9月封面文章

　　文·李玉琢

　　編者按：美國作家安·蘭德(Ayn Rand)在《源泉》一書(shū)里，塑造了一個(gè)內心異常強大的人物：建筑師霍華德·洛克。他極度張揚青年志氣和自我價(jià)值的作為感染了眾多美國民眾。事實(shí)上，他的存在只是為了證明獨立個(gè)體的珍貴。

　　然而，這種獨立與個(gè)性在中國是稀缺的，尤其是在談到恍若泥潭的“公司政治”時(shí)，自我價(jià)值與個(gè)性更像一種必然要避諱的缺陷。一本《我與商業(yè)領(lǐng)袖的合作與沖突》，讓李玉琢成為所謂的“揭秘公司政治第一人”。就是這樣一個(gè)在爭議中前行的經(jīng)理人，在20世紀80年代末離開(kāi)中科院后，先后出任四通、華為、利德華福的高管，敏于行，忠于事，有著(zhù)不菲的成就，卻最終都以離職告終。

　　“至剛易折，上善若水”，人們總免不了慨嘆，如果能在公司政治中多一點(diǎn)妥協(xié)和順變，少一點(diǎn)個(gè)性和本真，也許李玉琢早就有了唐駿一般的聲名。既然為“稻粱謀”，又何談自由思想與獨立精神？

　　但李玉琢讓我們看到了另一種選擇，在崇尚太極平衡的中國，它因為稀缺而更顯珍貴。柳傳志和李玉琢是一代人，同樣在中年時(shí)下海，卻擁有了完全不一樣的人生。這兩種人生軌跡，昭示了兩種人生作為：一個(gè)是忍辱負重的企業(yè)家，為了更高遠更深沉的目標，有些妥協(xié)，有些手段，只要保有他的那份“底色”(李玉琢語(yǔ))，自然無(wú)損其偉大；一個(gè)是快意人生的管理者，為了更絢爛的人生，有些委屈，有些舍棄，也在所不惜。

　　“無(wú)力改變公司政治時(shí)的離去，與我做人的原則有關(guān)。人在這個(gè)地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無(wú)意義的權力斗爭中去？我不能，絕不?！睂Υ菊?，可以有各種價(jià)值觀(guān)，而李玉琢說(shuō)出了他自己的。

　　理想的公司生態(tài)環(huán)境首先必須有良好的工作氛圍。剛進(jìn)利德華福時(shí)，有人對我說(shuō)：“李總，你不知道，別看我們利德華福人少，其實(shí)有很多山頭派系?！痹谝淮胃刹繒?huì )議上，我就說(shuō)：“大家要心往一處想，勁往一處使，不能各自山頭有各自的利益，可以有不同的見(jiàn)解，但絕不能互相拆臺，如果非得有派不可，只有一個(gè)，就是李玉琢派?！?/p>

　　公司政治與價(jià)值觀(guān)

　　我認為組織在認識上必須一致。我曾經(jīng)給有的高管發(fā)短信要求其辭職，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的觀(guān)念和思想，無(wú)法成為大家的榜樣?！碑斠粋€(gè)企業(yè)的公司政治非常復雜時(shí)，我如果不是主導者，就會(huì )選擇離開(kāi)。四通后來(lái)權力斗爭異常激烈，是我離開(kāi)的一個(gè)重要原因。有人問(wèn)：“李玉琢，當初你說(shuō)過(guò)，如果四通還有一個(gè)人，那個(gè)人就是你，結果你倒提前離開(kāi)了，為什么？”我的回答是：“現在的四通已經(jīng)不是當年的四通了！”加入四通時(shí)，它有理想的工作氛圍和人際關(guān)系，當它們發(fā)生變化時(shí)，我努力促使其不往負的方向轉變。比如后來(lái)公司里一度提倡“打工文化”，我當時(shí)就站出來(lái)反對這種提法。我認為，最初大家集中在一個(gè)旗幟下是為了完成一個(gè)共同的事業(yè)，做成中國的IBM，這才奮不顧身、不計代價(jià)、廢寢忘食、忘我投入，而當四通積累到一定程度，卻要大家樹(shù)立打工意識，無(wú)形中就有人成了老板。

