業(yè)主與租戶(hù)原型位于縱軸的正上方。業(yè)主掌握著(zhù)權力，單方面自上而下制定戰略。他們控制著(zhù)關(guān)鍵資源或市場(chǎng)準入，制定著(zhù)租戶(hù)需要遵守的規定。相比之下，租戶(hù)的權力就小了許多。租戶(hù)自發(fā)決定加入業(yè)主的管轄，但是，一旦加入，就必須同意遵守業(yè)主的規定，沒(méi)有其他選擇。業(yè)主利用自身的優(yōu)勢地位和權力，也就是他們對稀缺資源的控制，來(lái)管理租戶(hù)的行為，以實(shí)現雙方的互利互惠。

1 業(yè)主通過(guò)控制權力基礎來(lái)獲得結構性?xún)?yōu)勢。

2 業(yè)主制定大方向和戰略。

3 業(yè)主明確制訂并強制執行游戲規則。

4 優(yōu)秀租戶(hù)受到認可和獎勵。

5 業(yè)主擁有開(kāi)創(chuàng )先例和化解爭端的權力。

6 隨著(zhù)租戶(hù)數量的上升，業(yè)主的權力不斷增加。

1 業(yè)主通過(guò)控制權力基礎來(lái)獲得結構性?xún)?yōu)勢

業(yè)主通過(guò)對高價(jià)值或稀缺資源進(jìn)行控制來(lái)獲得權力和影響力。例如，資金、準入、關(guān)系等等。租戶(hù)自發(fā)加入，因為可以從中獲得利益。業(yè)主了解自身?yè)碛械慕?jīng)濟或政治特權，并利用這些資源來(lái)維持權力。

1950年代，美國開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)富余時(shí)代，這與大蕭條和二戰時(shí)期的艱苦樸素和勤儉節約形成了鮮明對比。國民生產(chǎn)總值從1940年的2千億美元漲至1950年的3千億美元，而到了1960年代，又躍升到了5千億美元。人們的居住區域規模不斷擴張，紛紛建造新房。隨著(zhù)城里人逐漸向郊區轉移，在1950年代，汽車(chē)的普及成為了那個(gè)時(shí)代的標志。

美國汽車(chē)型號的多樣性和豪華程度造就了空前的街頭盛況，隨處可見(jiàn)各式各樣的尾翼、鮮艷的涂色和閃亮的鉻合金裝飾。到了1950年，底特律三巨頭——通用汽車(chē)、福特和克萊斯勒提供了243種不同的型號的汽車(chē)，幾年之后，三巨頭就控制了94%的美國汽車(chē)市場(chǎng)。

隨著(zhù)消費主義的盛行和經(jīng)濟形勢的好轉，美國工人手中也掌握了新的權力。如果說(shuō)中產(chǎn)階級通過(guò)購買(mǎi)商品來(lái)表現自我，那么工人階級則是通過(guò)加入工會(huì )來(lái)確立社會(huì )地位。在汽車(chē)行業(yè)，華特洛伊澤就是藍領(lǐng)們的代表。

1946年，洛伊澤當選了美國汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )(UAW)主席。4年之后，升任產(chǎn)業(yè)工會(huì )聯(lián)合會(huì )主席。用作家尼爾森李奇坦斯坦的話(huà)說(shuō)，他的名號“底特律最危險的人”實(shí)在是名副其實(shí)。

《時(shí)代》雜志把洛伊澤列入20世紀最重要的100人名單。他因談判技巧高超而享有盛譽(yù)，采取的主要方法是一種被稱(chēng)為“模式談判”的戰術(shù)。UAW首先把目標定在三巨頭中的一家，如果這一家不做出讓步，就把工人從工廠(chǎng)撤走，然后讓這家公司眼睜睜的看著(zhù)競爭對手填補市場(chǎng)上的供貨缺口。

為了避免損失范圍進(jìn)一步擴大，受到影響的這家公司不得不向工會(huì )妥協(xié)，而另外兩家公司也只能乖乖就范。簡(jiǎn)單說(shuō)，洛伊澤從三巨頭中找出一家做示范，以銷(xiāo)售額的下降作為“武器”相威脅。一旦與這家公司在集體協(xié)議的條款上達成一致，就會(huì )把同樣的協(xié)議拿到另外兩家公司面前簽字。

模式談判的做法十分奏效，包括鋼鐵、卡車(chē)運輸、電子和航空公司等其他行業(yè)的工會(huì )紛紛效仿。

UAW的努力，為工人們換來(lái)了更高的薪水、更完善的福利和退休保障，也爭取到了標準的崗位分工、病假、帶薪假期，以及更為舒適的工作環(huán)境。洛伊澤在1970年因飛機事故而離開(kāi)了人世，但他的精神留了下來(lái)。記者羅伯特J薩繆森曾這樣寫(xiě)道，“到1970年代后期，工會(huì )甚至談下了這樣的條款：退休后30年都可以享受到全面的福利。十幾歲進(jìn)工廠(chǎng)的工人，基本上不到50歲就可以退休了。從總體上看，附加福利達到了行業(yè)整體勞動(dòng)力成本的三分之一，而1968年時(shí)，這一部分才占五分之一的比例。”

