導致其失敗的原因錯綜復雜,比如缺乏遠見(jiàn)的戰略規劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng )新,沒(méi)有形成自己的核心競爭力是重要原因之一
文/謝祖墀
VCD的誕生,把現代家用電器帶入了一個(gè)視聽(tīng)產(chǎn)品的新天地。如今隨著(zhù)對高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展,音像視聽(tīng)行業(yè)有了翻天覆地的變化,VCD播放器已不復輝煌,曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛(ài)多,也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷(xiāo)聲匿跡,除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期,似乎更源于很多中國企業(yè)無(wú)法破除的魔咒。
速成速敗
1993年,“萬(wàn)燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家用VCD,開(kāi)創(chuàng )了VCD先河,隨后VCD市場(chǎng)涌入眾多廠(chǎng)商,愛(ài)多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場(chǎng)沒(méi)多久,愛(ài)多就顯現出勇于創(chuàng )新冒險敢干的精神和品牌意識,投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市,公司更以百萬(wàn)資金買(mǎi)下中央電視臺體育新聞前的5秒標版,“真心實(shí)意,愛(ài)多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告;1996年,愛(ài)多以400多萬(wàn)的價(jià)格請成龍代言;同年11月,更是斥巨資8200萬(wàn)元,一舉奪得中央一套的標王。愛(ài)多一系列大手筆的廣告營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作,很快就獲得了大江南北的顧客認可。1997年,在成立兩年后,愛(ài)多的銷(xiāo)售額從前一年的2億元驟增至16億元,并一躍成為中國電子前50強。
火爆的VCD行情引來(lái)了上百家制造商參與競爭。面對混亂的市場(chǎng)局面,愛(ài)多打起價(jià)格戰,力圖清除散兵游勇:先是借香港回歸盛事突然宣布大降價(jià),首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān);1997年又推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計劃”,僅一個(gè)多月迫使多家中小VCD廠(chǎng)商紛紛倒閉,愛(ài)多產(chǎn)品供不應求。不過(guò),愛(ài)多隨后卻違背經(jīng)濟規律輕率地將每臺VCD漲價(jià)250元,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重而沒(méi)有特別的競爭力,愛(ài)多此舉很快就導致滯銷(xiāo)局面出現,月銷(xiāo)量從20萬(wàn)跌落到2萬(wàn)臺,甚至連銷(xiāo)售回款也出現了重大問(wèn)題。不得已,自1997年11月1日起,愛(ài)多又全面下調價(jià)格,最高降幅達500元。
殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰使整個(gè)VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài),加之高昂的廣告費用,愛(ài)多的資金流也越來(lái)越緊張。為了尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn),公司開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),短時(shí)間內連續創(chuàng )辦了多個(gè)子公司,涉足電訊、音像、電視機等產(chǎn)業(yè),不過(guò)由于經(jīng)營(yíng)戰線(xiàn)過(guò)長(cháng),產(chǎn)品缺乏競爭力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗,最終導致愛(ài)多難挽頹勢,以破產(chǎn)告終。
創(chuàng )新短板
愛(ài)多的企業(yè)生涯如流星般,導致其失敗的原因錯綜復雜,比如缺乏遠見(jiàn)的戰略規劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng )新,沒(méi)有形成自己的核心競爭力是重要原因之一。
在VCD行業(yè)興起的初期,以萬(wàn)燕為代表,愛(ài)多領(lǐng)銜的VCD廠(chǎng)商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù),創(chuàng )造了中國VCD行業(yè)的輝煌,并一度將美國、日本等國外競爭者拒之門(mén)外。但愛(ài)多們并沒(méi)有掌握機芯設計制造等核心技術(shù),只對產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng )新,這導致VCD行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻偏低。市場(chǎng)接近飽和時(shí),愛(ài)多仍未選擇技術(shù)升級,創(chuàng )造差異,獲取持續競爭力,而是一味地采用價(jià)格戰并貿然進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),失去競爭優(yōu)勢,由于資金鏈斷裂最終導致失敗。
