轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]IT業(yè)流傳著(zhù)一句話(huà)“永遠不要去做微軟想做的事情”，意指微軟的所向無(wú)敵，但事實(shí)證明，這句話(huà)已經(jīng)失靈。10年來(lái)，它盡管每年研發(fā)保持近百億美元，但再沒(méi)鑄出一件利器。

　　[抽言]微軟是個(gè)耐心驚人，精于模仿并擅長(cháng)后發(fā)制人的企業(yè)， Windows曾逼退Mac，IE擊敗了網(wǎng)景，Msn也戰勝了雅虎通。

　　如果說(shuō)上個(gè)世紀微軟的追求是每臺電腦都能裝上一套Windows操作系統和Office辦公軟件，那么這個(gè)十年，微軟的野心則是每個(gè)網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)每天都登陸Live，點(diǎn)擊Bing。為此，微軟投入了巨大精力，但效果不佳。而更要命的是，它的根據地正四面楚歌。

　　Windows的市場(chǎng)占有率從巔峰時(shí)期的96.63%滑落至2009年1月的88.26%，office辦公軟件則面臨Google Apps和IBM Symphony的威脅。同時(shí)，軟件網(wǎng)絡(luò )化和免費化的趨勢，正動(dòng)搖著(zhù)以“賣(mài)”軟件為生的微軟的根基。

　　研發(fā)不靈

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，盡管從1995年，蓋茨就喊出了“擁抱”口號，但微軟至今仍然乏善可陳。最新年度數據顯示，截至今年6月，微軟在線(xiàn)業(yè)務(wù)虧損23億美元，其中子公司W(wǎng)indows Live(含hotmail和massager )總收入5.2億美元，虧損5.6億美元，其實(shí)這一虧損已持續多年。

　　此外，在微軟極其看重的在線(xiàn)搜索市場(chǎng)，其占有率仍不足10%，新推出的Bing雖然帶來(lái)了小幅微張，但并未明顯拉動(dòng)營(yíng)收。

　　傳統領(lǐng)地的失守和新興領(lǐng)地的落后，微軟自身的失誤是明顯的。十余年來(lái)，盡管微軟每年在研發(fā)上的投入保持在八九十億美元的高位，但幾乎未能推出一款讓市場(chǎng)眼前一亮或具技術(shù)開(kāi)創(chuàng )性的產(chǎn)品，更別說(shuō)像以前那樣后發(fā)制人。

　　2004年，微軟推出Windows Mobil，但因對手機觸摸技術(shù)和云計算反應遲鈍，在和諾基亞Symbian陣營(yíng)的競爭中敗北，市場(chǎng)占有率從24%滑落至12%。

　　2005年，微軟hotmail的郵箱容量尚不足250M，而Google的Gmail已經(jīng)免費提供2G的內存，許多用戶(hù)因此轉投Gmail；這一年，微軟還推出了自己的MSN Seach，這款產(chǎn)品幾乎是對谷歌的翻版，毫無(wú)特色的設計使其盡管捆綁IE也未能占到絲毫便宜，隨后的升級版本Live Seach也未有多少改進(jìn)。

　　2006年，在落后蘋(píng)果5年后，微軟推出一款針對iPod的Zune，直到2008年5月，僅銷(xiāo)售200萬(wàn)部。

　　2007年，耗巨資發(fā)布的Windows Vitas雖然技術(shù)先進(jìn)，但體積臃腫、功能冗余，且存在無(wú)法兼容的問(wèn)題，迅速被市場(chǎng)認定為一款失敗產(chǎn)品。

　　并購不力

　　在吸收外來(lái)智慧和力量上，微軟的表現同樣不如人意。

　　2003年，在收購搜索引擎Overture的過(guò)程中，因不能接受Overture超過(guò)10億美元的報價(jià)，微軟高管將之放棄。2008年，微軟愿以超過(guò)400億美元的高價(jià)收購雅虎，所看重的恰恰是雅虎基于Overture構建起的搜索市場(chǎng)。

　　2006年，微軟放棄以5億美元收購YouTube的計劃，隨后Google以16億美元將之拿下， 2008年底，YouTube搜索流量超yahoo成第二大搜索引擎，2009年其日點(diǎn)擊量超過(guò)10億，成全球最熱視頻網(wǎng)站。

　　在屢次與機會(huì )擦肩而過(guò)的背后是微軟對自身技術(shù)的過(guò)度自信和對未來(lái)科技趨勢的誤判，為此付出的代價(jià)是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可貴的先機。

　　2007年，為拓展在線(xiàn)廣告業(yè)務(wù)，微軟以85%的高溢價(jià)出資69億美元收購了在線(xiàn)廣告巨頭aQuantive，此外，還將在線(xiàn)地圖公司Multimap納入旗下，并以2.4億美金收購Facebook1.6%的股權。這似乎表明，微軟正在杜絕同樣的錯誤再次出現。

　　微軟的另一個(gè)弊端是固守已經(jīng)失靈的策略。

　　Windows Mobil完全模仿以前操作系統的捆綁加收費模式，但這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代行不通。隨著(zhù)源代碼的開(kāi)放，終端設備兼容性的提高，Google、蘋(píng)果、甚至諾基亞等公司為消費者提供越來(lái)越多持平甚至優(yōu)于微軟，并且是免費的產(chǎn)品。在透支了壟斷地位后，微軟已經(jīng)無(wú)計爭取用戶(hù)。

　　不過(guò)，盡管犯下種種錯誤，微軟仍是一個(gè)龐大帝國。2009財年，它實(shí)現銷(xiāo)售收入584億美元，利潤146億美元，并且手握300億美元現金，這就意味著(zhù)它還有無(wú)數可能。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　雅虎：十年彷徨變綿羊

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]十年時(shí)間，雅虎一直在琢磨到底要做門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，還是搜索網(wǎng)站，還是網(wǎng)絡(luò )綜合媒體，最后發(fā)現集中全力做任何一項都比一直琢磨要好。