很快，三巨頭之間在勞動(dòng)力成本上已經(jīng)不存在任何競爭。底特律的所有汽車(chē)廠(chǎng)商提供的薪資水平和工作環(huán)境達到了同樣的標準。UAW創(chuàng )造出了全世界最富有的一群非熟練和半熟練工人。在福利條件普遍惠及到汽車(chē)行業(yè)中的所有工人，同時(shí)行業(yè)中又能提供足夠的就業(yè)崗位的情況下，UAW的業(yè)主地位是不可動(dòng)搖的。工人們的好日子一直持續到了1970年代中期。然而，當日本汽車(chē)廠(chǎng)商進(jìn)入美國之后，石油危機又讓全世界陷入了蕭條，工人的地位因此受到了沖擊。從那時(shí)起，一次業(yè)主與租戶(hù)權力的重整便拉開(kāi)了序幕。

工會(huì )的出現，顛覆了老板與工人這種傳統的寡頭政治，在這其中，工會(huì )領(lǐng)導人華特洛伊澤扮演了業(yè)主的角色。他控制了租戶(hù)(汽車(chē)廠(chǎng)商們)迫切需要的資源——勞動(dòng)力，同時(shí)制定并強制執行了準入規則。

在UAW最輝煌的年代，從1940年代晚期到1970年代中后期，會(huì )員人數翻了三番，從50萬(wàn)一躍而至150萬(wàn)。工會(huì )的權力來(lái)源于其對生產(chǎn)方式的控制。然而，最后還是和租戶(hù)們一樣，未能幸免于宏觀(guān)和微觀(guān)經(jīng)濟形勢的變化。在1970年代的蕭條時(shí)期，當豐田等日本公司掀起一場(chǎng)管理界的變革風(fēng)潮時(shí)，工會(huì )的主張從此便失去了吸引力。

洛伊澤、UAW和底特律汽車(chē)行業(yè)的故事，強調了業(yè)主與租戶(hù)這一架構中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。當前者不再制定規則時(shí)，整個(gè)架構便隨之瓦解。

2 業(yè)主制定大方向和戰略

業(yè)主為租戶(hù)的行為制訂清晰的指導方針。業(yè)主有權力決定如何為自己獲得最大化的價(jià)值，并且，他們通過(guò)這種權力來(lái)引導租戶(hù)的參與，讓租戶(hù)同樣可以從中受益。

1975年，比爾·蓋茨(Bill Gates)和他的朋友保羅·艾倫(Paul Allen)成立了一家軟件公司，取名微軟(Microsoft)。他們?yōu)楣径ㄏ铝艘粋€(gè)使命，要“讓每個(gè)家庭的每張書(shū)桌都能擺上一臺計算機”。用了不到一代人的時(shí)間，夢(mèng)想成真了，微軟也成為了世界上最著(zhù)名的品牌之一。因此，當1994年蓋茨發(fā)布他個(gè)人的新使命時(shí)，全世界的注意力都被他吸引過(guò)來(lái)。

蓋茨的夢(mèng)想，是要為這個(gè)世界上的窮人解決健康問(wèn)題，特別是艾滋病(HIV/AIDS)、瘧疾、肺結核等疾病。他以9400萬(wàn)美元起步，開(kāi)創(chuàng )了自己的慈善基金，也就是今天的比爾與梅琳達·蓋茨基金會(huì )(BMGF)。

沃倫·巴菲特(Warren Buffett)是歷史上最為成功的投資家之一。受到蓋茨投身于慈善事業(yè)的感召，他于2006年宣布，將把他全部資產(chǎn)的85%注資到BMGF基金會(huì )。巴菲特高達370億美元的捐款讓基金會(huì )的捐款總額達到了600億美元，成為至今全世界規模最大的慈善基金會(huì )。

《華盛頓郵報》的醫學(xué)記者蘇珊·歐奇博士(Dr Susan Okie)這樣描述“蓋茨-巴菲特現象”：“比爾與梅琳達·蓋茨樹(shù)立的光輝典型，與他們捐助的金錢(qián)一樣重要?；饡?huì )通過(guò)吸引人們對全球不平等的關(guān)注，也從其他人那里獲得資助，使得參與解決全球性問(wèn)題成為了富豪和名人圈中的一種時(shí)尚。巴菲特的參與正是這種趨勢的寫(xiě)照，而且進(jìn)一步促進(jìn)了趨勢的發(fā)展。”

蓋茨開(kāi)啟了這一影響力的良性循環(huán)。截至2009年底，BMGF基金會(huì )已擁有334億美元資產(chǎn)。目前在100多個(gè)國家設有運營(yíng)機構。其全球伙伴數量巨大，并且一直在增長(cháng)。據《時(shí)代》雜志報導，BMGF基金會(huì )是全球規模最大的基金會(huì )之一。2009年，基金會(huì )撥款30億美元，預計2010年的現金支出將達到350億美元。

