全球商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的出現(xiàn)，決定了未來的增長模式和管理模式，放松管制、經(jīng)濟全球化、基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)三種力量的交互作用帶來更為激烈的競爭，為使自身變得更具有持久性，所以成長必須來源于新的市場領(lǐng)域。關(guān)鍵性的問題仍然是：企業(yè)的成長引擎在哪里？

    新利潤模式：從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)

    先來看看一組非常讓人驚訝的數(shù)據(jù)：1997-2002年期間，30家構(gòu)成道瓊斯指數(shù)企業(yè)的收入和利潤總額的增長不到5％，稅后利潤增長僅為0.5%，在前5名中（包括沃爾瑪、微軟、默克）都在面臨收入減少的難題，其他的25家企業(yè)年增長率為2.3％，總收益率增長了1.6%，基本上只達到了通貨膨脹的比率。

    從這個角度來看，即使那些被我們認為是最優(yōu)秀的企業(yè)也遇到了很大的問題，我們應(yīng)該看到獲得日益增長的應(yīng)該是利潤，而不僅僅是收入，這是企業(yè)現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)。

    在全球化的背景下，要得到有益的增長，必須把自身從傳統(tǒng)的調(diào)控機制中解放出來，最明顯的就是，企業(yè)必須從自己的小圈子里跳出來，過去很多企業(yè)都緊握著自己的價值鏈，而現(xiàn)在我們應(yīng)該將它變成價值網(wǎng)絡(luò)。

    價值網(wǎng)絡(luò)有別于價值鏈，價值鏈依賴于一個企業(yè)自身所擁有的組織以及該企業(yè)與供應(yīng)商之間所商定的、并且有嚴(yán)格控制的合同，價值網(wǎng)絡(luò)則是允許通過一種合作方式以便在各個企業(yè)之間進行協(xié)調(diào)，并匯集各種能力和資源，最終創(chuàng)造價值。

    在新的全球化的平臺里，要想獲得利潤的最大化，需要通過建立和參與價值網(wǎng)絡(luò)來開展自己的事業(yè)，并創(chuàng)建一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這里，價值是由許多企業(yè)的自我調(diào)控能力所共同建立的。

    價值網(wǎng)絡(luò)和價值鏈最大的不同在于必須要具備以下4個方面的特點：

    ——從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面出發(fā)，開發(fā)企業(yè)的資源和協(xié)調(diào)能力，利用動態(tài)過程而不是簡單的交易。

    ——即使在“核心”業(yè)務(wù)領(lǐng)域也能夠獲得專業(yè)服務(wù)。

    ——在研究、設(shè)計、制造等幾個方面創(chuàng)造新的協(xié)作。

    ——促使客戶、供應(yīng)商和商業(yè)合作伙伴進行創(chuàng)新，讓它們的成長推動企業(yè)自身的成長，反之亦然。

    價值網(wǎng)絡(luò)是一種更加復(fù)雜化，更加高級的價值鏈，它的形成自然也不太容易，簡單地說它需要三個條件：組件化企業(yè)、新的商業(yè)平臺和標(biāo)準(zhǔn)。

    組件化企業(yè)是價值網(wǎng)絡(luò)的主體，新的商業(yè)平臺是基礎(chǔ)，而統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將是游戲規(guī)則，這些一起構(gòu)成未來的價值網(wǎng)絡(luò)，也將是未來企業(yè)發(fā)展的新商業(yè)模式，IBM將這種模式稱之為：開放式成長。

    組件化企業(yè)時代來臨

   要想構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，最大的困難是企業(yè)的轉(zhuǎn)型——組件化企業(yè)。關(guān)于組件可以簡單地對照一些生活中常見的例子：比如，通用串行總線（稱USB接口）的標(biāo)準(zhǔn)化使得數(shù)碼相機、掃描儀、個人電腦、打印機、掌上電腦、移 動硬盤和很多其他的電子設(shè)備得以相互連接。USB接口可以幫助數(shù)碼相機便捷地連接到打印機和個人電腦上，因此開創(chuàng)了大量的市場。

    這種“開放”標(biāo)準(zhǔn)——反對專有標(biāo)準(zhǔn)為主的信息技術(shù)和消費電子領(lǐng)域——使照相機成為一種組件，并把它推向商品化的競爭中。相反的，打印機通過USB接口與數(shù)碼相機相連，但所使用的碳粉并不是一個標(biāo)準(zhǔn)化的，而是一個專有化（非常有利可圖）的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品勢必會發(fā)生變化。

    在日常生活中有另外一個例子——手機。早期的手機產(chǎn)品通過擁有豐富技術(shù)的企業(yè)，例如摩托羅拉、愛立信和諾基亞等企業(yè)來生產(chǎn)制造。而現(xiàn)在的手機產(chǎn)品則是由一系列組件組裝而成。如果這些組件都是相同的，那么為什么我們不建立一個共同的平臺？這樣，產(chǎn)品可以外包給很多家企業(yè)，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和專業(yè)化的作用。這也是現(xiàn)在正在發(fā)生著的事實。正因為標(biāo)準(zhǔn)化的接口，超過60％的手機被外包給電子制造服務(wù)行業(yè)的企業(yè)，也因此而改變了這一行業(yè)的核心動力。例如諾基亞公司，曾經(jīng)在制造業(yè)內(nèi)參與競爭，而現(xiàn)在卻開始在設(shè)計業(yè)內(nèi)參與競爭，其中設(shè)計也包括打造各種組件的藍圖。

    企業(yè)的發(fā)展其實就和這些例子比較接近，過去三十到四十年間，企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計度過了三個連續(xù)的內(nèi)部專業(yè)化階段：最初，公司只關(guān)注業(yè)務(wù)單元級優(yōu)化。后來，隨著PC和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)開始意識到流程優(yōu)化的必要性?，F(xiàn)在，隨著全球化商業(yè)平臺的成熟，公司管理層開始關(guān)注如何在整個企業(yè)層面上進行優(yōu)化。

    隨著內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運行。

    IBM將這些模塊稱為“業(yè)務(wù)組件”，業(yè)務(wù)組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務(wù)組件允許企業(yè)進行擴展或發(fā)展，而不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣增加組織的復(fù)雜性。

    這是組件化企業(yè)對于企業(yè)內(nèi)部的含義，同時在未來價值網(wǎng)絡(luò)中，每一個企業(yè)都可能是其他企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的一個組件，比如聯(lián)邦快遞和UPS公司，他們已經(jīng)成為很多公司的運輸部門、航運部門和經(jīng)銷商，甚至是庫存部門，在一些企業(yè)需要他們的金融服務(wù)的時候，他們又會成為融資部門或者財務(wù)部門，同樣的道理，一些公司是另一些公司的制造車間或者研發(fā)中心等等。內(nèi)部和外部的組件化構(gòu)成了現(xiàn)在企業(yè)組件化發(fā)展的趨勢。

    當(dāng)然，組件化的發(fā)展模式也不一定全是好事，對于相當(dāng)多的企業(yè)來說很可能是噩夢，因為很多的企業(yè)因為組件化變得同質(zhì)而失去競爭力，只有那些具有獨特價值的組件化企業(yè)，才能在價值網(wǎng)絡(luò)中獲得最大的收益。