垂直分工是過(guò)去一百多年來(lái)工廠(chǎng)進(jìn)行量產(chǎn)化革命必然的結果。由于需要不斷追求成本的降低，最好的方法就是讓生產(chǎn)線(xiàn)上的每個(gè)作業(yè)員，只專(zhuān)注在一件事情上面，當他每天重復做這件事情，無(wú)論速度與精準度都會(huì )達到最高，因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者誤以為一個(gè)公司的所有任務(wù)都應該這樣被的分工，所以業(yè)務(wù)部門(mén)、行銷(xiāo)部門(mén)、客服部門(mén)、RD、MIS，一個(gè)個(gè)的被獨立出來(lái)。但這樣的效果似乎比工廠(chǎng)的垂直分工效果差很多，部門(mén)間需要經(jīng)常的開(kāi)會(huì )，但很多時(shí)候還是不知道對方在做什么，最后甚至出現部門(mén)間角力的情況。理論上，行銷(xiāo)部門(mén)應該負責去了解客戶(hù)想要什么，再交由 RD 部門(mén)去研發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，最后由業(yè)務(wù)部門(mén)去販售，再由客服部門(mén)提供售后服務(wù)。

但實(shí)務(wù)上，RD 部門(mén)往往是公司里最了不起的，因為他們掌握了關(guān)鍵技術(shù)與創(chuàng )新。RD 常常擅自作主研發(fā)出了產(chǎn)品，然后行銷(xiāo)才要被迫要去想出如何推廣這個(gè)東西，往往是在老板的壓力之下 — 沒(méi)辦法，老板也是 RD 出身的。行銷(xiāo)想出種種的說(shuō)帖，好不容易說(shuō)服了業(yè)務(wù)，但等到他們去跟客戶(hù)推銷(xiāo)，才發(fā)現那根本不是客戶(hù)要的 — 沒(méi)辦法，行銷(xiāo)窩在家裡，接觸客戶(hù)的時(shí)間很少，往往也不知道客戶(hù)在想什么。業(yè)務(wù)回頭釘 RD，最后這兩個(gè)部門(mén)成為每個(gè)公司裡死敵，因為業(yè)務(wù)往往拿客戶(hù)壓 RD，而 RD 則用技術(shù)壓業(yè)務(wù)。兩個(gè)人都不知道對方的領(lǐng)域，只能造成無(wú)止境的惡性循環(huán)。

這不是垂直分工的用意。這個(gè)系統的設計，生產(chǎn)線(xiàn)上的第一個(gè)作業(yè)員，并不需要知道第叁個(gè)作業(yè)員在做什么，兩個(gè)人只要分別專(zhuān)心的把自己的事情做好，這條生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì )有最大的產(chǎn)出。但一個(gè)常常進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的公司，業(yè)務(wù)、行銷(xiāo)、RD 與客服部門(mén)沒(méi)辦法用生產(chǎn)線(xiàn)的方式分工，他們不能不知道對方在做什么，更不能悶著(zhù)頭只做自己的事情。

所以垂直分工是量產(chǎn)型組織的好結構，但不是知識型組織的好結構。常常做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織，更適合的結構是垂直整合、動(dòng)態(tài)分工。依據每一個(gè)任務(wù)的需要，去動(dòng)態(tài)的組織任務(wù)小組，小組內集合行銷(xiāo)、設計、開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)等等人才，整合在一起，共同把任務(wù)完成。

這不是一個(gè)新的系統，也不是只能小規模的運作，事實(shí)上，Google 從 2000 左右，就開(kāi)始實(shí)驗這樣的組織，時(shí)至今日，他們已經(jīng)有接近 2 萬(wàn)名員工，還是在用這樣垂直整合的組織型態(tài)。同樣硅谷出身的科技巨人 Facebook，目前有近 4,000 名人員，也是師承 Google 這樣新型態(tài)的組織結構。

其實(shí)，這些就是一個(gè)個(gè)內部創(chuàng )業(yè)的團隊，他們運作的方式與外面的創(chuàng )業(yè)團隊非常類(lèi)似，因為事實(shí)證明，在開(kāi)發(fā)有商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品這件事情上面，垂直整合的創(chuàng )業(yè)團隊比起垂直分工的工廠(chǎng)組織，來(lái)得有效率多了。