本來(lái)，比爾·蓋茨的使命之一，是消除醫療研究領(lǐng)域日益拓寬的鴻溝。肺結核、瘧疾和艾滋病是全世界對人類(lèi)生命構成最大威脅的疾病，卻是研究領(lǐng)域中資金最為短缺的一塊。在過(guò)去，援助人員、政府和國際組織手中非常有限的資金只能用來(lái)應對這些疾病帶來(lái)的某些具體問(wèn)題。而這些疾病是否會(huì )有徹底根除的一天，他們連想都不敢想。比爾·蓋茨的介入則徹底改變了這一現狀。

基金會(huì )有一種磁性吸引力，把全世界的相關(guān)組織、政府、慈善家以及其他一些部門(mén)聯(lián)合到了一起，來(lái)共同應對這個(gè)世界上最嚴重的問(wèn)題。

不可否認，可以跟這樣一個(gè)名人云集的組織搭上關(guān)系，這對許多人都是一件相當有吸引力的事。因此，基金會(huì )吸引到的資金也是其他慈善機構遙不可及的?；饡?huì )計劃每年捐助30億美元，這樣的規模史無(wú)前例。

蓋茨夫婦正在利用他們的權力、財富和影響力來(lái)重新安排世界的行動(dòng)議程。比爾蓋茨如是說(shuō)，“我覺(jué)得，這個(gè)世界在賦予我財富和好運的同時(shí)，也交給我一種責任，回報世界的責任。”

因為其鮮明的主張——為“會(huì )員”提供金錢(qián)，蓋茨基金會(huì )可以算得上是一家業(yè)主，其租戶(hù)則是遍及世界成千上萬(wàn)的研究機構、教育機構和慈善組織。由于蓋茨基金會(huì )對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的前所未有的影響力和導向作用，這些機構和組織都在基金會(huì )的指引下進(jìn)行工作。倫敦衛生與熱帶醫療學(xué)院(London School of Hygiene and Tropical Medicine)的一位教授布萊恩格林伍德(Brian Greenwood)稱(chēng)，“他們有能力引領(lǐng)行業(yè)的總體發(fā)展模式。”

基金會(huì )及其使命吸引來(lái)了一批最優(yōu)秀、最聰明的人士。比爾蓋茨用打造微軟時(shí)的那種激情感染著(zhù)各式各樣的人群，讓大家走到一起，共同應對眼下的問(wèn)題。于是，蓋茨夫婦的行動(dòng)議程就成為了這些人的行動(dòng)議程，而整個(gè)社會(huì )的創(chuàng )新力量也都以他們的愿景為中心進(jìn)行聚焦。蓋茨通過(guò)自身的影響力，定下了一套行動(dòng)議程，吸引到政府、私營(yíng)業(yè)合作伙伴、非政府機構和非盈利機構的加入，而且最關(guān)鍵的是，他吸引到了大量的資金，讓這些資源為了同樣的使命而聚合在一起。

就像當年個(gè)人電腦的流行一樣，比爾蓋茨再次掀起了一股風(fēng)潮，讓人們覺(jué)得，傾盡財富來(lái)追求個(gè)人夢(mèng)想是一種時(shí)尚。搖滾歌手兼慈善家博諾(Bono)曾這樣說(shuō)過(guò)，“比爾蓋茨兩次改變了世界。而從歷史的角度看，他帶來(lái)的第二次改變也許分量更重。”

3 業(yè)主明確制訂并強制執行游戲規則

租戶(hù)從自身利益出發(fā)，自發(fā)決定是否加入業(yè)主。而一旦加入，他們的自主權便從此消失。業(yè)主制訂規則，租戶(hù)必須遵守，違規的后果會(huì )很?chē)乐?。而租?hù)之所以愿意遵守業(yè)主制訂的嚴格規則，是因為他們能從中獲取價(jià)值。

紐約城華爾街11號是一棟古老的石質(zhì)建筑。這里承載了紐約證券交易所(NYSE)富有啟迪色彩的歷史。這個(gè)世界上最大的證交所別名“大行情牌(the Big Board)”，包括約2800支藍籌股和中小規模股本公司,其中每支股票都必須滿(mǎn)足NYSE極端嚴格的上市要求。這些公司的資本總額高達12萬(wàn)億美元。就2009年12月的數據來(lái)看，全球前20大證交所資本總額達44萬(wàn)億美元，而單單紐約證交所一家就占了其中的25%。

紐約證交所上市，如同加入了高端專(zhuān)屬俱樂(lè )部。榮登NYSE的公司，都是全球最大最優(yōu)秀的公司。但是，為了拿到這個(gè)俱樂(lè )部的會(huì )員資格，公司必須遵守非常具體細致的財務(wù)規定，并滿(mǎn)足一系列的嚴格標準。