　　[抽言]當年的搜索老大，10年之后在搜索市場(chǎng)只剩下20%份額，遠在Google之下；電子商務(wù)不敵亞馬遜；網(wǎng)絡(luò )廣告夾在Google與美國在線(xiàn)之間。在每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細分市場(chǎng)，這頭昔日的老虎都處于掙扎狀態(tài)，而最大的恥辱就是眼看著(zhù)Google把自己掀翻在地。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂沒(méi)有擊敗雅虎，但這家公司最終戰略失誤頻頻，形同自戕。

　　走出泥潭

　　1996年上市的雅虎，僅用三年時(shí)間市值即飆升至390億美元。但2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅也給雅虎帶來(lái)重傷。

　　2001年第一財季，雅虎銷(xiāo)售收入由上年同期的2.3億美元萎縮至1.8億美元。這一年，雅虎股價(jià)一度跌至4.05美元的低點(diǎn)。此次震蕩暴露了雅虎最為致命的弊?。簢乐匾蕾?lài)廣告和贊助收入，比例已高達76%。在泡沫破裂時(shí)，.com企業(yè)的倒閉風(fēng)潮使雅虎喪失大批廣告訂單，而時(shí)代華納和美國在線(xiàn)的合并更使雅虎雪上加霜。新到任的好萊塢明星CEO特瑞·塞梅爾(Terry Semel)對癥下藥，開(kāi)出兩劑方子：重組和多元化經(jīng)營(yíng)。

　　2001年，雅虎公司原有44個(gè)部門(mén)重組為6個(gè)，并最終將業(yè)務(wù)縮減為4塊，同時(shí)裁員約12%，員工總數精簡(jiǎn)至3100人。在管理上，雅虎引入更多的傳統媒體經(jīng)理人，并逐漸培養起雅虎的銷(xiāo)售團隊。大刀闊斧之下，雅虎膨脹期凌亂的管理結構和無(wú)序的創(chuàng )新?tīng)顟B(tài)得到梳理和調整，公司面貌煥然一新。

　　與此同時(shí)，特瑞·塞梅爾憑借豐富的媒體關(guān)系鋪展雅虎的多元化經(jīng)營(yíng)模式。雅虎業(yè)務(wù)迅速擴展到體育、金融、娛樂(lè )、電子商務(wù)、即時(shí)通訊和電子信箱等，一改雅虎靠廣告單腿走路的危險局面。

　　2002，雅虎結束連續六個(gè)季度無(wú)盈利的狀況，2003年實(shí)現2.39億美元盈利，走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫陰影，到2005年第二季度，雅虎進(jìn)一步好轉，實(shí)現單季盈利7.55億美元。

　　迷失方向

　　但雅虎多元化自救的同時(shí)，也犯下一個(gè)重大錯誤，即丟失搜索老大的地位，并被后起的Google遠遠甩在后面，再也沒(méi)有追上。2009年9月，雅虎市值為200億美元，而Google已經(jīng)接近1500億美元。

　　多元化戰略使雅虎核心業(yè)務(wù)模糊，核心競爭力攤平，雅虎高級副總裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)將之形容為“攤薄的花生醬”。在搜索領(lǐng)域，雅虎只剩下20%份額；在網(wǎng)絡(luò )廣告業(yè)，它有一席之地但受到美國在線(xiàn)的威脅；在電子商務(wù)領(lǐng)域，雅虎不敵亞馬遜。幾乎在每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細分市場(chǎng)，雅虎都可排名前三，但卻都不具備制勝競爭力。

　　如果說(shuō)Google的標簽是匯集知識并出賣(mài)關(guān)鍵詞，微軟的標簽是windows和office推銷(xiāo)員，鋪開(kāi)了攤子的雅虎卻很難被定義，雅虎是一個(gè)技術(shù)公司還是媒體公司？似乎連雅虎的CEO都有些迷茫。

　　縱向來(lái)看，雅虎最大的失誤是沒(méi)有預測到搜索引擎是互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)藍海，進(jìn)而導致數次與產(chǎn)業(yè)大勢背向而行，與絕佳機遇失之交臂。

　　它曾兩次錯失進(jìn)軍搜索引擎市場(chǎng)的機會(huì )：上世紀九十年代，因搜索引擎尚未有合適的盈利模式，雅虎轉入門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，并于2000年起以付費方式使用Google公司提供的搜索引擎技術(shù)，就此喪失搜索市場(chǎng)并培養了一個(gè)強大的競爭對手。2002年，雅虎因報價(jià)過(guò)低未能成功收購Google，其隨后收購的Overture卻因整合不力未能發(fā)揮作用。

　　直至2004年，雅虎才推出自己的搜索引擎，但此時(shí)谷歌的地位已難以撼動(dòng)。

　　之后的雅虎依然錯誤不斷，塞梅爾與董事會(huì )因戰略沖突請辭，楊致遠重掌大權，但他同樣既想留住門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的廣告，又想重奪搜索老大的位置，結果兩者均無(wú)建樹(shù)。

　　2008年，微軟向雅虎示好，愿以446億美元并購，以對抗Google，結果楊致遠以報價(jià)過(guò)低為由拒絕，轉向接受Google的廣告合作建議。最終上當，合作因涉嫌壟斷被司法部駁回，微軟也熱情已過(guò)，雅虎市值卻比當初的報價(jià)縮水一半。楊致遠也不得不引咎辭職。

　　2009年7月底，新CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)上任，雅虎的未來(lái)已兇多吉少。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　谷歌：十年一劍 一劍封喉

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]谷歌兼具年輕公司的高成長(cháng)性和藍籌公司的高穩定性，其關(guān)鍵就在于它鎖定了“搜索”這片藍海。

　　[抽言]在搜索領(lǐng)域，谷歌既非技術(shù)原創(chuàng )者，亦非商業(yè)模式原創(chuàng )者，卻從最靈活的應用者變成最強大的領(lǐng)導者。