　　當年我分別向段永基等提議做電腦業(yè)務(wù)，他們都拒絕了。不過(guò)，讓我痛心的不只是技術(shù)上的建議沒(méi)有被采納，更重要的是四通已經(jīng)很少有人把精力放在辦企業(yè)、做產(chǎn)品上了。它如夕陽(yáng)西下，不可能再現往日的輝煌了，而我把最好的一段青春年華(39~47歲)完全獻給了它。因此這種失望痛徹心腑，離開(kāi)深通公司(四通子公司)時(shí)，我當著(zhù)全體人員的面，眼淚嘩嘩地往下流，我想離開(kāi)四通時(shí)當眾嚎啕大哭的應該沒(méi)有第二人了。

　　當主管一個(gè)企業(yè)時(shí)，無(wú)論有多少派系，我一定會(huì )去消除，讓他們轉到統一的目標上來(lái)。在利德華福，總工程師曾向我挑戰，要組織干部簽名，向董事長(cháng)反映，說(shuō)我的做法在毀滅企業(yè)，請我離開(kāi)。我當時(shí)就說(shuō)：“不用組織簽名了，現在就給董事長(cháng)打電話(huà)。如果他用我，你只有兩條路：一是按我說(shuō)的做，因為我辦過(guò)企業(yè)，并且成功過(guò)，你沒(méi)辦過(guò)企業(yè)，不知道企業(yè)怎么回事；二就是離開(kāi)?！蔽乙淮螂娫?huà)，老板說(shuō)：“企業(yè)全權由你負責?！蔽艺f(shuō)：“現在怎么辦？”總工程師于是只能說(shuō)：“我離開(kāi)?！?/p>

　　無(wú)力改變公司政治時(shí)的離去與我做人的原則有關(guān)。生命短暫，特別是我們這些經(jīng)歷過(guò)“文革”，浪費了10年青春的人，生命尤其寶貴。我常想，人在這個(gè)地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無(wú)意義的權力斗爭中去？我不能，絕不。有希望時(shí)，必須解決這一切，無(wú)法改變時(shí)，一定不能無(wú)休無(wú)止地糾纏其中。實(shí)踐證明，每次新的企業(yè)都給了我新的空間做新的事情。有的人雖然明知自己不喜歡所在的環(huán)境，卻因為殘存的一點(diǎn)利益耗在那里，這是以生命為代價(jià)的，我絕不這樣。我寧可把每一段精彩串起來(lái)組成人生的精彩，也不愿意曾經(jīng)精彩，后來(lái)由于種種原因，為了一點(diǎn)利益守在那里一直到死。

　　我對很多員工說(shuō)：“如果工作有不順心的地方，千萬(wàn)不要采取那樣一種態(tài)度：‘我就不給他好好干，泡也泡死他’?！边@是錯誤的，要勇敢地提出建議。也許有人會(huì )說(shuō)，這和中國傳統的“戒急用忍”哲學(xué)相違背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原則性、非有損人格的事情可以忍耐，但當企業(yè)已經(jīng)無(wú)望，所有建言不被采納甚至已不再被信任時(shí)，就應該選擇離開(kāi)。當然每個(gè)人有自己的判斷，有人什么事情都能忍，但我不能。在華為時(shí)，我曾明確對孫亞芳說(shuō)：“如果有一天老板無(wú)緣無(wú)故罵我，有損我的人格，我會(huì )立刻拂袖而去?！辈贿^(guò)話(huà)又說(shuō)回來(lái)，任正非5年來(lái)從未罵過(guò)我，但我仍然選擇了離開(kāi)。

