全球商業(yè)生態(tài)系統的出現，決定了未來(lái)的增長(cháng)模式和管理模式，放松管制、經(jīng)濟全球化、基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)三種力量的交互作用帶來(lái)更為激烈的競爭，為使自身變得更具有持久性，所以成長(cháng)必須來(lái)源于新的市場(chǎng)領(lǐng)域。關(guān)鍵性的問(wèn)題仍然是：企業(yè)的成長(cháng)引擎在哪里？

    新利潤模式：從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)絡(luò )

    先來(lái)看看一組非常讓人驚訝的數據：1997-2002年期間，30家構成道瓊斯指數企業(yè)的收入和利潤總額的增長(cháng)不到5％，稅后利潤增長(cháng)僅為0.5%，在前5名中（包括沃爾瑪、微軟、默克）都在面臨收入減少的難題，其他的25家企業(yè)年增長(cháng)率為2.3％，總收益率增長(cháng)了1.6%，基本上只達到了通貨膨脹的比率。

    從這個(gè)角度來(lái)看，即使那些被我們認為是最優(yōu)秀的企業(yè)也遇到了很大的問(wèn)題，我們應該看到獲得日益增長(cháng)的應該是利潤，而不僅僅是收入，這是企業(yè)現在所面臨的挑戰。

    在全球化的背景下，要得到有益的增長(cháng)，必須把自身從傳統的調控機制中解放出來(lái)，最明顯的就是，企業(yè)必須從自己的小圈子里跳出來(lái)，過(guò)去很多企業(yè)都緊握著(zhù)自己的價(jià)值鏈，而現在我們應該將它變成價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。

    價(jià)值網(wǎng)絡(luò )有別于價(jià)值鏈，價(jià)值鏈依賴(lài)于一個(gè)企業(yè)自身所擁有的組織以及該企業(yè)與供應商之間所商定的、并且有嚴格控制的合同，價(jià)值網(wǎng)絡(luò )則是允許通過(guò)一種合作方式以便在各個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行協(xié)調，并匯集各種能力和資源，最終創(chuàng )造價(jià)值。

    在新的全球化的平臺里，要想獲得利潤的最大化，需要通過(guò)建立和參與價(jià)值網(wǎng)絡(luò )來(lái)開(kāi)展自己的事業(yè)，并創(chuàng )建一個(gè)全新的商業(yè)生態(tài)系統。在這里，價(jià)值是由許多企業(yè)的自我調控能力所共同建立的。

    價(jià)值網(wǎng)絡(luò )和價(jià)值鏈最大的不同在于必須要具備以下4個(gè)方面的特點(diǎn)：

    ——從企業(yè)內部和企業(yè)外部?jì)蓚€(gè)方面出發(fā)，開(kāi)發(fā)企業(yè)的資源和協(xié)調能力，利用動(dòng)態(tài)過(guò)程而不是簡(jiǎn)單的交易。

    ——即使在“核心”業(yè)務(wù)領(lǐng)域也能夠獲得專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

    ——在研究、設計、制造等幾個(gè)方面創(chuàng )造新的協(xié)作。

    ——促使客戶(hù)、供應商和商業(yè)合作伙伴進(jìn)行創(chuàng )新，讓它們的成長(cháng)推動(dòng)企業(yè)自身的成長(cháng)，反之亦然。

    價(jià)值網(wǎng)絡(luò )是一種更加復雜化，更加高級的價(jià)值鏈，它的形成自然也不太容易，簡(jiǎn)單地說(shuō)它需要三個(gè)條件：組件化企業(yè)、新的商業(yè)平臺和標準。

    組件化企業(yè)是價(jià)值網(wǎng)絡(luò )的主體，新的商業(yè)平臺是基礎，而統一的標準將是游戲規則，這些一起構成未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，也將是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的新商業(yè)模式，IBM將這種模式稱(chēng)之為：開(kāi)放式成長(cháng)。