　　Google無(wú)疑是堪稱(chēng)完美的互聯(lián)網(wǎng)成功典范，以至于“下一個(gè)谷歌”早已成為新生網(wǎng)絡(luò )公司自我推銷(xiāo)的必用標榜。除去它驚人的盈利和極高的市值，谷歌對經(jīng)濟危機所表現出的超強免疫力同樣令人印象深刻，無(wú)論是本世紀初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，還是余波未退的金融風(fēng)暴，在一片哀鴻之中，年輕的谷歌憑借對搜索領(lǐng)域十年如一的堅守與挖掘風(fēng)景獨好。

　　堅守

　　2000年是全球網(wǎng)絡(luò )公司的噩夢(mèng)，但卻是Google的幸運年。這一年，谷歌和雅虎做成一筆大交易，曾經(jīng)的競爭對手雅虎因轉向門(mén)戶(hù)網(wǎng)站遂決定采用Google提供的搜索服務(wù)并為此支付慷慨的服務(wù)費。這不僅解決了Google起步期資金緊張的難題，更重要的是雅虎網(wǎng)站龐大用戶(hù)基數為Google帶來(lái)了可觀(guān)的訪(fǎng)問(wèn)量，Google知名度迅速提升，至2000年末， Google每天收到的搜索請求達到一億次，網(wǎng)頁(yè)索引量達到10億幅，成為全球最大搜索引擎。

　　傍上雅虎，Google在惡劣風(fēng)暴中找到了一個(gè)極其理想的寄主和庇護所，這是一種幸運和偶然。但它真正的抵抗力來(lái)自其對搜索技術(shù)的專(zhuān)注。當時(shí)，在搜索領(lǐng)域，谷歌并非第一家，也未見(jiàn)得是最好的一家，但卻是最堅持的一家。

　　因為盈利模式一直不清晰，上市融資，迅速膨脹、然后轉型或者被兼似乎成為當時(shí)搜索引擎公司的一條特定路線(xiàn)，同時(shí)期的Excite1999年賣(mài)給了@Home，轉向門(mén)戶(hù)網(wǎng)站；infoseek下嫁迪斯尼收購；首創(chuàng )競價(jià)排名的Overture投向雅虎懷抱；開(kāi)創(chuàng )付費收錄模式的Inktomi同樣賣(mài)給了雅虎；Google則截然不同。它和巨頭們合作，但又保持著(zhù)獨立的身份，“永遠不要有內容，但要與有內容的公司合作”。2002年，Google拒絕了雅虎30億美元的收購邀約，2003年又打掉了微軟遞過(guò)的橄欖枝。

　　開(kāi)拓

　　與此同時(shí)，它持續更新自身的搜索技術(shù)，保持在速度、鏈接內容、符合度上的優(yōu)勢地位，并展開(kāi)搜索市場(chǎng)的深耕。2000年，它效仿Overture啟動(dòng)了AdWords廣告項目和瀏覽器搜索框，第二年谷歌即實(shí)現首次盈利699萬(wàn)美元，2003年，谷歌推出另一個(gè)盈利利器AdSense。在技術(shù)穩定、營(yíng)收模式已臻清晰后，互聯(lián)網(wǎng)的喧囂也宣告落幕。2004年谷歌成功上市，這一年其盈利已達3.99億美元，年底股價(jià)翻番。

　　縱觀(guān)當年的同行，Excite@Home2001年即宣告破產(chǎn)，infoseek在迪士尼運營(yíng)失敗后已放棄新探索，下嫁雅虎的Inktomi和Overture因整合不利，湮滅無(wú)聞。若無(wú)對搜索引擎的堅持，Google或許也會(huì )像它們一樣和互聯(lián)網(wǎng)泡沫一起飛灰煙滅。而對Google而言，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅不但未傷其毫發(fā)，反倒幫它清洗了一干競爭對手，使其日后可以獨享網(wǎng)絡(luò )搜索領(lǐng)域的大蛋糕。

　　自上市起，資金更加充裕的Google以銳不可當之勢開(kāi)疆拓土。2005年，谷歌在網(wǎng)絡(luò )搜索市場(chǎng)份額升至48.5%，2007年和2008年，這一數字已穩定在70%以上，霸主地位不可撼動(dòng)。

　　對這一成績(jì)，Google精妙的收購策略當記一大功。Google在不斷吸納人才，大量投注科研經(jīng)費的同時(shí)，密切關(guān)注著(zhù)搜索領(lǐng)域的各種動(dòng)向，有新鮮技術(shù)特色的公司嶄露頭角，Google就會(huì )盡快拿下。這一方法有一箭四雕之效，一是溫柔的扼殺了潛在的競爭對手；二來(lái)吸納了新技術(shù)和人才，有利于保持Google的創(chuàng )新和活力；三來(lái)擴大了新用戶(hù)群體，增強了用戶(hù)粘性；四來(lái)阻止了優(yōu)質(zhì)資源淪入對頭之手。

　　近兩年的金融危機則再一次證明Google牢牢抓住搜索的正確性。

　　展示廣告患上感冒，搜索廣告只會(huì )打個(gè)噴嚏，由于搜索廣告精準投放，按點(diǎn)付費的特點(diǎn)，其對實(shí)體經(jīng)濟的衰落具有天然的抵抗力，Google并未受到金融風(fēng)暴的太大擾動(dòng)。2009年第二季度，Google營(yíng)收為55.2億美元，同比增長(cháng)3%；利潤為14.8億美元，同比增長(cháng)18.4%。

　　最近，CEO施密特宣布恢復每個(gè)月收購5家小企業(yè)的頻率，表明谷歌已先于美國經(jīng)濟走出衰退。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　IBM：轉型無(wú)止境

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]憑借兩個(gè)“卸下”和兩個(gè)“擁抱”，IBM成功轉型為軟件和服務(wù)提供商，成就了一段經(jīng)典的大象跳舞。

　　[抽言]現在的IBM有硬件、軟件、服務(wù)和金融四大利潤來(lái)源，在2009年，硬件和金融將帶來(lái)約30億美元的盈利，而軟件和服務(wù)則將各自貢獻高達80億美元的稅前利潤。這一切要歸功于IBM已經(jīng)將“轉型”變成公司的新基因。