NYSE的創(chuàng )始過(guò)程極其簡(jiǎn)單。NYSE的規章始于1792年，當時(shí)，24位股票經(jīng)紀人在一棵梧桐樹(shù)(美洲懸鈴木)下簽署了一份《梧桐樹(shù)協(xié)議》。股票經(jīng)紀人們在一起定下了規章制度、費用標準和一系列股市運營(yíng)的通用規定，隨后，股票交易就正式開(kāi)始了。如今，NYSE有6000多條規章制度，明令公司會(huì )員必須遵守。

在1929年股市崩盤(pán)并引發(fā)大蕭條之后，直到1934年，政府對證券交易的相關(guān)政策法規才相繼出臺。因為美國的經(jīng)濟狀況與股市緊密相連，事關(guān)重大，必須要對股市進(jìn)行一定程度的控制了。

1934年，美國成立了證券交易委員會(huì )(SEC)，其宗旨是“保護投資者，維持公平、有序、高效的市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)資本的形成。”

NYSE的目標直指那些商界佼佼者。作為世界上最具影響力的股市，必須擁有齊備的規章制度，因為其聲譽(yù)全靠這些上市公司的質(zhì)量來(lái)保證。因此，NYSE需要確保每家上市公司都有強大的管理體系、優(yōu)質(zhì)的公司治理和良好的歷史記錄。

投資者的信心是證交所取得成功的關(guān)鍵因素，所以上市公司必須嚴格遵守規定，并且保證投資者的決策可以建立在準確的信息之上，從而維持證交所作為“開(kāi)放自由的市場(chǎng)”的地位。因此，為了堅定投資者的信心，只有能完全滿(mǎn)足這些嚴格要求的公司才可以上市交易。

顯然，上市帶來(lái)的好處數不勝數。有些公司為了上市，甚至不惜交納數額巨大的費用。好處之一，就是通過(guò)把業(yè)務(wù)的一小部分賣(mài)給任何一位愿意出價(jià)購買(mǎi)的人，從而讓公司的可用資本能夠獲得迅速提升。首次公開(kāi)發(fā)行的上市路演還可以對公司進(jìn)行宣傳，從而吸引更多的投資者為公司注資。

NYSE《上市公司手冊》第303A部分詳細列出了全部的規則。但在首次上市的要求中，主要涉及到公開(kāi)交易股票數量的最低限、發(fā)行渠道、總市值、規模、股價(jià)、股東數量，以及公司財務(wù)報告。以下給出幾個(gè)基本的例子：

規模。上市公司必須有至少110萬(wàn)支公開(kāi)交易股票。至少要有400位股東，每人至少持有100股。

價(jià)格。在NYSE上市之時(shí)，公司股價(jià)至少在4美元或以上。

財務(wù)狀況。公司在過(guò)去三年間，至少盈利1000萬(wàn)美元，或市場(chǎng)資本達到5億美元，收入達到1億美元，有正向現金流。

然而，公司的責任在首次發(fā)行之后并沒(méi)有就此停止，還要繼續滿(mǎn)足各種標準。例如，如果一家公司公開(kāi)發(fā)行的股票數量掉到了規定的低限之下，交易股價(jià)低于最低要求，或所有公開(kāi)發(fā)行的股票市值低于規定的總值，那么，如果該公司不能在為期30天的寬限期內改變現狀，就會(huì )面臨被摘牌的危險。

Blockbuster就是最近發(fā)生的一個(gè)例子。2010年7月份，公司違反了NYSE市場(chǎng)資本超過(guò)7500萬(wàn)美元的上市要求。公司要在45個(gè)日歷日內上交一份計劃書(shū)，證明其有能力在18個(gè)月之內達到規定標準?？墒?，公司平均股價(jià)又在連續30天內掉到了1美元以下，再一次違反了NYSE的規定。

Blockbuster隨后采取的行動(dòng)并沒(méi)能有效的挽回公司掙扎在生死邊緣的股價(jià)。隨后的一周，Blockbuster在NYSE被摘牌。

4 優(yōu)秀租戶(hù)受到認可和獎勵。

業(yè)主通常將市場(chǎng)化的激勵機制納入其系統之中。如此一來(lái)，租戶(hù)之間就形成了持續性的競爭，而且必須做到最好，才有可能摘取“優(yōu)秀”租戶(hù)的桂冠。在業(yè)主眼中價(jià)值越高，就越有可能獲得機會(huì )。在系統中勉強維持生存的租戶(hù)，則很容易被其他租戶(hù)所取代。

會(huì )雜耍的小獵狗托普爾(Topper the Trick Terrier)是個(gè)難得一見(jiàn)的好玩具。這只機器狗會(huì )汪汪叫、轉圈，還會(huì )8種雜耍。而且，他還能聽(tīng)懂英語(yǔ)和西班牙語(yǔ)的指令。

