早期的一批創(chuàng )業(yè)者，開(kāi)了一個(gè)局，這是一個(gè)“1”，但能做多大，在1后面能做出多少個(gè)0出來(lái)，這需要以后加入的很多能人一起創(chuàng )造出來(lái)。企業(yè)要發(fā)展，要做大做強，一定要引入人才，把企業(yè)的骨干力量持續做大。但一個(gè)問(wèn)題來(lái)了：能人引入進(jìn)來(lái)，如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì )遇到的問(wèn)題。在這里，我有一個(gè)建議：要突破這個(gè)瓶頸，需要在激勵制度的設計上下功夫，就是要準備一個(gè)大的股權池，無(wú)論老員工還是后來(lái)者，都能企業(yè)價(jià)值的持續增長(cháng)中獲益，這樣才能保證一個(gè)良性循環(huán)。

創(chuàng )業(yè)首先是一個(gè)馬拉松，沒(méi)有十年八年，是出不了結果的。創(chuàng )業(yè)又像是一個(gè)接力賽，需要新鮮血液產(chǎn)生一波一波的動(dòng)力。所以，創(chuàng )業(yè)就是以百米沖刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒(méi)有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒(méi)跑多遠被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業(yè)要有一種良好的激勵機制，使得你在每一個(gè)階段，都能夠有一批人，能接過(guò)這個(gè)接力棒，繼續往下跑。

如果沒(méi)有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會(huì )出問(wèn)題。新的力量進(jìn)入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來(lái)肯定不是個(gè)味兒。很早進(jìn)入了公司的人會(huì )把自己看成最早一批的“元老”，擔心新人會(huì )取代自己的地位，可能會(huì )對產(chǎn)生一種強烈的排斥情緒。新人會(huì )覺(jué)得自己能力更強，為什么元老們能夠心安理得的享受股權，自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決，會(huì )在公司形成一個(gè)個(gè)獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。

所以，我覺(jué)得企業(yè)要建立一種價(jià)值觀(guān)。首先，我們認可早期員工的價(jià)值，你可以拿到最早期的股票期權，你的條件是最優(yōu)惠的。但是你一定要認可后面進(jìn)來(lái)的人，不能把他當成對手。其次，后面進(jìn)來(lái)的新人，公司也給他們分享股票期權，他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這里，我有一些建議和創(chuàng )業(yè)者們分享。

首先，一定要把公司的股權，預留出很大空間，不要殺雞取卵，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就一下子分個(gè)底兒掉，就把它都分完了。我們創(chuàng )辦360的時(shí)候，還沒(méi)有開(kāi)始融資，我們先拿出了40%分給員工和團隊。后來(lái)雖然因為多次融資而稀釋?zhuān)堑缴鲜械臅r(shí)候，還有超過(guò)20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司里面，應該是最大的。

其次，創(chuàng )始人要勇于犧牲，不能獨占股份。須知“人聚財聚，人散財散”。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人愿意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因為我舍得跟大家分股票。

最后，要給未來(lái)留機會(huì )，有長(cháng)遠意識，保持一定股份激勵。就算是拿出40%來(lái)分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個(gè)企業(yè)對人才，永遠是饑渴的，永遠是需求的。所以在上市之前，我們做了一個(gè)計劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時(shí)再增發(fā)5%，會(huì )永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩定性，也很有創(chuàng )造力，這與360的股權池設計是分不開(kāi)的。有很多骨干力量不斷加入進(jìn)來(lái)，一是因為他們有夢(mèng)想，想找到實(shí)現夢(mèng)想的平臺;另一個(gè)原因，不是虛的，是能夠得到更好的經(jīng)濟回報。所以，建立一個(gè)合理的股權蓄水池，才能不斷的有“源頭活水”注入進(jìn)來(lái)，有新的力量來(lái)帶動(dòng)革新，這是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)重要關(guān)鍵。