　　從巨型計算機到軟件、咨詢(xún)和服務(wù)提供商，IBM這十年就一個(gè)關(guān)鍵詞：“轉型”。憑借轉型，IBM擊碎了比爾·蓋茨的破產(chǎn)預言，重奪IT業(yè)頭把交椅，演繹了大象的輕舞飛揚。

　　IBM這十年成功一方面得益于公司80多年的積累，更重要的則是得益于公司始自1992年的大病治愈，在傳奇CEO郭士納的帶領(lǐng)下，不僅扭虧為贏(yíng)，完成了從計算機軟硬件提供商向IT服務(wù)的轉型，還將轉型變成了IBM的新基因。

　　兩舍兩得

　　縱觀(guān)IBM這十年，兩個(gè)“卸下”和兩個(gè)“擁抱”是關(guān)鍵。

　　擁抱“軟”時(shí)代。1995年，IBM果斷成立了軟件集團，并在2005基本形成了以Rational Software、DB2、Lotus、WebSphere和Tivoli五大軟件品牌為核心的軟件基礎設施平臺。

　　IBM之所以能夠迅速搭建這一體系，收購戰略功不可沒(méi)，除去自有的DB2和WebSphere，其它三大品牌皆從收購得來(lái)。另外，IBM還選擇具有技術(shù)前瞻性和特定領(lǐng)域頂尖優(yōu)勢的小軟件公司進(jìn)行收購，整體的軟件開(kāi)發(fā)能力不遜于微軟。

　　卸下“硬”鐐銬。十年間，IBM有條不紊的剝離常規性的硬件業(yè)務(wù)。2002年，IBM放棄全球磁盤(pán)存儲市場(chǎng)20%的份額，將硬盤(pán)業(yè)務(wù)出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想；2007年，將商用打印機業(yè)務(wù)出售給日本理光。

　　一系列的“瘦身”行動(dòng)不僅及時(shí)分流了盈利不佳的板塊，也使得IBM能夠拿出足夠的科研力量和資金開(kāi)拓諸如頂級銀行流通風(fēng)險管理等更具挑戰性的項目。

　　擁抱“客戶(hù)”。擁有好的產(chǎn)品，如何賣(mài)出去是關(guān)鍵一環(huán)。為此，IBM建立了全球服務(wù)部門(mén)，面向世界推銷(xiāo)IBM的軟件、硬件以及咨詢(xún)和服務(wù)產(chǎn)品。1995年病重時(shí)，郭士納扭轉IBM最大的工作就是重新讓大象面向市場(chǎng)。2002年，IBM將“電子商務(wù)，應需而變”定為策略。2004年進(jìn)一步提出“客戶(hù)中心”模式，一改之前以單獨產(chǎn)品線(xiàn)為劃分的銷(xiāo)售方式，保證每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都可以經(jīng)銷(xiāo)全部的軟件產(chǎn)品和解決方案。這順應了大型企業(yè)希望將信息技術(shù)納入整個(gè)企業(yè)管理中的愿望，IBM銷(xiāo)量穩定增加，從2003年起，稅前利潤率一直保持在兩位數，并不斷增長(cháng)。

　　卸下“自我”。多年的技術(shù)領(lǐng)先和行業(yè)絕對優(yōu)勢，曾經(jīng)造就了IBM“傲慢”特性，技術(shù)最先進(jìn)的IBM同時(shí)又是“最不開(kāi)放”的IBM。擁抱市場(chǎng)之后，IBM很快采用“行業(yè)標準”取代“IBM”標準；允許IBM軟件支持Sun、惠普的平臺；同時(shí)部分開(kāi)放源代碼和技術(shù)專(zhuān)利，具有標志意義的是，2005年，它宣布免費開(kāi)放500 項電子商務(wù)、存儲和圖像處理方面的專(zhuān)利和軟件代碼，并承諾其向結構信息標準化促進(jìn)組織(OASIS )捐贈的專(zhuān)利也對其它廠(chǎng)商免費開(kāi)放。

　　再度轉型

　　IT業(yè)的下一個(gè)趨勢是什么？這幾乎是每個(gè)參與者都在追問(wèn)的話(huà)題。IBM則以“智慧的地球”戰略劍指“物聯(lián)網(wǎng)”。

　　2009年1月，IBM首席執行官彭明盛在與奧巴馬的“圓桌會(huì )議”上首提“智慧的地球”，他認為IT產(chǎn)業(yè)下一階段的任務(wù)是把新一代IT技術(shù)充分運用在各行各業(yè)之中，即將感應器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成“物聯(lián)網(wǎng)”。

　　這一概念的提出標志著(zhù)IBM體內依然是強勁的轉型基因，而讓IBM保持這一基因的恐怕還有對手的追趕，甚至圍攻。

　　今年，甲骨文成功收購S(chǎng)un，而思科收購EMC的傳言也不絕于耳。一旦形成互補的優(yōu)勢，兩者將具備在IT服務(wù)、數據存儲、云計算等所有業(yè)務(wù)戰線(xiàn)與IBM展開(kāi)競爭的實(shí)力。

　　一場(chǎng)巔峰競爭不可避免。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　蘋(píng)果：i的三部曲

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要] 這十年是蘋(píng)果二度開(kāi)花的十年，除了喬布斯和老蘋(píng)果一貫的品牌魅力，新蘋(píng)果最大的成功在于果斷地進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)轉型，文化上也告別了自我欣賞。

　　[抽言]作為IT界的獨行俠，蘋(píng)果雖然路線(xiàn)不斷變化，但武器不變，仍是偏執設計，堅守品牌。

　　2000年的IT泡沫幾乎對所有IT巨頭都構成致命一擊，但對蘋(píng)果而言，它簡(jiǎn)直來(lái)得正是時(shí)候。

　　2000年3月，納斯達克指數狂瀉66.11%，9月，蘋(píng)果宣布2000年第四財季盈利低于預期，G4 Cube也銷(xiāo)售宣告不佳，接下來(lái)三個(gè)月，蘋(píng)果市值縮水70%。