    組件化企業(yè)時(shí)代來(lái)臨

   要想構建價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，最大的困難是企業(yè)的轉型——組件化企業(yè)。關(guān)于組件可以簡(jiǎn)單地對照一些生活中常見(jiàn)的例子：比如，通用串行總線(xiàn)（稱(chēng)USB接口）的標準化使得數碼相機、掃描儀、個(gè)人電腦、打印機、掌上電腦、移 動(dòng)硬盤(pán)和很多其他的電子設備得以相互連接。USB接口可以幫助數碼相機便捷地連接到打印機和個(gè)人電腦上，因此開(kāi)創(chuàng )了大量的市場(chǎng)。

    這種“開(kāi)放”標準——反對專(zhuān)有標準為主的信息技術(shù)和消費電子領(lǐng)域——使照相機成為一種組件，并把它推向商品化的競爭中。相反的，打印機通過(guò)USB接口與數碼相機相連，但所使用的碳粉并不是一個(gè)標準化的，而是一個(gè)專(zhuān)有化（非常有利可圖）的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品勢必會(huì )發(fā)生變化。

    在日常生活中有另外一個(gè)例子——手機。早期的手機產(chǎn)品通過(guò)擁有豐富技術(shù)的企業(yè)，例如摩托羅拉、愛(ài)立信和諾基亞等企業(yè)來(lái)生產(chǎn)制造。而現在的手機產(chǎn)品則是由一系列組件組裝而成。如果這些組件都是相同的，那么為什么我們不建立一個(gè)共同的平臺？這樣，產(chǎn)品可以外包給很多家企業(yè)，可以充分發(fā)揮規模經(jīng)濟和專(zhuān)業(yè)化的作用。這也是現在正在發(fā)生著(zhù)的事實(shí)。正因為標準化的接口，超過(guò)60％的手機被外包給電子制造服務(wù)行業(yè)的企業(yè)，也因此而改變了這一行業(yè)的核心動(dòng)力。例如諾基亞公司，曾經(jīng)在制造業(yè)內參與競爭，而現在卻開(kāi)始在設計業(yè)內參與競爭，其中設計也包括打造各種組件的藍圖。

    企業(yè)的發(fā)展其實(shí)就和這些例子比較接近，過(guò)去三十到四十年間，企業(yè)的商業(yè)模式設計度過(guò)了三個(gè)連續的內部專(zhuān)業(yè)化階段：最初，公司只關(guān)注業(yè)務(wù)單元級優(yōu)化。后來(lái)，隨著(zhù)PC和互聯(lián)網(wǎng)的出現，企業(yè)開(kāi)始意識到流程優(yōu)化的必要性?，F在，隨著(zhù)全球化商業(yè)平臺的成熟，公司管理層開(kāi)始關(guān)注如何在整個(gè)企業(yè)層面上進(jìn)行優(yōu)化。

    隨著(zhù)內部專(zhuān)業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合將公司變成一個(gè)由不同業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò )，每個(gè)模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實(shí)體運行。

    IBM將這些模塊稱(chēng)為“業(yè)務(wù)組件”，業(yè)務(wù)組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務(wù)組件允許企業(yè)進(jìn)行擴展或發(fā)展，而不會(huì )像傳統的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣增加組織的復雜性。

    這是組件化企業(yè)對于企業(yè)內部的含義，同時(shí)在未來(lái)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中，每一個(gè)企業(yè)都可能是其他企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中的一個(gè)組件，比如聯(lián)邦快遞和UPS公司，他們已經(jīng)成為很多公司的運輸部門(mén)、航運部門(mén)和經(jīng)銷(xiāo)商，甚至是庫存部門(mén)，在一些企業(yè)需要他們的金融服務(wù)的時(shí)候，他們又會(huì )成為融資部門(mén)或者財務(wù)部門(mén)，同樣的道理，一些公司是另一些公司的制造車(chē)間或者研發(fā)中心等等。內部和外部的組件化構成了現在企業(yè)組件化發(fā)展的趨勢。

    當然，組件化的發(fā)展模式也不一定全是好事，對于相當多的企業(yè)來(lái)說(shuō)很可能是噩夢(mèng)，因為很多的企業(yè)因為組件化變得同質(zhì)而失去競爭力，只有那些具有獨特價(jià)值的組件化企業(yè)，才能在價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中獲得最大的收益。