一年前，西少爺肉夾饃這個(gè)名字帶著(zhù)濃濃的理想主義色彩，在五道口的一個(gè)十幾平的小店里正式開(kāi)張，當時(shí)三個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng )始人辭去大公司的豐厚待遇，選擇了這樣一份傳統的事業(yè)，未來(lái)前途叵測，創(chuàng )始人做的最多的就是切肉，收錢(qián)，打掃，而僅在一年后西少爺肉夾饃已經(jīng)在北京5大黃金地段都開(kāi)起了分店，是一個(gè)擁有160多人的大公司，而創(chuàng )始人也從簡(jiǎn)單的底層操作工蛻變?yōu)橐粋€(gè)管理者和領(lǐng)導者。這也是我好奇的，到底在這短短的一年的迅速擴張中，他們都做了什么？成長(cháng)了什么？這種好奇驅使我重新再次對他們做一個(gè)采訪(fǎng)，希望能夠從他們做事的方式中找到值得我們都能學(xué)習的地方，讓我們共勉。

一，產(chǎn)品體驗的控制

我去年曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇采訪(fǎng)《一個(gè)肉夾饃的研發(fā)不亞于一個(gè)搜索引擎》在一年前的采訪(fǎng)中，讓我感觸最深的是他們對產(chǎn)品的理念，他們通過(guò)標準化的公式計算每一個(gè)肉的，面粉，調料的配比，烘培時(shí)間，不斷優(yōu)化，然后找不斷找用戶(hù)升級測試，最后做出了標準化配比的肉夾饃。而這種模式也是互聯(lián)網(wǎng)公司出來(lái)的人也會(huì )做的事情，那么當他們把店面擴大到這么多家的時(shí)候，又是如何通過(guò)同樣的方式進(jìn)行人員管理，以及保證每一家店的肉夾饃質(zhì)量過(guò)關(guān)的呢？要知道絕大多數賣(mài)小吃的線(xiàn)下實(shí)體店都是開(kāi)到一兩家就很難控制好質(zhì)量了，他們又是如何做到的？

我從孟兵那里得到了三個(gè)答案：

第一，設備的研發(fā)。

傳統的肉夾饃都是炭火的工藝，加多少碳需要人工控制，溫度要多少需要自己去感覺(jué)，這就是傳統工作坊的缺陷了，這就導致了無(wú)法進(jìn)行標準化的工作，只有那些非常有工作經(jīng)驗的“老師傅”，才能把這個(gè)工作做好，新人很難馬上上手。

但是西少爺這邊則是自己獨立研發(fā)工藝設備，讓機器能夠定時(shí)，自動(dòng)控制時(shí)間，自動(dòng)控制溫度，不同的產(chǎn)品由不同的設備來(lái)保障。這和肯德基麥當勞等大型連鎖餐飲店是一個(gè)路子，通過(guò)標準化的控制，減少人為不可控因素，通過(guò)研發(fā)出產(chǎn)品，再研發(fā)出對應生產(chǎn)的標準化機器，用機器的自動(dòng)化取代人工，最大程度的保證食品的質(zhì)量。將傳統小吃進(jìn)行標準化的生產(chǎn)，在國內確實(shí)還做得不夠多，而肉夾饃這個(gè)小吃目前也就西少爺在這么做。在這點(diǎn)上西少爺還是很接地氣的，而這也和互聯(lián)網(wǎng)思維沒(méi)關(guān)系。

第二，產(chǎn)品的全套生產(chǎn)流程。

機器烤饃這件事，只能算是一個(gè)環(huán)節，在目前來(lái)說(shuō)機器還不是萬(wàn)能，肉夾饃這個(gè)東西雖然小，但是要從0制作出來(lái)，這背后也是有很多環(huán)節在的，每個(gè)環(huán)節都需要被標準化的控制，才能保證最后從機器里出來(lái)的是一個(gè)高質(zhì)量的肉夾饃。

那么這些環(huán)節包括，購買(mǎi)原材料如何控制？沒(méi)有好的原材料一切都是0，以及原材料如何被加工？就說(shuō)這個(gè)肉怎么切，切的多碎多細？調料要放多少？還有最后的成品如何把關(guān)？不好的肉夾饃是需要被報廢的，而一旦發(fā)現有質(zhì)量不合格的肉夾饃就會(huì )需要再次回過(guò)頭去檢查整個(gè)流程。