　　2001年第一財季，蘋(píng)果再陷虧損，連續的虧損反而成為蘋(píng)果根治問(wèn)題的良機。

　　兩大轉變

　　在喬布斯主持下，蘋(píng)果開(kāi)始了兩大轉變。

　　一是積極從單純的電腦制造商向電子消費制造商轉變，不斷開(kāi)拓新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。

　　2001年，蘋(píng)果推出數字音樂(lè )播放器iPod；2007年，推出蘋(píng)果手機iPhone。這兩款產(chǎn)品都取得巨大成功。iPod面市一年，銷(xiāo)售額即達到一億美元，并且數年來(lái)銷(xiāo)量持續上升，2008年第四財季銷(xiāo)量已達1100萬(wàn)臺。iPhone同樣表現上佳，在2009年第三財季，蘋(píng)果實(shí)現銷(xiāo)量520萬(wàn)部，是上年同期的7倍，且一度供不應求。

　　目前，iPod、iPhone和Mac已成三足鼎立之勢，一起支撐著(zhù)蘋(píng)果的收入和盈利， 2007年，喬布斯宣布“蘋(píng)果電腦公司”更名為“蘋(píng)果公司”。

　　同時(shí)，蘋(píng)果還涉足音樂(lè )服務(wù)。2001年，蘋(píng)果推出iTunes音樂(lè )商店，這不僅是數字音樂(lè )領(lǐng)域的創(chuàng )新，更為蘋(píng)果取得了遠高于預期的收入。在五年內，iTunes售出超過(guò)40億首數字歌曲，占領(lǐng)全球數字音樂(lè )市場(chǎng)70%的份額。據InStat預測，到2012年，iTunes在全球音樂(lè )市場(chǎng)的份額有望超過(guò)25%。

　　蘋(píng)果的另一大轉變是吸取上世紀九十年代的失敗教訓，逐步放棄一直固守的封閉架構，走向適度開(kāi)放。

　　2002年，蘋(píng)果推出對PC機和Windows開(kāi)放的iPod；2005年6月，蘋(píng)果宣布結束與IBM20多年的合作關(guān)系，轉投更為普遍的英特爾陣營(yíng)，從2006年開(kāi)始，蘋(píng)果電腦公司逐步轉用Intel的處理器；同時(shí)，蘋(píng)果Mac機可以兼容Windows操作系統，更為開(kāi)放的架構，擴大了Mac機的銷(xiāo)售基數。

　　據統計，2008年11月，Mac操作系統的市場(chǎng)占有率從2006年的4.72%上升至8.87%。

　　一份堅守

　　但無(wú)論尋求轉型還是放棄封閉，蘋(píng)果始終未變的是對品牌個(gè)性的張揚。IT界的蘋(píng)果就像是服裝界的范思哲，唯美、獨特、堪稱(chēng)工業(yè)典范的產(chǎn)品設計為蘋(píng)果贏(yíng)得眾多忠實(shí)粉絲。至今，iMac的一體機型，圓潤線(xiàn)條，半透明機身和活潑顏色仍為設計界所津津樂(lè )道，“蘋(píng)果設計”已然成為寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，是蘋(píng)果避開(kāi)個(gè)人電腦市場(chǎng)低端競爭的法寶，也是其厚利又可多銷(xiāo)的秘笈。

　　iPod問(wèn)世之初，399美元的超高定價(jià)激怒了批評人士，戲謔其為“idiots price our devices”的縮寫(xiě)，但其純白色的外觀(guān)，手轉式鍵盤(pán)的細膩設計卻讓一批批消費者為之慷慨解囊。

　　2009年，蘋(píng)果估計其第三季度利潤率為33%，令眾多電子產(chǎn)品商羨慕不已。

　　蘋(píng)果的轉身幾乎是完美的，但也是最難學(xué)的，就像它的設計一樣，“似蘋(píng)果者死，學(xué)蘋(píng)果者生”，因為這一轉身的背后是蘋(píng)果的創(chuàng )新基因，而且是靈動(dòng)的創(chuàng )新。

　　美國知名的財經(jīng)雜志《商務(wù)2.0》曾專(zhuān)門(mén)點(diǎn)評同樣推崇創(chuàng )新的摩托羅拉與蘋(píng)果，稱(chēng)摩托羅拉的創(chuàng )新是驚天動(dòng)地，而蘋(píng)果是細雨無(wú)聲。前者是要么搞不出創(chuàng )新，要么搞一個(gè)翻天覆地的創(chuàng )新，而蘋(píng)果是不斷微調，持續創(chuàng )新。當大創(chuàng )新的摩托羅拉為生存掙扎時(shí)，蘋(píng)果2009年坐擁300億美元現金資產(chǎn)，足以買(mǎi)下戴爾公司。

　　雖無(wú)遠慮，但蘋(píng)果仍有近憂(yōu)。競爭對手微軟正步步緊逼，靈魂人物喬布斯健康難卜，iPod銷(xiāo)售已現疲態(tài)，iPhone后續產(chǎn)品難產(chǎn)，且面臨諾基亞的責難。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　惠普：五年錯誤 五年翻盤(pán)

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要] 卡莉·菲奧瑞娜敢想敢干，馬克·赫德精于執行，兩代CEO完美互補，惠普重放異彩。

　　[抽言] 偉大的公司總有偉大的機制，惠普在卡莉·菲奧瑞娜任期犯下收購康柏的錯誤，幾年整合不力，廣受質(zhì)疑，個(gè)人因此下臺，但繼任者赫德又用這張牌輕松打倒戴爾，并令I(lǐng)BM、甲骨文等多位對手感到恐懼。

　　惠普的產(chǎn)品很傳統，但路子很另類(lèi)。這個(gè)十年，是互聯(lián)網(wǎng)的應用熱潮逼退IT硬件科技的十年，IBM、思科和甲骨文等巨頭力推軟件和服務(wù)，惠普卻鎖定消費電子市場(chǎng)，并以此重新坐上“全球最大高科技公司”的交椅。