　　英雄情結與獨立意志

　　從小我受的教育就有很濃厚的英雄主義色彩，人(尤其男人)應該有類(lèi)似的理想和追求?！端疂G》里武松對我的影響很大，相比其他好漢(李逵太魯莽、魯智深太隨意、林沖太窩囊)，武松正派，不胡來(lái)，關(guān)鍵時(shí)刻又有能力。他后來(lái)離開(kāi)了宋江，在某種程度上表現了自己的清高孤傲。我性格里也有類(lèi)似的因子，看不上的東西絕不同流合污，不認同時(shí)會(huì )離開(kāi)，要保持自己的這份清高。所以段永基曾經(jīng)說(shuō)：“李玉琢，你從來(lái)都愛(ài)惜自己的羽毛?！蔽蚁?，中國總要有更多愛(ài)惜羽毛的人，這個(gè)國家才能偉大起來(lái)。

　　幾十年的實(shí)踐證明，一個(gè)人想做英雄可以，但不能離開(kāi)別人，因為一切事情都需要一個(gè)集體從不同角度來(lái)完成。我向來(lái)和群眾的關(guān)系很好，這不僅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演講能力、表現能力，更重要的是真誠和善良。一個(gè)人是不是真誠、善良、正直，應該是他做人的底色。到今天，華為的許多干部我都不聯(lián)系了，唯一與我保持經(jīng)常聯(lián)系的居然是一個(gè)司機。當別的干部坐在車(chē)里，司機不敢跟他們說(shuō)話(huà)時(shí)，我從來(lái)都主動(dòng)和司機聊天，把他當作朋友。我從來(lái)不鄙視任何人，因為做出成績(jì)要靠所有人。早在遼寧海倫農場(chǎng)中學(xué)做老師時(shí)，我就有這種意識了。老師就是一個(gè)管理者，其作用是組織大家，創(chuàng )造一種真誠的氛圍，讓所有人都覺(jué)得自己是一個(gè)重要角色，讓每個(gè)人都有將事情做到極致的英雄情結。

　　我曾經(jīng)與段永基、任正非等企業(yè)家共事，卻從未因對他們的尊敬而放棄自己的獨立精神。對一個(gè)企業(yè)中的人來(lái)說(shuō)，這種獨立精神絕對利大于弊，因為只有這樣的人才敢于承擔。一個(gè)敢于表達自己思想的人，才是真正對老板和公司負責任的人。例如，明明知道前面是個(gè)坑，就應該喊一聲：“老板，那是一個(gè)坑，千萬(wàn)別往前去！”有人卻會(huì )說(shuō)：“你愿意怎么樣就怎么樣?！蔽医^不這樣，哪怕最后意見(jiàn)不被采納，我也會(huì )表達出來(lái)。許多人由于各種原因不敢說(shuō)出自己的想法，有些是職位夠不上，有些是怕得罪人，但我不怕這些，包括在任正非面前，我從來(lái)都敢于發(fā)言。

　　信任與授權

　　古人曾說(shuō)：“將能而君不馭者勝。將在外，君命有所不受?！弊罡吖芾碚咭欢ㄒ靼走@些道理。具體管理者在其管轄范圍內應該被充分授權，授權本就有控制之意，權力既有授出的，沒(méi)有授過(guò)的權就應該請示。一個(gè)具體管理者要明了自己的職權范圍，手中權力足夠做好本部門(mén)、本企業(yè)工作足矣，如果認為要有更多權限，應該適當請示。

　　任正非曾經(jīng)對我說(shuō)：“李玉琢，有些事你應該找我匯報??！”我說(shuō)：“任總，如果我也像很多干部一樣，什么事都找你定奪，要我何用？超出職權范圍，或者決定不了的事情，我肯定會(huì )找你商量，在我職權范圍內可以決定的事情，應該替你分擔才是?！睂?shí)際上，他是不太贊成我的觀(guān)點(diǎn)的，但我還是按我說(shuō)的做了。后來(lái)要在全國建立合資公司，他只給了我一句話(huà)：“你做合資合作部部長(cháng)，與各省市電信管理局建立合資公司?！蔽腋闪?年，在他這句話(huà)下演繹了很多內容，此后華為在各省的銷(xiāo)售額發(fā)生了質(zhì)的變化。我至今佩服任正非在大問(wèn)題上的決策，這就是戰略。而戰術(shù)的執行也很重要，要能夠在整個(gè)戰略下演繹出實(shí)質(zhì)性的內容。當然，有的事情就需要請示，例如派誰(shuí)當合資公司的總經(jīng)理，每個(gè)合資公司華為投入多少錢(qián)合適，將來(lái)通過(guò)合資公司賣(mài)產(chǎn)品怎樣定價(jià)等。

