在保證完成企業(yè)的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產(chǎn)出永遠大于人力成本，達到“降本增效”?

1、樹(shù)立正確的人才觀(guān)

1)人才要合理使用

許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會(huì )上高薪聘請人才，但實(shí)際上人才就在企業(yè)內部。海爾集團總裁張瑞敏說(shuō)：“企業(yè)沒(méi)有無(wú)用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實(shí)際上大多數企業(yè)大量需要的是適用人才。

故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位規范(崗位描述)的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng )新能力，就是適用性人才。

在此我們企業(yè)在使用人才時(shí)應注意：

其一、學(xué)歷并不是最重要的選才標準。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學(xué)歷，學(xué)歷在一定程度上反映了一個(gè)專(zhuān)業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場(chǎng)上，高學(xué)歷的人才要價(jià)一定比低學(xué)歷人才高，如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才，人力成本就會(huì )相對增加。

其二、加強培養人才觀(guān)念。外來(lái)的和尚好念經(jīng)是多數企業(yè)的通病。實(shí)際上企業(yè)需要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。

2)避免人才消費誤區

一是要防止人才超高使用。

企業(yè)的人力資源的配置存在著(zhù)嚴重的高消費現象，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，如職高、中專(zhuān)水平就可以勝任的工作非要聘用大專(zhuān)科生或本科生。而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無(wú)謂增加。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對“入口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng )造的價(jià)值不符。

其二要防人才湊合使用。

人才的湊合，表現在需要高素質(zhì)、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務(wù)、人事培訓等部門(mén)的一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會(huì )隨意招聘和或員工一人多職，這必然會(huì )影響到工作的質(zhì)量，對企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展及高級管理人員的培養是非常不利的，并且最終會(huì )影響到企業(yè)目標的實(shí)現。

2、調整組織結構

目前大多數企業(yè)應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無(wú)效性。要明確規定每一個(gè)部門(mén)的職能，規定實(shí)現這些職位能必須設立的崗位，規定每一個(gè)崗位應承擔的工作責任;并且部門(mén)之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

同時(shí)每一個(gè)職位都要有明確的職位說(shuō)明書(shū)，要做到各個(gè)崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。從而加強培養人才觀(guān)，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺。

通過(guò)這樣一來(lái)的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。

3、穩定員工隊伍

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，人員的穩定是相對的，流動(dòng)是絕對的。但流動(dòng)應在一個(gè)合理的范圍內(一般性企業(yè)應為10%每年，高科技企業(yè)一般為15%每年左右)。企業(yè)員工的異常流失，不僅會(huì )帶走技術(shù)、市場(chǎng)及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個(gè)組織的氣氛。

對于企業(yè)來(lái)講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過(guò)于快速的流動(dòng)不利于工作的延續和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)持續不斷的招聘人員上花費的時(shí)間和精力，其成本可想而知。

企業(yè)高層人員和技術(shù)人員的流動(dòng)的幾個(gè)根本原因為“個(gè)人發(fā)展”、“學(xué)習機會(huì )”、“工資福利”、“成就感”等。企業(yè)應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩定，也要伴隨企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)內部人才流動(dòng)的渠道暢通，促進(jìn)各類(lèi)人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現企業(yè)人員結構的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。

為了要穩住員工隊伍，我們企業(yè)必須做到：其一、完善企業(yè)的內部管理和價(jià)錢(qián)企業(yè)文化建設;其二、為員工提供寬松的發(fā)展空間，采取措施使內部人才的合理流動(dòng)，人員結構的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。

4、提升員工素質(zhì)

1)調動(dòng)員工的能動(dòng)性

企業(yè)要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質(zhì)，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質(zhì)的提高是指人員綜合素質(zhì)的提高。

其一是培養員工有端正的態(tài)度，具有敬業(yè)精神和價(jià)值理念;二是要加強知識學(xué)習和技能的提高。從業(yè)人員要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。

2)實(shí)施有效的培訓

要提高企業(yè)員工的素質(zhì)，調動(dòng)其能動(dòng)性，企業(yè)的培訓是關(guān)鍵因素。因為在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)的重要因素。那么使企業(yè)的員工都能不斷的持續進(jìn)行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業(yè)要為員工提供不斷學(xué)習的機會(huì )即企業(yè)要實(shí)施有效的培訓。

IBM的創(chuàng )始人沃森先生說(shuō)：“教育的目的和實(shí)質(zhì)是為了造就人才。擁有優(yōu)秀人才是公司立足于世的支點(diǎn)，順利成章的‘培育優(yōu)秀人才’就是企業(yè)至高無(wú)上的使命。”

根據培訓的目的和深度，企業(yè)的培訓可分為專(zhuān)業(yè)知識的培訓、能力培訓、培養員工的創(chuàng )造性和革新性，及觀(guān)念的轉化等。當然，企業(yè)培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領(lǐng)導或人事部門(mén)拍拍腦袋“敲定”，而應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業(yè)節省培訓費用的支出。

培訓系統的正式操作，可依據PDCA，也即“計劃(plan)—執行(do)—評價(jià)(check)—處理(action)”管理循環(huán)進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，就是首先制定培訓計劃，每次培訓結束后再進(jìn)行效果評估，最后對培訓結果進(jìn)行處理，遺留的問(wèn)題轉入下一個(gè)循環(huán)。

由于培訓工作永遠是企業(yè)的管理主題，因此“PDCA”管理循環(huán)應該呈環(huán)狀，上一個(gè)循環(huán)結束即意味著(zhù)下一個(gè)循環(huán)的開(kāi)始。