　　勇敢者的戰略

　　2001年，惠普虧損4.01億美元，這家美國明星企業(yè)來(lái)到變革的十字路口。類(lèi)似的處境下，IBM認為出路在企業(yè)級商用，惠普則鎖定消費市場(chǎng)。為此，惠普進(jìn)行了一場(chǎng)巨額收購，對象是當時(shí)的第二大PC生產(chǎn)商康柏(Compaq)。

　　這場(chǎng)耗資250億美金的并購在當時(shí)遭受重重阻力?；萜斩聲?huì )認為，并購將摧毀惠普的企業(yè)文化；過(guò)半分析師認為惠普的營(yíng)運重心將因此彌散；45%的企業(yè)員工也投反對票。但明星CEO卡莉·菲奧瑞娜力排眾議，強勢而行，收購終獲通過(guò)。

　　兩強合并，惠普規模瞬間升級，員工達15萬(wàn)人，市值達550億美元，在服務(wù)器、外部存儲和個(gè)人電腦等方面，成為全球最大廠(chǎng)商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三，而營(yíng)業(yè)額可望達到870億美元，直逼900億美元的IBM。最為重要的是，新惠普可獲得康柏12.1%的PC市場(chǎng)份額。

　　但美妙的構想因之后慘淡的業(yè)績(jì)而毀滅，2003年和2004年，新惠普的PC業(yè)務(wù)并沒(méi)有出現爆發(fā)式增長(cháng)，甚至沒(méi)有實(shí)現盈利目標，只有打印機業(yè)務(wù)勉強保持尊嚴。經(jīng)數次調整，新惠普業(yè)績(jì)仍然暗淡，2005年，菲奧瑞娜為此離職，公司還因此掉進(jìn)董事會(huì )監聽(tīng)的丑聞。

　　但繼任者赫德精于整合：康柏ProLiant商店成為惠普新的增長(cháng)點(diǎn)，兩大PC的整合更使得惠普擁有足夠的渠道與規模反擊戴爾。

　　最關(guān)鍵的是，因為要整合康柏，惠普因此確定進(jìn)軍消費電子。

　　精明者的執行

　　2005年，以務(wù)實(shí)和精細管理聞名的馬克·赫德(Mark Hurd)接任惠普CEO，在其主持下，惠普開(kāi)展大刀闊斧的改革：成本控制、提升效率和資本收購。

　　2005年到2006年，惠普用一年半的時(shí)間裁員14500人，藉此，公司每年可節省19億美元人力資源成本，同時(shí)對與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較小的研發(fā)部門(mén)進(jìn)行縮編；2006年5月，惠普又宣布將全球85個(gè)數據中心整合為6個(gè)主站點(diǎn)。在公司架構上，2006年6月，惠普宣布關(guān)閉全球運營(yíng)部門(mén)(Global Operations Unit)，將該部門(mén)的供應鏈管理、采購、后勤等職能分配給IPG、PSG、TSG三大業(yè)務(wù)集團。這一扁平化的組織架構大大減少了溝通級層，提升了決策效率和執行力。同時(shí)，惠普在赫德上任兩年內展開(kāi)14次大大小小的收購，其中，Voodoo PC將惠普帶入PC游戲領(lǐng)域，Bitphone則幫助惠普展開(kāi)在智能移動(dòng)設備領(lǐng)域的拓展。

　　在赫德的整合下，康柏的收購效用也開(kāi)始顯現出來(lái)，新惠普的企業(yè)文化得以重塑。2006年起，惠普進(jìn)入良性和快速發(fā)展。2006財年，惠普以917億美元營(yíng)收(后修正為941億美元)和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年實(shí)現運營(yíng)利潤74億美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出貨1297.9萬(wàn)臺，占據18.3%的市場(chǎng)份額，連續七個(gè)季度壓倒戴爾，坐穩全球第一大PC廠(chǎng)商的寶座。

　　到2008財年，惠普銷(xiāo)售額升至1184億美元，同比增長(cháng)13%，凈利潤105億美元。同年，微軟出現首次收入下降，英特爾收入減少四分之一。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　思科：一年恥換來(lái)八年榮

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 李妍

　　[提要]泡沫破裂讓這家站在互聯(lián)網(wǎng)背后的巨頭一夜暴窮，但思科“知恥而后勇”，只用51天就完成戰略轉型，2年后重返巔峰，10年后規模再度翻番。

　　[抽言]錢(qián)伯斯：必須做一個(gè)“健康的偏執狂”。

　　如果你在1990年思科上市時(shí)購買(mǎi)100美元股票，那么在2000年3月份時(shí)，你就坐擁94000美元。然而一年后這個(gè)數字又縮水9成。

　　這就是傳奇思科泡沫破裂后的真實(shí)起點(diǎn)。

　　泡沫破裂的前夜，思科正大放異彩，業(yè)務(wù)的瘋狂增長(cháng)加上一連串并購，這家公司從年營(yíng)收1億美金成長(cháng)到年營(yíng)收189億美金，公司市值更是達到驚人的5500億美金。

　　但2000底網(wǎng)絡(luò )泡沫破裂之后，思科受傷最重，2001年第一季度直接出現26.9億美元虧損，市值45天內縮水9成，不得不于2001年3月進(jìn)行公司歷史上的第一次大裁員。

　　錢(qián)伯斯把這場(chǎng)危機形容為圣經(jīng)中的“FLOOD”，思科高管們也都認識到災難不會(huì )掉頭就走他們重振士氣。并重新設計了戰略：降低產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)格，拓展新市場(chǎng)，尋找新機會(huì )。

　　思科說(shuō)到做到，而且說(shuō)了就做。錢(qián)伯斯帶領(lǐng)團隊果斷地將業(yè)務(wù)從傳統的路由器和交換機成功擴展到統一通訊、視頻系統和網(wǎng)絡(luò )安全。

　　更令人佩服的，這一轉型前后只用51天，這對于一個(gè)大象級的公司幾乎不可能。

　　僅僅9個(gè)月之后，即2003年初，思科的業(yè)績(jì)開(kāi)始回升，不僅在2003年重返189億美元，而且利潤創(chuàng )紀錄地達到36億美元，真正做到了知恥而后勇，知勇而無(wú)敵。