然而，這個(gè)玩具最有意思的地方，不是它能做什么，而是如何做到的。雖然玩具在中國組裝，但是嚴格來(lái)說(shuō)，并不是在那里制造的。小狗的生命源于遍布世界各地的一系列小零件。大眼睛來(lái)自于中國，塑料小腿產(chǎn)自臺灣，毛茸茸的皮毛出自韓國，響應語(yǔ)音指令的軟件則源于舊金山。

在中國裝配完成之后，小狗便踏上漫漫6200英里的長(cháng)路，來(lái)到其分銷(xiāo)商——位于加州的原始舊金山玩具制造公司(Original San Francisco Toymakers)的手中。裝上幾節AA電池，就可供美國的小孩子們玩耍。雖然小狗托普爾跑遍半個(gè)地球后回到了美國小孩的身邊，但究其源頭，還得算是香港供應鏈大鱷利豐公司送出去的禮物。

利豐公司在40多個(gè)國家擁有1萬(wàn)多家供應商，與可口可樂(lè )(Coca-Cola)、Talbots、Timberland、Juicy Couture、Sanrio和Marks & Spenser等公司都有合作關(guān)系，為這些公司交付成品。然而，利豐自己卻連一家工廠(chǎng)或生產(chǎn)基地都沒(méi)有，沒(méi)有一件產(chǎn)品是利豐制造的。

利豐公司的目標簡(jiǎn)明扼要——為世界各地的客戶(hù)提供最高質(zhì)量、最低價(jià)格的產(chǎn)品，并以最短時(shí)間交到客戶(hù)手中。集團主席馮國經(jīng)(Victor Fung)(左下照片)曾說(shuō)道，“我們不關(guān)心哪個(gè)國家能把所有事情做到最好，而是從全球分工角度著(zhù)眼，把價(jià)值鏈拆開(kāi)，把每一步都做到最優(yōu)。”

供應商們都愿意進(jìn)入利豐公司的圈子，因為公司在業(yè)內占據著(zhù)舉足輕重的位置，其強大的供應商網(wǎng)絡(luò )讓對手幾乎找不到任何競爭空間。每家供應商都高度專(zhuān)業(yè)化，這樣，利豐就知道去哪里能找到想要的東西，比如托普爾的大眼睛、小塑料腿、語(yǔ)音識別軟件。

利豐有能力甄選到全世界最優(yōu)秀的供應商，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求。供應商越努力幫助利豐實(shí)現更高的質(zhì)量和更低的價(jià)格，利豐就越有可能在下一次機會(huì )降臨時(shí)邀請他們參與進(jìn)來(lái)。遵守利豐的規則，你就能拿到更多的生意。

由于利豐可以輕而易舉的找到一家供應商，取代網(wǎng)絡(luò )中現有供應商的位置，各家供應商就會(huì )盡其所能做到最好。如果托普爾小塑料腿的價(jià)格過(guò)高，利豐就會(huì )在其全球網(wǎng)絡(luò )中尋找更為廉價(jià)的解決方案。在利豐的世界中，佼佼者會(huì )自動(dòng)脫穎而出。

作為利豐網(wǎng)絡(luò )的一部分，供應商可以接到位于世界另一端的客戶(hù)訂單。這樣的吸引力沒(méi)人能抗拒。如果你可以多賣(mài)出去5萬(wàn)件產(chǎn)品，就不會(huì )在乎每件產(chǎn)品少賺兩分錢(qián)。

利豐巨大的權力基礎還在日益壯大。2008年，公司收入142億美元，目標是在2010年達到200億美元。利豐默默無(wú)聞，卻又雄心勃勃，公司正致力于積累更多的關(guān)系，擴展其在全球范圍的發(fā)展空間。

業(yè)主一般會(huì )從自身利益出發(fā)，利用權威和競爭性的市場(chǎng)力量來(lái)規范租戶(hù)的行為。而對于租戶(hù)來(lái)說(shuō)，這種關(guān)系帶來(lái)的好處要比壞處多。租戶(hù)們抱著(zhù)獲得獎勵的希望，為業(yè)主勤勤懇懇的工作。

正由于業(yè)主擁有巨大的權力，導致租戶(hù)手中的選擇權往往不過(guò)是一紙空談。當一家公司占據了市場(chǎng)的主導地位，比如沃爾瑪，這對供應商來(lái)說(shuō)就是一股無(wú)法抵擋的力量。

租戶(hù)必須遵守業(yè)主的嚴格規定，還要互相競爭，求得生存的空間。租戶(hù)們的能力常常出現彼此重疊的現象。與第6章設計師與建筑師模式中的專(zhuān)家團隊不同，這里的每位租戶(hù)都是可以被替代和忽略的。正是因為有了這種自我管理的內部市場(chǎng)系統，最佳租戶(hù)才能脫穎而出。

5 業(yè)主擁有開(kāi)創(chuàng )先例與化解爭端的權力。

在化解爭端或開(kāi)創(chuàng )先例的問(wèn)題上，租戶(hù)仰仗著(zhù)業(yè)主的決策。與業(yè)主相比，租戶(hù)的決策權很小。而業(yè)主作為“統治階層”，可以自行制定規則或打破規則。