過(guò)去,高速發(fā)展的宏觀(guān)經(jīng)濟使得愛(ài)多們普遍把企業(yè)運營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)上,而不是打造持續的競爭力。即便時(shí)至今日,不少企業(yè)的“創(chuàng )新”依舊停留在模仿階段,典型的情況就是近年來(lái)盛行的“山寨主義”浪潮中,南方的山寨手機廠(chǎng)商異軍突起。然而,這些模仿秀中,只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著(zhù)中國公司開(kāi)始向價(jià)值鏈前端發(fā)展,它們將更依賴(lài)于創(chuàng )新,而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟危機過(guò)后,我們會(huì )見(jiàn)到更多特定的運營(yíng)模式,比如減少中間環(huán)節的商業(yè)模式、更有效的分銷(xiāo)模式,以及更多滿(mǎn)足節約成本要求的新科技等。這方面國內一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開(kāi)始3個(gè)人起步創(chuàng )業(yè),最初所做的產(chǎn)品客戶(hù)并不接受。如今,邁瑞已研發(fā)出近20個(gè)“中國第一”的自主產(chǎn)權產(chǎn)品,并獲得了良好的市場(chǎng)反映,媒體稱(chēng)之為醫療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng )始人之一的邁瑞董事長(cháng)徐航把其成功歸因于,多年來(lái)主要以市場(chǎng)為導向進(jìn)行研發(fā),也就是不斷的創(chuàng )新。在這個(gè)基礎上,不管遇到多大困難,從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)這個(gè)信念。最終,這家當初的小公司探索出在現有環(huán)境下,利用中國的人力資源贏(yíng)得世界競爭力的獨特研發(fā)之路。
通過(guò)對眾多中國企業(yè)的觀(guān)察,我們發(fā)現,眼下企業(yè)在創(chuàng )新方面存在以下幾塊短板。
首先是創(chuàng )新投入不足。中國企業(yè)和其他跨國公司相比在研發(fā)投入上相對較少,據統計,目前全國規模以上企業(yè)開(kāi)展科技研發(fā)活動(dòng)的僅占25%,研究開(kāi)發(fā)支出占企業(yè)銷(xiāo)售收入的比重僅占0.56%,其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%,只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權。
其次,創(chuàng )新的全球化戰略思路不清??鐕緞?chuàng )新戰略更具全球性,它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國以外的國家,且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開(kāi)支而言,公司表現越積極,其財務(wù)業(yè)績(jì)越穩定強勁。
再次,創(chuàng )新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成長(cháng)性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新,但為了長(cháng)遠發(fā)展,它們的商業(yè)模式和運營(yíng)也需要創(chuàng )新。另外,一些創(chuàng )新型公司規模較小,缺乏資源對其創(chuàng )新成果進(jìn)行商業(yè)化運作,難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統和非高科技行業(yè)尤其明顯,而對這類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)擴大規模較為困難。
此外,企業(yè)創(chuàng )新時(shí)整體協(xié)調欠缺。許多中國企業(yè)缺乏創(chuàng )新意識、創(chuàng )新文化、創(chuàng )新機制乃至相適應的組織,這些都會(huì )成為阻礙企業(yè)創(chuàng )新的瓶頸。當中國企業(yè)開(kāi)始全球化研發(fā)時(shí),只有采用本地化的方式開(kāi)發(fā)出更多產(chǎn)品,才能在與其他跨國公司和與日俱增的本地公司的激烈競爭中保持競爭力。然而,簡(jiǎn)單地開(kāi)展全球化創(chuàng )新活動(dòng)并不能保證成功,公司必須合理謹慎地部署研發(fā)資源,了解哪些地方擁有頂尖人才,確定目標市場(chǎng)。同時(shí),開(kāi)展海外研發(fā)活動(dòng)也存在巨大的運營(yíng)挑戰。
智能內化
對大部分中國企業(yè)來(lái)說(shuō),創(chuàng )新很大程度來(lái)自領(lǐng)導層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng )新企業(yè),不單擁有重視創(chuàng )新的領(lǐng)導者,還將創(chuàng )新內化到企業(yè)機制體系之中,將創(chuàng )新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀(guān)里。換言之,創(chuàng )新不再單是一個(gè)流程或一個(gè)事業(yè)部,而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。
在博斯公司的管理理念里,我們將企業(yè)創(chuàng )新能力的提升劃分為四個(gè)階段:1.基礎管理——創(chuàng )新被視為一般流程,管理模式與其他流程沒(méi)有區分;2.成本管理——調整創(chuàng )新流程以達成一定的成本目標;3.利潤管理——把創(chuàng )新活動(dòng)以項目的形式管理,并以每個(gè)項目都盈利為目標;4.智能創(chuàng )新——一方面開(kāi)放創(chuàng )新流程,為之帶來(lái)更具前瞻和創(chuàng )造力的元素,另一方面透過(guò)更積極的推動(dòng),使創(chuàng )新成為持久的企業(yè)文化和理念。
而要完成智能創(chuàng )新,主要是依靠企業(yè)的領(lǐng)導力、想象力、行動(dòng)力、求知欲、學(xué)習能力和敏銳觸覺(jué)強化以下四個(gè)方面:對客戶(hù)的真知灼見(jiàn) (Consumer Insight);全球網(wǎng)絡(luò )(Global Network);對未來(lái)的遠見(jiàn)(Future Foresight);創(chuàng )新組織 (Innovation Organization)。
愛(ài)多的成敗案例表明,一般快速成長(cháng)的企業(yè)若想保持生命力,更上一層樓,就必須讓創(chuàng )新內化到組織根本,讓創(chuàng )新成為企業(yè)每天運營(yíng)的核心活動(dòng)和流程,并為該活動(dòng)和流程提供必要的激勵機制和體系支持,向智慧型創(chuàng )新努力。如果愛(ài)多補上了創(chuàng )新短板,歷史會(huì )重寫(xiě)嗎?
作者為博斯公司大中華區董事長(cháng)
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