　　縱向一體

　　“我們將改變世界”，這是2001年以前錢(qián)伯斯在各種演講中最常說(shuō)的一句話(huà)，但他沒(méi)有明說(shuō)的是，思科率先改變了自己。

　　2001至2006年，思科先后收購81個(gè)公司，業(yè)務(wù)前移，從網(wǎng)絡(luò )后臺轉向通訊等前端服務(wù)，并拓展到個(gè)人消費者領(lǐng)域。

　　2006年5月8日，思科換標。新標中的橋，更像是信息波構成的橋梁，這是思科商業(yè)思路的“點(diǎn)睛”體現，通過(guò)數據的建立、處理和傳輸，將網(wǎng)絡(luò )與通訊融為一體，被媒體普遍解讀為縱向一體化戰略。

　　惶者生存

　　錢(qián)伯斯說(shuō)，市場(chǎng)是脆弱而多變的，要時(shí)刻警惕，不管市場(chǎng)環(huán)境或者自己的經(jīng)營(yíng)狀況多好，都要心存疑問(wèn)，這不是懷疑一切，而是必須做一個(gè)“健康的偏執狂”。

　　經(jīng)歷了大危機的思科，隨時(shí)準備著(zhù)再次面對危機。而他對抗危機的利器，就是快于市場(chǎng)行動(dòng)。

　　2001那次破壞性危機讓錢(qián)伯斯意識到，公司的層級結構妨礙它快速進(jìn)入新市場(chǎng)。于是他著(zhù)手改革。與頗為流行的矩陣結構管理不同，思科選擇了大大小小的各類(lèi)組織，最大的是“會(huì )議”，其次是“委員會(huì )”，最小是“工作組”。這些組織，更多的是圍繞某些重大計劃或某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)而組建的非正式組織。這些組織不僅跨職能、跨部門(mén)，甚至跨國界，帶有濃厚的自發(fā)色彩，因而也更具有靈活性，最大的優(yōu)勢就是行動(dòng)迅速。實(shí)踐證明，現在思科一項重大決策從制定策略到執行，從至少六個(gè)月減少到至多四個(gè)月時(shí)間。

　　金融危機襲來(lái)，思科也遭受低溫。但較10年之前營(yíng)收與利潤均翻一番，根據2009年7月25日的思科財報，其2009財年凈銷(xiāo)售額為361億美元，凈收入為61億美元。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　戴爾：未遇寒冬 卻錯過(guò)春天

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]并非戴爾模式不好，而是產(chǎn)業(yè)變局使得戴爾模式不合時(shí)宜。

　　[抽言]戴爾一方面向IBM學(xué)習，努力成為一個(gè)解決方案提供商；另一方面努力保持在個(gè)人消費市場(chǎng)上的地位。

　　與甲骨文的先苦后甜相比，戴爾是先甜后苦。

　　硬件沃爾瑪

　　2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅并沒(méi)有立即毀掉戴爾的傳奇，雖然個(gè)人電腦市場(chǎng)出現萎靡，但是戴爾很快注意到，企業(yè)對價(jià)廉物美的工業(yè)標準服務(wù)器有龐大需求，大舉進(jìn)軍，獲利頗豐，不僅借此度過(guò)危機，但成功坐上PC的王位。

　　2004年，雄心勃勃的惠普CEO卡莉·費奧里納因整合康柏不力，被迫辭職，戴爾見(jiàn)勁敵已去，霸業(yè)已成，于2004年退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)，將指揮棒交給羅林斯。

　　但就在2004年，電腦產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化。PC產(chǎn)業(yè)需求呈現兩極分化趨勢：在個(gè)人消費市場(chǎng)，筆記本替代臺式機；在企業(yè)級市場(chǎng)，IT服務(wù)替代硬件。

　　PC產(chǎn)業(yè)鏈的兩個(gè)高利潤環(huán)節浮現出來(lái)：品牌設計和IT服務(wù)咨詢(xún)。在這方面，先行者是IBM。2002年，IBM以35億美元現金收購普華永道咨詢(xún)部門(mén)；2004年，IBM將不賺錢(qián)的PC業(yè)務(wù)部門(mén)賣(mài)給聯(lián)想，全力投入IT咨詢(xún)服務(wù)?；萜找裁翡J地意識到這一變化，發(fā)力緊跟。

　　戴爾并非不了解IBM和惠普的動(dòng)態(tài)，但過(guò)于留戀曾創(chuàng )輝煌的商業(yè)模式。

　　2003年，戴爾去掉了公司名字中的“電腦”二字，制定了800億美元的營(yíng)業(yè)目標，聲稱(chēng)要進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的第一陣營(yíng)，但方法卻是將戴爾模式擴展至更多領(lǐng)域，如液晶電視、等離子電視、打印機、MP3播放器等，成為IT硬件的沃爾瑪。

　　但事實(shí)證明，這個(gè)方向有誤。

　　遲來(lái)的轉型

　　戴爾引以為豪的直銷(xiāo)模式雖然降低了成本，但戴爾并不像沃爾瑪一樣，能在全球配置資源。戴爾保留自己的裝配中心，成本較高，反應較慢，惠普等競爭對手通過(guò)AMD與英特爾芯片帶來(lái)的價(jià)格差，再加上生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，將戴爾的價(jià)格優(yōu)勢輕松突破。

　　更要命的是PC市場(chǎng)本身的巨變，臺式機已經(jīng)失寵，而筆記本又難以定制，更何況戴爾本來(lái)綜合設計能力就差。同時(shí)，服務(wù)器也變成一種日用品了，公司客戶(hù)反而更青睞綜合IT服務(wù)，后發(fā)的戴爾哪里趕得上IBM和惠普。

　　結果，2006年，戴爾把霸占三年的全球PC第一寶座拱手讓給惠普。2007年2月，創(chuàng )始人邁克爾·戴爾在虛報業(yè)績(jì)丑聞的陰影下重出江湖，擔任首席執行官，啟動(dòng)戴爾2.0戰略。