亞馬遜(Amazon)這家“全世界最大的書(shū)店”于1995年7月16日成立。公司開(kāi)張那一天，沒(méi)有宣傳，沒(méi)有媒體，更沒(méi)有鮮花和掌聲。然而，短短兩個(gè)月之內，亞馬遜的虛擬書(shū)架每周就能銷(xiāo)售出價(jià)值2萬(wàn)美元的書(shū)籍。公司CEO兼創(chuàng )始人杰夫貝佐斯(Jeff Bezos)與他的團隊一道開(kāi)發(fā)出一系列以客戶(hù)為中心的在線(xiàn)工具，如一鍵式購買(mǎi)、客戶(hù)評論和郵件訂單確認等，讓人們足不出戶(hù)就能輕松購物。

雖然很多人懷疑過(guò)亞馬遜的生命力，但公司從未停止過(guò)成長(cháng)。即使在1990年代后期互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，公司依然有能力用實(shí)際行動(dòng)推翻懷疑論者的觀(guān)點(diǎn)，在2002年第四季度實(shí)現了首次盈利。如今，亞馬遜成為了美國最大的出版圖書(shū)和電子圖書(shū)分銷(xiāo)渠道。2009年，公司凈銷(xiāo)售額達245億美元。

公司最大的成就之一，就是徹底顛覆了傳統的圖書(shū)供應鏈，允許出版商直接賣(mài)書(shū)給客戶(hù)。公司從出版商那里以折扣價(jià)買(mǎi)到圖書(shū)，然后再向消費者讓利銷(xiāo)售。

為什么出版商愿意給出如此大幅度的折扣?因為亞馬遜作為世界上最大的書(shū)店，擁有數十億的潛在客戶(hù)。遍及全球的影響力使其成為了圖書(shū)界最有效、最成功的分銷(xiāo)渠道。這便是業(yè)主與租戶(hù)范式的體現：亞馬遜擁有交涉的權力，因為它可以提供其他公司提供不了的利益和好處。

盡管亞馬遜很早就開(kāi)創(chuàng )了行業(yè)先例，但最近一段時(shí)間有跡象表明，隨著(zhù)一位新業(yè)主的介入，各方力量開(kāi)始逐漸趨于平衡。電子書(shū)市場(chǎng)來(lái)了一位虎視眈眈的競爭對手——蘋(píng)果公司。iPad上市之后，與亞馬遜的Kindle形成了競爭，蘋(píng)果公司也在緊鑼密鼓的與出版商談合作，而這對于業(yè)內的老業(yè)主來(lái)說(shuō)，是個(gè)致命的威脅。

2010年初，一場(chǎng)沖突在蘋(píng)果、亞馬遜和美國最大的出版商之一——麥克米倫(Macmillan)之間爆發(fā)。所有公司都試圖在新興的電子書(shū)行業(yè)中占據主導地位，訂立行業(yè)規范。

尚處于萌芽狀態(tài)的電子書(shū)行業(yè)潛力巨大。2009年12月，電子書(shū)在亞馬遜上的銷(xiāo)量首次突破傳統圖書(shū)銷(xiāo)量。然而，在2010年1月29日那天，所有麥克米倫出版的圖書(shū)卻在一夜之間從亞馬遜網(wǎng)站上消失了。

事件的源頭，是麥克米倫和亞馬遜在電子書(shū)定價(jià)問(wèn)題上存在分歧。麥克米倫曾向亞馬遜提出過(guò)申請，要求提高電子書(shū)的價(jià)格。他們?yōu)槭裁凑J為電子書(shū)應該漲價(jià)呢?原來(lái)是蘋(píng)果公司讓他們有了這種認識。蘋(píng)果公司采取了與應用商店一致的分成結構，賺到錢(qián)后，蘋(píng)果只拿30%，把剩下的70%全部交給電子書(shū)出版商。最終，亞馬遜無(wú)奈的決定，把麥克米倫的圖書(shū)全部下架。

用麥克米倫CEO喬治?沙金(John Sargent)的話(huà)說(shuō)，蘋(píng)果公司與出版商之間的關(guān)系是一種“代理”模式。公司允許出版商自行設定零售價(jià)格，之后，以分銷(xiāo)商的身份收取一小部分盈利。蘋(píng)果的電子書(shū)定價(jià)比亞馬遜高出50%，而對于享受三七分成的出版商來(lái)說(shuō)，這是巨大的吸引力。

亞馬遜公司很早就占據了市場(chǎng)，多年以來(lái)，一直在業(yè)內獨領(lǐng)風(fēng)騷。但同時(shí)，亞馬遜的苛刻租約很可能已經(jīng)觸及到了租戶(hù)所能接受的底線(xiàn)。這樣導致的結果就是，美國最大的6家圖書(shū)出版商中，有5家與蘋(píng)果簽署了代理協(xié)議。