所以整個(gè)流程都是需要被控制的，標準化的。這也是他們一直在努力優(yōu)化的。而這本質(zhì)上也是肯德基麥當勞的路子。

第三，人員管理。

雖然說(shuō)西少爺和其他連鎖餐飲一樣在極盡可能的對全部環(huán)節進(jìn)行標準化設計，減少人的因素，但是餐飲行業(yè)畢竟還是需要人來(lái)操作的，像麥當勞肯德基這樣的連鎖餐飲行業(yè)老大已經(jīng)將能夠標準化的事情窮盡，但是依然無(wú)法做到把人去掉全部用機器取代，而西少爺這邊也更加需要在早期對人員進(jìn)行合理的管理，才能保證最后的成品。

而他們的做法也是學(xué)習那些連鎖餐飲行業(yè)的管理體系來(lái)執行，讓底下的入職的員工通過(guò)學(xué)習操作要求，操作規范，去執行標準化的流程，來(lái)保證環(huán)節的全面可控。

小結：通過(guò)和他們的聊天中，我感受到，他們其實(shí)做到更多的是傳統企業(yè)在做的事情，通過(guò)自動(dòng)化標準化的流程控制，來(lái)實(shí)現對產(chǎn)品的控制。這與外界傳的沸沸揚揚的是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)店的猜想完全不一樣。

二，BAT+肯德基麥當勞團隊

那么這么說(shuō)，是不是西少爺和互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系了呢？當然不是，只是和O2O一樣，90%是線(xiàn)下的事情，10%才是線(xiàn)上的事情。在招聘這件事情上，西少爺方面還是對互聯(lián)網(wǎng)人才十分看重。

比較重要的人才分為兩撥，一撥是從BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)的人，這波人負責產(chǎn)品的包裝，營(yíng)銷(xiāo)，研發(fā)控制等等。另一撥是傳統行業(yè)，比如有師傅，與來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的人配合專(zhuān)門(mén)來(lái)研發(fā)其他肉夾饃產(chǎn)品，還有招聘的最多的就是來(lái)自肯德基麥當勞的人，這些來(lái)自連鎖餐飲企業(yè)的人員有底層到中層統統都有。

在互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統人才結合上，主要是這么分配的，互聯(lián)網(wǎng)的人才主要來(lái)負責營(yíng)銷(xiāo)推廣，產(chǎn)品包裝，運營(yíng)，新產(chǎn)品的研發(fā)等等，主要負責線(xiàn)上的活動(dòng)，而傳統行業(yè)的人主要負責以前就已經(jīng)非常熟悉的業(yè)務(wù)，將之前已經(jīng)就有的經(jīng)驗直接搬入到門(mén)店的經(jīng)營(yíng)當中。對于來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的人，他們可以學(xué)到來(lái)自傳統行業(yè)的那種接地氣的做事的方式，而對于來(lái)自傳統行業(yè)的人也可以學(xué)到互聯(lián)網(wǎng)人那里對互聯(lián)網(wǎng)的理解，對于微博和微信等新媒體運營(yíng)的更多理解。

此外，孟兵跟我說(shuō)，來(lái)自傳統行業(yè)的很多人都有一個(gè)特點(diǎn)，就是對于互聯(lián)網(wǎng)的焦慮感，在他們看來(lái)肯德基和麥當勞也都急于尋找一種互聯(lián)網(wǎng)的方式與用戶(hù)建立更深度鏈接，但是結合的還是不夠深入，不夠徹底，他們來(lái)到西少爺也是希望能夠找到一個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)結合的更深的企業(yè)，讓自己能夠獲得更多的成長(cháng)，這是他們最大的訴求，而西少爺這邊也是一個(gè)能夠很好滿(mǎn)足他們的平臺。

那么我接著(zhù)談下關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的變與不變的問(wèn)題，

不變：要讓用戶(hù)喜歡你最終還是回到產(chǎn)品，產(chǎn)品做的不好，不受人喜歡，都不可能因為互聯(lián)網(wǎng)思維大賣(mài)，就算大賣(mài)也只是一時(shí)的過(guò)眼云煙而已，這也是最近黃太吉遭遇瓶頸的原因。

變：互聯(lián)網(wǎng)不是萬(wàn)能的，但是它深刻的改變了人與人的連接方式，這是一個(gè)更加融合的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)不可能讓肯德基麥當勞消失，但是會(huì )讓每個(gè)企業(yè)對于社會(huì )的鏈接加深，更加深入到人群之中，而傳統行業(yè)的人更多需要理解的是如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)更好的與用戶(hù)形成鏈接，讓這種鏈接產(chǎn)生出更多的溢價(jià)，用互聯(lián)網(wǎng)式的營(yíng)銷(xiāo)更加迅速的打開(kāi)市場(chǎng)，這是最為重要的。