　　企業(yè)授權要清楚，權責要明確，非如此，事到臨頭人人都會(huì )推卸責任。許多企業(yè)執行力不強，這和中國的行事環(huán)境有關(guān)。人們做事不是直取真理，常為其他事情所干擾。事實(shí)上，企業(yè)最應該直取真理，不應顧及其他。我也曾反復權衡，是否要講究一些策略，后來(lái)發(fā)現有智慧的人往往都是直奔主題的人。主題總要奔，方法可以適當講究，但絕不繞大彎，絕不能一點(diǎn)風(fēng)險都不敢冒。企業(yè)領(lǐng)導者既想授權，又希望對事情有所控制，進(jìn)而安插心腹，則是最無(wú)必要的。一個(gè)獨立的企業(yè)，董事會(huì )會(huì )規定各項經(jīng)營(yíng)指標，在這個(gè)框架內，每半年有審計，出現偏差完全能夠及時(shí)糾正。所以首先應該給具體管理者以信任，除非他被證明不值得信任了。信任本身也是一個(gè)考察的過(guò)程，不需要公開(kāi)的監視手段，當具體管理者證明不值得信任時(shí)再下結論。

　　我擔任華為莫貝克公司總裁時(shí)，任正非兩次想派人到公司，第一次要派聶國良作為顧問(wèn)。我對他說(shuō)：“如果派了顧問(wèn)來(lái)，你作為董事長(cháng)，我就不用再請示了吧？”他說(shuō)：“不行，大事還得找我商量?！蔽艺f(shuō)：“作為總裁，小事我都能處理，大事我又找你匯報，那顧問(wèn)做什么呢？”任正非是聰明人，自然明白這樣的安排不合理，就說(shuō)暫時(shí)放一放。第二次要派一名常務(wù)副總裁管人事，派另一個(gè)人管常務(wù)。我就問(wèn)他，我管什么，他說(shuō)管全面。這是不信任的一種表現，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了陰影，隨后我就連續寫(xiě)了兩份辭職報告。

　　利益與角色

　　我一直認為自己是事業(yè)型的管理者，將任何事情都當作自己的事業(yè)，有使命感，因此不短視。然而，當我將企業(yè)看作事業(yè)，別人卻不把它當作事業(yè)(如投資者)，而只當作可供出售的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì )發(fā)生沖突。事業(yè)型的管理者在某種程度上會(huì )和投資者發(fā)生沖突，因為他把全部感情給了企業(yè)，投資者卻僅僅將企業(yè)當豬仔賣(mài)。被迫離開(kāi)利德華福后，我傷心欲絕，想躲到一個(gè)清凈的地方，再也不提，再也不想。

　　企業(yè)需要一個(gè)人力挽狂瀾、開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì )付出充分的信任。局面穩定后，往往會(huì )收權，我經(jīng)常遇到這種事，但爭辯是無(wú)意義的，反而像一個(gè)討飯的孩子。

　　有人認為，面對商業(yè)環(huán)境的改變，我更多采取以自我為核心的解決方法，很少采用應變、妥協(xié)等方式，這是屢屢與企業(yè)家產(chǎn)生沖突的原因。但請注意，我在每個(gè)企業(yè)工作的時(shí)間都很長(cháng)，絕對以合作、寬容、忍耐為主，并非總以自我為中心，如果很多東西和自己的總體追求一致，我會(huì )相信別人、依靠別人、堅決合作。即使事情明顯錯了，也要看是何種性質(zhì)的事，小事錯了也就錯了；如果事情影響到公司的生死存亡，就要挺身而出。