2010年2月，亞馬遜與麥克米倫達成協(xié)議，這家出版商的圖書(shū)又再次出現在了亞馬遜的網(wǎng)站上，同時(shí)提高了定價(jià)。這一結局標志著(zhù)圖書(shū)銷(xiāo)售市場(chǎng)的變革，人們對此廣加贊譽(yù)，稱(chēng)其為“黃金般的契機，讓出版商能夠削弱亞馬遜對電子書(shū)市場(chǎng)的控制，重新恢復在定價(jià)等敏感問(wèn)題上的影響力。”

現在，亞馬遜正在進(jìn)行重新定位，同時(shí)繼續維護其世界最大在線(xiàn)零售商的寶座，并伺機拓展其統治疆域。這個(gè)故事的重點(diǎn)在于，業(yè)主需要在制定規則和安撫租戶(hù)之間找到正確的平衡關(guān)系。最為成功的業(yè)主能夠在找到穩定平衡點(diǎn)的同時(shí)，繼續吸引、留住并擴大租戶(hù)群體。

6 隨著(zhù)租戶(hù)數量的上升，業(yè)主的權力不斷增加。

業(yè)主的角色如同稀缺資源的看護人。想要獲得這些資源的租戶(hù)數量越多，業(yè)主單方面制定規則的權力也就越大。但是，很可能存在一個(gè)自然增長(cháng)的極限點(diǎn)，到達極限點(diǎn)時(shí)，租戶(hù)們在面臨是否加入業(yè)主系統的選擇時(shí)，就會(huì )開(kāi)始產(chǎn)生質(zhì)疑心態(tài)。

1952年，澳大利亞的記者吉斯?默多克(Keith Murdoch)離開(kāi)了人世，他兒子當年22歲，名叫吉斯?魯博特?默多克(Keith Rupert Murdoch)，一般人都直呼他的中間名。父親給他留下了一份遺產(chǎn)：阿德雷德(Adelaide)的《新聞報》(The News)。這份名不見(jiàn)經(jīng)傳的小報成績(jì)平平，而年輕的默多克，經(jīng)過(guò)牛津大學(xué)政治學(xué)、哲學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的熏陶，毅然決定回到故鄉，把這份報紙辦好。

父親的遺產(chǎn)在默多克的經(jīng)營(yíng)下發(fā)揚光大，他不僅成為了全世界最顯赫的媒體巨頭，而且在政界也有著(zhù)巨大的影響力。他在英國擁有暢銷(xiāo)報刊《太陽(yáng)報》(the Sun)，其中的政治立場(chǎng)左右著(zhù)上百萬(wàn)人投出的選票。

如今，魯博特?默多克是這個(gè)媒體帝國的主席兼首席執行官，業(yè)務(wù)橫跨電視、電影、在線(xiàn)服務(wù)、報紙和圖書(shū)等領(lǐng)域，遍及澳大利亞、歐洲、中東、美國和亞洲地區。他的母公司新聞集團(News Corporation)控制著(zhù)巨大的媒體價(jià)值鏈。

默多克手中掌握著(zhù)價(jià)值超過(guò)600億美元的電視公司、印刷媒體和廣播衛星。他擁有175份報紙，其中包括倫敦的《泰晤士報》(The Times)和《紐約郵報》(New York Post)，還有100個(gè)有線(xiàn)電視頻道，包括?？怂?Fox)和19個(gè)體育頻道、9個(gè)衛星電視網(wǎng)絡(luò )和40個(gè)普通電視網(wǎng)絡(luò )。他有40家出版社，還有一家電影公司。他的公司是世界領(lǐng)先的英文報刊出版商，在英國、澳大利亞、斐濟、巴布亞新幾內亞和美國擁有超過(guò)175份出版物。

默多克能取得今天的成就，很大程度上要歸因于他使用的那些嘩眾取寵和“弱智化”的大膽手段。1969年，默多克買(mǎi)下了鏡報集團(the Mirror Group)的寬幅報紙《太陽(yáng)報》，隨即便改編成了針對低端市場(chǎng)的小報，幾年之后，借助“驚悚”新聞、名人緋聞和風(fēng)流韻事的報道，搖身一變成了英國銷(xiāo)量最大的報紙。這份報紙從里往外散發(fā)著(zhù)右翼氣息和反動(dòng)思想，與政治主流大相徑庭并以此為傲。

作家威廉蕭克斯(William Shawcross)這樣說(shuō)過(guò)，“默多克之所以能取得今天的成就，因為他是創(chuàng )建出并控制住真正全球性媒體帝國的唯一巨頭。他比任何人都更早的看到了計算機、衛星、無(wú)線(xiàn)通信等新技術(shù)帶來(lái)的契機，繼而首先創(chuàng )辦一家國際出版公司，然后又占領(lǐng)了電視業(yè)。”

