鞍鋼股份非常時(shí)期的成本管控觀(guān)。

　　2009年，鞍鋼股份有限公司在成本控制方面做了一些有益的實(shí)踐。

　　目標管控

　　目前鋼鐵行業(yè)市場(chǎng)競爭不斷加劇，我國鋼鐵集中度偏低，獨立企業(yè)難以對市場(chǎng)形成足夠掌控能力，單純依靠提高產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格獲取利潤的空間越來(lái)越小。市場(chǎng)法則要求企業(yè)必須通過(guò)改革、改造、創(chuàng )新，在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品檔次、成本控制、資源掌握等諸多方面形成明顯的比較優(yōu)勢，才能在嚴峻的市場(chǎng)環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大。正是基于這一點(diǎn)，鞍鋼股份公司推行了工序標準成本管理新模式。

　　工序標準成本管理是按生產(chǎn)工藝，分工序制定工序定額指標，核定工序標準成本，按工序標準實(shí)施成本控制，并在SAP會(huì )計核算管理信息系統平臺的支持下，通過(guò)工序標準成本核定、工序成本核算、工序差異分析、工序成本對標等方式，形成了系統成本優(yōu)化和持續降低成本的運行模式，對提高產(chǎn)品競爭能力提供了有力的支持。

　　去年四季度金融危機爆發(fā)以來(lái)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現前所未有的困局，為將市場(chǎng)壓力傳導至各個(gè)層面，發(fā)揮群體能力，共同努力走出危機，公司在現行工序標準成本管理模式的基礎之上全面推行了目標成本控制管理。其核心是鎖定典型產(chǎn)品成本，按工藝路徑逆向分解相關(guān)工序加工成本。工廠(chǎng)的重點(diǎn)放在控制工序加工成本，管理部門(mén)的重點(diǎn)放在控制費用，采購部門(mén)的重點(diǎn)放在控制采購價(jià)格，使責任明晰、考核有據、目標受控。

　　工序目標成本管理的推行有力地促進(jìn)了降本增效活動(dòng)的開(kāi)展。各單位緊緊圍繞工序成本指標，制定降本增效措施。煉前系統積極探索優(yōu)化爐料結構、組織開(kāi)展節能減排攻關(guān)等，降低成本支出。煉鋼系統采取多種有效措施，降低合金料消耗。軋鋼系統對進(jìn)口軋輥進(jìn)行國產(chǎn)輥替代，降低軋輥使用成本；通過(guò)提高煤氣、蒸汽回收量、熱裝率、以及降低出鋼溫度、回爐量等多種手段，降低能源消耗。原燃料配送系統通過(guò)細化原料分配，減少了原料倒運，在保證及時(shí)配送材料的情況下合并車(chē)輛減少趟次，降低運輸費用。采購部門(mén)通過(guò)優(yōu)化采購方式及策略，努力降低采購成本。

　　總之，通過(guò)全面推行目標成本管理，取得明顯效果，成本大幅度降低。

　　績(jì)效導向

　　通過(guò)推行卓越績(jì)效對標工作，使企業(yè)在整個(gè)循環(huán)升級實(shí)踐過(guò)程中不斷趕超先進(jìn)水平，走出創(chuàng )造優(yōu)秀業(yè)績(jì)的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

　　金融危機以來(lái)，股份公司突出強調了財務(wù)工序成本對標工作的重要性，進(jìn)一步完善了財務(wù)對標體系，形成外部對標與內部對標相結合、橫向對標與縱向對標相結合、實(shí)際成本對標與標準成本對標相結合的對標模式。

　　在與國內企業(yè)對標過(guò)程中，重點(diǎn)從公司經(jīng)營(yíng)水平的綜合性指標方面查找不足，開(kāi)展工作，盡快趕上并超過(guò)先進(jìn)企業(yè)水平，盡快成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　在與企業(yè)內部先進(jìn)單位、產(chǎn)線(xiàn)、車(chē)間(工序)的對標過(guò)程中，重點(diǎn)從過(guò)程控制的具體指標上查找不足，開(kāi)展工作，在相互比、學(xué)、趕、超的交替提升中，實(shí)現公司整體實(shí)力水平提高。

