)格降下來(lái)，受眾規模就會(huì )迅速擴大。