默多克掌控了媒體最關(guān)注的資源——大眾市場(chǎng)。媒體帝國的觸角綿延“5大洲，在美洲擁有2.8億電視觀(guān)眾，亞洲擁有3億。他旗下的雜志有2800萬(wàn)讀者。把所有業(yè)務(wù)加在一起估算，默多克的媒體帝國能影響到47億人”。而這個(gè)數字是全球人口總數的75%。

如果說(shuō)憑借著(zhù)如此巨大的觀(guān)眾數量，可以把默多克定義為一位業(yè)主的話(huà)，那么誰(shuí)是他的租戶(hù)呢?答案是定位于生活富裕、思想保守這類(lèi)觀(guān)眾的廣告商。默多克旗下覆蓋全球的無(wú)數報紙、雜志和電視網(wǎng)絡(luò )，不僅擁有遍及世界的觀(guān)眾，而且世界各地的廣告商也對他趨之若鶩。2007年，廣告占了新聞集團財務(wù)收入的45%。

默多克帝國的龐大規模及其無(wú)比強大的控制力，免不了會(huì )引來(lái)人們的擔憂(yōu)。一人獨攬如此眾多的媒體，這種現象是否正常，是否健康?

英國著(zhù)名商人、連環(huán)創(chuàng )業(yè)家，維珍集團創(chuàng )始人理查德布藍森爵士(Sir Richard Branson)對這個(gè)問(wèn)題持否定態(tài)度。“如果政府這么害怕惹怒他，那么就要重新審視一下他的帝國了。一人擁有如此巨大的影響力，也許對英國的民主制度來(lái)說(shuō)不是件好事。”

據引述，默多克還曾說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，“對我來(lái)說(shuō)，做媒體企業(yè)遠不及傳播我的個(gè)人政治信仰重要。”看來(lái)，布藍森的擔憂(yōu)還要持續下去。

現在，默多克已近80高齡，依然活躍在人們的視線(xiàn)之中。2009年，他的旗艦企業(yè)英國新聞國際公司(News International)宣布了一個(gè)大膽的決定——對在線(xiàn)報刊進(jìn)行收費，這也成為了焦點(diǎn)話(huà)題。如果這一計劃能帶來(lái)利潤的話(huà)，毋庸置疑，英國其他的出版商一定會(huì )效仿。

和他父親一樣，默多克把自己的孩子們培養成了接班人，延續他創(chuàng )下的偉業(yè)。伊麗莎白(Elisabeth)、拉克倫(Lachlan)和詹姆斯默多克(James Murdoch)都在這個(gè)“家族企業(yè)”中任職。如今，詹姆斯領(lǐng)導著(zhù)新聞集團歐洲與亞洲分部，是新聞國際公司的大老板，這樣，炙手可熱、發(fā)行量超大的《太陽(yáng)報》也就歸屬于他的管轄范圍之中。

與歷史中最早出現的業(yè)主一樣，默多克這位業(yè)主向子孫后代傳承著(zhù)自己的財富、權力和影響力。

新聞集團針對廣告商的權力，來(lái)自于它對特定觀(guān)眾群體的控制。它麾下的媒體吸引著(zhù)大眾市場(chǎng)，這就意味著(zhù)廣告商可以借助它的媒體平臺，提高在大眾市場(chǎng)的曝光率。

媒體行業(yè)中的業(yè)主與租戶(hù)模式在每年超級碗舉辦時(shí)最為典型。因為每逢此時(shí)，眾多公司會(huì )不惜重金砸廣告。

2010年，即使廣告價(jià)格漲至超級碗史上最高點(diǎn)，每個(gè)時(shí)段超過(guò)300萬(wàn)美元，CBS所有的廣告時(shí)段還是銷(xiāo)售一空。2009年，NBC在匹茲堡鋼人(Pittsburgh Steelers)和亞利桑那紅雀(Arizona Cardinals)決戰之時(shí)，賣(mài)掉了價(jià)值2.13億美元的廣告，創(chuàng )下了新的歷史記錄。2011年，默多克的?？怂闺娨暸_簽下了超級碗循環(huán)播放協(xié)議，在第45屆超級碗舉辦時(shí)，廣告收入就會(huì )滾滾而來(lái)。

廣告商們還將繼續接受這個(gè)媒體網(wǎng)絡(luò )提出的條件，以便接觸到他們的目標觀(guān)眾。這從高昂的廣告價(jià)格就可以看出來(lái)。1967年時(shí)，30秒鐘的超級碗廣告費大約相當于24.5萬(wàn)美元。如今的價(jià)格是當年的12倍。

默多克擁有了業(yè)主的絕對權力，而且他深信，這種權力還將繼續增長(cháng)。他曾說(shuō)過(guò)，“我們不會(huì )失敗。唯一的問(wèn)題是，我們的成功究竟會(huì )有多偉大。”

本文節選自《一的力量》，梅爾達德•巴格海、杰姆斯•奎勵杰編著(zhù)。上海財經(jīng)大學(xué)出版社2012年8月出版。