　　在與歷史最好水平對標過(guò)程中，堅持凡歷史已達到的指標堅決不能后退，努力超越自我，把本單位經(jīng)營(yíng)管理水平不斷向新的高度推進(jìn)。

　　在活動(dòng)形式上，采取訪(fǎng)談?wù){研、數據分析、資料交流等，公司定期按系統和專(zhuān)業(yè)組織專(zhuān)題分析會(huì )，交流經(jīng)驗、查找問(wèn)題、制定措施、評價(jià)效果。

　　各單位將對標活動(dòng)工作的重點(diǎn)放在了針對差距的整改措施上。如能源動(dòng)力系統根據專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，制定了各專(zhuān)業(yè)區域《對標降成本具體實(shí)施辦法》，共按33個(gè)項目采取了73條措施。鐵前系統重點(diǎn)開(kāi)展降低礦耗、焦比技術(shù)攻關(guān)。煉鋼系統優(yōu)化脫硫扒渣操作工藝，調整廢鋼結構，降低鋼鐵料成本。軋鋼系統采取優(yōu)化坯料設計、優(yōu)化工藝路線(xiàn)、集約化生產(chǎn)組織方式、完善關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)參數等措施，實(shí)現了減少廢品和燒損，提高成材率。

　　通過(guò)深入廣泛的開(kāi)展卓越績(jì)效對標活動(dòng)，公司上半年主要技術(shù)經(jīng)濟取得好成績(jì)。19項主要技術(shù)指標同比改善，其中化工全焦耗洗煤、冶金焦M40、冶金焦灰分、高爐利用系數、綜合焦比、入爐焦比、噴吹煤粉、高爐風(fēng)溫、連鑄坯合格率、鋼材綜合合格率、噸鋼綜合能耗、噸鋼綜合能耗和噸鋼耗新水等13項指標創(chuàng )歷史最好水平。初步統計上半年公司卓越績(jì)效對標共計創(chuàng )造經(jīng)濟效益13億元。

　　全面預算

　　凡事預則立，不預則廢。幾年來(lái)，鞍鋼股份公司始終堅持推行全面預算管理制度，并在推進(jìn)過(guò)程中不斷加以完善，企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算得到有效控制。在財務(wù)SAP信息系統成功運行后，公司對涉及財務(wù)的所有信息資源進(jìn)行了集成和整合，會(huì )計核算完成了由“1+2”向一級核算模式的過(guò)渡，財務(wù)管理體制實(shí)現扁平化、科學(xué)化。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算也依托SAP信息系統平臺實(shí)現了按成本費用項目和工序成本費用中心進(jìn)行管理，預算項目和指標進(jìn)一步細化，將制造費用從29項分解成158個(gè)明細項目，管理費用從30項分解成100各明細項目，實(shí)現按每一個(gè)明細項目核定指標，落實(shí)責任。

　　為順利渡過(guò)金融危機，公司進(jìn)一步強化了預算的管控功能，嚴格按成本、費用項目和工序成本中心對預算指標進(jìn)行測算核定、下達執行和評價(jià)考核，并從事先、事中和事后三階段實(shí)行控制，形成了一套完整的PDCA閉環(huán)管控模式。

　　首先，做好預算的事先控制。根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件及總體經(jīng)營(yíng)目標要求，準確核定成本費用項目和各產(chǎn)品成本。各監管部門(mén)按公司總體要求進(jìn)行項目核定，預算主管部門(mén)進(jìn)行總量控制，公司決策層進(jìn)行審批，確保預算指標分項(級)控制、層級支撐、總控平衡。

　　其次，做好預算的事中控制。依托SAP系統開(kāi)發(fā)應用預算控制模塊，對主要可控費用指標按項目實(shí)施監控，對超預算項目進(jìn)行預警。對因預算條件發(fā)生較大變化需調整預算指標，按預算調整審批程序修正預算指標，避免“秋后算賬”，提高預算的控制力。

　　三是做好預算的事后評價(jià)考核，嚴肅預算經(jīng)濟責任。公司始終堅持將預算指標作為衡量各單位工作績(jì)效的準繩，強化預算指標的重要性和剛性力度，有效提高預算執行力水平，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的控制能力得到保證。

　　(作者系鞍鋼股份有限公司總會(huì )計師，題目系編者所加)