　　當建議被采納，甚至由我來(lái)解決，我會(huì )義不容辭，全力去做。但當上司意志和公司利益發(fā)生矛盾時(shí)，如果有意見(jiàn)，我則會(huì )當面提出；如果嚴重不合適，我會(huì )拒絕。段永基曾經(jīng)想讓我去挽救一個(gè)四通的虧損企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的虧損是人為的結果，我說(shuō)：“它是被糟蹋的，讓我帶領(lǐng)弟兄們勒緊腰帶去填窟窿，這缺乏動(dòng)力，我不會(huì )去?！比握且苍?jīng)希望我去俄羅斯開(kāi)辟海外市場(chǎng)，但那不是我的長(cháng)項，況且國內正在組建各省合資公司，更能發(fā)揮我的作用，權衡再三后我沒(méi)有接受。

　　我的性格屬于創(chuàng )業(yè)型，20多年來(lái)始終在創(chuàng )業(yè)中，并且樂(lè )此不疲。在中國科學(xué)院計算中心時(shí)曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)調查，請所有干部都填表，問(wèn)：“你認為干部最重要的特質(zhì)是什么？專(zhuān)業(yè)、品德還是熱情？”我填的是熱情。一個(gè)對工作充滿(mǎn)熱愛(ài)的人，品德和后來(lái)的業(yè)務(wù)都錯不了。我出書(shū)以后，第一個(gè)打來(lái)電話(huà)祝賀的是段永基。他說(shuō)：“李玉琢，書(shū)寫(xiě)得不錯，我準備讓四通人每人買(mǎi)一本，學(xué)習你三點(diǎn)，第一，干工作從來(lái)都充滿(mǎn)激情；第二，拼命工作；第三，動(dòng)腦子辦企業(yè)?！蔽业倪\氣很好，經(jīng)常會(huì )看到很多好的機會(huì )與職位，別人花錢(qián)搭舞臺，讓我來(lái)表演。一輩子沒(méi)有加過(guò)班，從來(lái)都能睡著(zhù)覺(jué)，把別人的事情當作自己的辦，也不擔心投資失敗。

　　對我而言，四通是經(jīng)理人的試驗期，華為是在探索與經(jīng)理人的深入合作，利德華福代表了典型的經(jīng)理人生涯?？傮w來(lái)說(shuō)，一直以來(lái)，我都在與別人積極合作完成一個(gè)個(gè)事業(yè)。段永基在電話(huà)里說(shuō)：“李玉琢，我對你正確評價(jià)了，你對我的評價(jià)也得改一個(gè)字?！蔽覇?wèn)：“哪個(gè)字？”他說(shuō)：“‘段永基是一個(gè)復雜的人，很少有人能正確地評價(jià)他’一句，‘正確’應該是‘準確’?！倍斡阑隽怂撟龅?，雖然后來(lái)有些做法可能不盡如人意，但他的聰明才智是我們不能替代的；在華為，任正非的個(gè)性很強，我第一是欽佩，第二是感謝給了我新的舞臺，使我能夠跟許多優(yōu)秀的管理者合作；在利德華福，雖然后來(lái)被迫離開(kāi)，也要感謝利德華福的老板在相當長(cháng)的時(shí)間里，充分授權于我，放手讓我操作一個(gè)企業(yè)，那算是我的巔峰之作。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪(fǎng)李玉琢后整理成文。］

　　李玉琢

　　現任新疆金風(fēng)科技股份有限公司執行副總裁，曾先后擔任過(guò)北京四通集團副總裁、華為技術(shù)有限公司執行副總裁和北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理。

　　輔文

　　唐駿的求全法則

　　文·楊云高

　　作為職業(yè)經(jīng)理人，唐駿認為自己的使命是階段性的，完成使命就離開(kāi)更能體現價(jià)值。唐駿于1994～2004年服務(wù)于微軟；2004～2008年效力于盛大網(wǎng)絡(luò )任總裁；2008年4月以來(lái)，加盟新華都集團任總裁兼CEO，創(chuàng )造了職業(yè)經(jīng)理人薪酬的天文數字—10億元。