三，6個(gè)月的試錯

孟兵說(shuō)，最大的試錯就是想開(kāi)工廠(chǎng)。因為他們所參考的傳統企業(yè)，都是諸如肯德基麥當勞海底撈這些企業(yè)，他們統統全都有自己的標準化生產(chǎn)工廠(chǎng)，對原材料有著(zhù)非常優(yōu)質(zhì)的控制，有著(zhù)統一的標準化配送環(huán)節，這也就能一步到位的解決了原材料，原材料加工，配送等等各種環(huán)節，這也是他們最為渴望的標準化的生產(chǎn)方式，并且充滿(mǎn)了期待和熱情。

但是他們后來(lái)通過(guò)各種開(kāi)會(huì )，調研，考察發(fā)現，這件事情實(shí)在太大了，像海底撈這種級別企業(yè)的開(kāi)一個(gè)工廠(chǎng)就需要兩億，而他們要把這個(gè)工廠(chǎng)開(kāi)起來(lái)至少也需要五千萬(wàn)，而他們后來(lái)也發(fā)現，開(kāi)工廠(chǎng)的事情其實(shí)非常大，大到已經(jīng)自身就是一個(gè)非常龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，需要進(jìn)行原材料管理，工人管理，配送管理等等一切極為復雜的需要考慮的事情，這種事情也只已經(jīng)成型的擁有極大資源的連鎖餐飲巨頭才能干，對于他們來(lái)說(shuō)還是資源不夠。所以在最后，他們放棄了這個(gè)曾經(jīng)讓他們一直睡不著(zhù)的想法，而這一想法也讓他們花去了6個(gè)月的時(shí)間。

不過(guò)在我看來(lái)，這是一種鍛煉與成長(cháng)，認清自己位置，不斷回歸初心的過(guò)程。

最后再談下對他們對外賣(mài)的看法，幾個(gè)創(chuàng )始人對外賣(mài)這件事一致不看好，不打算做外賣(mài)模式，是否要為用戶(hù)提供外賣(mài)也是他們所探討的一個(gè)重要部分，因為大多數巨頭連鎖餐飲，像肯德基麥當勞都是可以外送到家的，而他們在這方面并沒(méi)有立即效仿。原因也很簡(jiǎn)單，不僅是物流成本的問(wèn)題，更重要的是剛出爐的面皮的酥脆口感很難長(cháng)久保存，這是最為重要的原因，如果用戶(hù)拿到手的產(chǎn)品無(wú)法保證品質(zhì)，那么在心里一定會(huì )對產(chǎn)品大打折扣的，也就不會(huì )有更好的口碑傳播，這也是肉夾饃這個(gè)產(chǎn)品自身的困境。

當然，孟兵也說(shuō)，可能后期他們的想法也會(huì )發(fā)生改變，這都是說(shuō)不定的。作為一個(gè)懶人，我個(gè)人是非常希望西少爺肉夾饃能有外賣(mài)的，當然我同時(shí)也希望不要把饃的口感變差。

所以從他們一步步的試錯過(guò)程中可以看出，他們在很多決策上，還是小心謹慎的，依然保持著(zhù)快速試錯，小步快跑的風(fēng)格，在錯誤中不斷探索學(xué)習。

結語(yǔ)：雖然已經(jīng)從一間十幾平的小屋子做到了五家分店，但是在交談過(guò)程中孟兵此次依然保持著(zhù)謙遜和學(xué)習的態(tài)度，在他的辦公桌上擺滿(mǎn)了各種管理學(xué)的書(shū)籍，并且也積極參加各種企業(yè)CEO培訓學(xué)習。當前160人的西少爺仍然在擴張，三個(gè)創(chuàng )始人都已經(jīng)跨過(guò)了產(chǎn)品研發(fā)的階段，進(jìn)入了全新的成長(cháng)階段，他們需要迅速學(xué)習在擴張中如何控制上游渠道商，分店管理控制，以及帶人，用人的各種能力，這都是全新的挑戰，他們從互聯(lián)網(wǎng)到傳統餐飲行業(yè)的真正跨界其實(shí)也才剛剛開(kāi)始，希望一年后能看到他們更多的成長(cháng)。

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