　　唐駿的每一次跳槽都讓身價(jià)跳躍一次，而且都能很好地處理新老東家的關(guān)系。加盟盛大時(shí)，微軟授予其“微軟(中國)終身榮譽(yù)總裁”稱(chēng)號；而加盟新華都時(shí)，陳天橋指派員工參加唐駿的履新新聞發(fā)布會(huì )并致賀詞，稱(chēng)其為“職業(yè)經(jīng)理人的榜樣”。唐駿是如何做到歷任老板口中的“好好先生”的呢？

　　從不貶低舊東家，高調表?yè)P新東家并描繪行業(yè)的美好前景，唐駿每到一處總是先做加法。在他的嘴里，碰到陳天橋、陳發(fā)樹(shù)，都是一見(jiàn)鐘情式的?！拔液完惏l(fā)樹(shù)經(jīng)常在一起，他對我的工作也是非常滿(mǎn)意?！边@話(huà)就像當年“我和陳天橋經(jīng)常在一起，他對我的工作也是非常滿(mǎn)意”的簡(jiǎn)單重復。但嘴上說(shuō)是一見(jiàn)鐘情，實(shí)際行動(dòng)卻保持著(zhù)某種游離狀態(tài)。首先，唐駿與老板、下屬保持商業(yè)伙伴而非朋友關(guān)系。在盛大4年，唐駿幾乎從未和陳天橋私下約會(huì )相處。在陳天橋搞的家庭聚會(huì )上，有時(shí)能見(jiàn)到江南春、郭廣昌等人的身影，但作為陳天橋下屬的唐駿卻從不露面。他推崇“圈子理論”、“圓心理論”，并在公司內一直與人保持距離感。其次，始終以職業(yè)經(jīng)理人自居，看淡權力，并再三告誡自己要“忠誠和敬業(yè)”。加盟盛大時(shí)，唐駿提出進(jìn)盛大“第一學(xué)習盛大，第二了解盛大，第三融入盛大”，并稱(chēng)這是他的“新官三把火”。中國素有“一山不容二虎”的潛意識，如果有兩位強人，要么一個(gè)離開(kāi)，要么一個(gè)自我“閹割”，以降低自己抬高伙伴。在民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )始人的強勢往往更需要職業(yè)經(jīng)理人對自己有準確的定位，對此，唐駿可以說(shuō)有著(zhù)深刻的理解。

　　從微軟到盛大、再到新華都，唐駿每次跳槽從來(lái)不帶任何前雇主的員工，都是一個(gè)人空降，連秘書(shū)都不帶。他這樣做—不帶自己的團隊，不形成自己的派系與山頭—就是要竭力消除新東家的疑慮。唐駿的精心處世，使其在公司內外獲得了良好的口碑。

　　值得注意的是，在新華都集團里除陳發(fā)樹(shù)外，陳家兄弟還有三人，弟弟陳志程(原名陳志騰)是新華都零售業(yè)務(wù)(即新華都上市公司)的負責人；弟弟陳志勇是泉州和漳州等地新華都百貨業(yè)務(wù)的負責人，哥哥陳云峴是新華都工程的負責人。據說(shuō)，家族式的龐雜關(guān)系曾困擾過(guò)陳發(fā)樹(shù)—從采購，到中層領(lǐng)導，大多由陳發(fā)樹(shù)的安溪老鄉任職，甚至送貨的司機，都能與陳發(fā)樹(shù)攀上親戚關(guān)系。陳發(fā)樹(shù)引入唐駿并賦予其更多的權限，就是希望能以外來(lái)力量消解原有的裙帶關(guān)系—這與當年陳天橋淡化家族色彩去美國上市的考慮是一致的。

　?。郾疚淖髡邽楠毩⒆迦?，著(zhù)有《公司政治局》。］