　　新戰略第一招就是徹底改變戴爾的舊模式，適應新形勢。戴爾果斷進(jìn)入零售市場(chǎng)，通過(guò)沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷(xiāo)售個(gè)人電腦。結果很好，據稱(chēng)，戴爾電腦每個(gè)季度會(huì )給沃爾瑪帶來(lái)1.5億美元的收入，高端電腦賣(mài)到脫銷(xiāo)。戴爾還決心在18個(gè)月內逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠(chǎng)出售給一些大型合約制造商，逐步縮減位于中國廈門(mén)、馬來(lái)西亞檳城等亞洲地區的組裝廠(chǎng)規模。

　　重新掌權后，戴爾隨即著(zhù)手建立了戴爾計算機服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，連續收購9家中小型IT服務(wù)公司，試圖加強IT服務(wù)方面的基礎設施和研發(fā)力量，并投入2億美元進(jìn)行人員整合、流程再造和工具建立，力圖放大戴爾目前約60億美元(占總營(yíng)收的10%)的服務(wù)收入。

　　2009年9月，戴爾以39億美元高價(jià)，將全球最大的醫療IT服務(wù)提供商佩羅系統(Perot Systems)攬入懷中，10月拿下畢博中國。

　　在個(gè)人消費市場(chǎng)，戴爾決定加強設計力量，請來(lái)耐克的設計師，試圖改變公司產(chǎn)品刻板的印象，但困局一時(shí)難以改變。2009年第三季度，宏碁在全球PC市場(chǎng)的占有率上升到15.4%，成功超越戴爾的12.8%，名列第二。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　美國在線(xiàn)：全能冠軍全然失色

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]美國在線(xiàn)是美國最早最大的互聯(lián)網(wǎng)全能冠軍，但因為反應遲鈍，戰略搖擺，尤其是錯誤的姻緣作弄，最后不僅錯過(guò)了每一個(gè)單項冠軍，還淪落到樣樣不能。

　　[抽言]美國在線(xiàn)舍不得拋棄自己曾經(jīng)領(lǐng)先的技術(shù)，哪怕它明明知道這已經(jīng)大大落后。

　　2009年5月28日，時(shí)代華納最終決定分拆美國在線(xiàn)，一樁歷時(shí)10年的世紀婚姻終于走到盡頭。近十年時(shí)間里，時(shí)代華納和美國在線(xiàn)在欺騙中反目，在爭吵中蛻變，最后在無(wú)奈中分手。

　　婚姻

　　十年前，美國在線(xiàn)還是一個(gè)標準的鉆石王老五，美國初次上網(wǎng)者中有一半使用美國在線(xiàn)，年收入達到47億美元，利潤達7.6億美元，市值達1640億美元。品牌認知度甚至超過(guò)IBM等金字招牌，引得時(shí)代華納這個(gè)名門(mén)淑女競折腰。

　　創(chuàng )始人史蒂夫·凱斯更具天才的是，他在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前兩個(gè)月，以小博大吞下傳媒巨子時(shí)代華納。而當時(shí)時(shí)代華納的收益是美國在線(xiàn)5倍，合并后的新公司價(jià)值3500億美元。這樁世紀并購一度被譽(yù)為新渠道與老內容的天作之合，是將獨霸全球的第四媒體。

　　然而互聯(lián)網(wǎng)泡沫很快來(lái)襲。豪華婚禮后僅兩年，公司就巨虧987億美元，市值蒸發(fā)近1000億美元。

　　蛻變

　　很快，時(shí)代華納和美國在線(xiàn)的股東和員工開(kāi)始互相指責對方欺騙，甚至互相憎恨：雙方的管理人員基本上不聯(lián)系，見(jiàn)面頻率堪比牛郎織女；時(shí)代華納的大股東卡爾·伊克每年都叫囂拋棄美國在線(xiàn)；而真正的問(wèn)題是，互不聯(lián)系，相互埋怨的雙方仍擁有共同的董事會(huì )，這使得決策方向和決策效率都受到重大限制，為美國在線(xiàn)此后一次次的轉型失誤或延遲埋下伏筆。

　　2003年，美國在線(xiàn)創(chuàng )始人史蒂夫·凱斯退出公司經(jīng)營(yíng)，但美國在線(xiàn)仍致力于做好互聯(lián)網(wǎng)撥號接入服務(wù)，而用戶(hù)正向寬帶和衛星上網(wǎng)流失，這動(dòng)搖了美國在線(xiàn)的核心業(yè)務(wù)，而美國在線(xiàn)置之不理，扔抱著(zhù)撥號服務(wù)不放。

　　凱斯退出后，來(lái)自時(shí)代華納的帕森斯2003年一上任就將公司名稱(chēng)變更回時(shí)代華納，連股票代碼都從AOL變?yōu)門(mén)WX。

　　迷茫

　　2004年，美國在線(xiàn)在搜索業(yè)務(wù)興盛的誘惑下，也開(kāi)始努力成為雅虎、谷歌，從訂戶(hù)服務(wù)向網(wǎng)絡(luò )廣告轉移。2005年還重新啟動(dòng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，將部分原來(lái)只向付費用戶(hù)提供的內容免費向所有用戶(hù)開(kāi)放，試圖遏止訂戶(hù)流失，同時(shí)吸引網(wǎng)絡(luò )廣告客戶(hù)，但收效甚微。

　　此后，美國在線(xiàn)徹底迷失自我，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站模式受冷落后，公司時(shí)而利用時(shí)代華納的節目資源搞免費網(wǎng)絡(luò )電視服務(wù)In2TV，時(shí)而與谷歌合作，切分搜索蛋糕，接受谷歌的10億美元現金入股后，先后收購多媒體搜索技術(shù)公司Singingfish和視頻搜索公司Truveo。

　　為翻身，美國在線(xiàn)干脆放棄自我創(chuàng )新，押注新創(chuàng )公司，先后收購過(guò)在線(xiàn)視頻插入廣告的專(zhuān)業(yè)公司Lightningcast、廣告對象技術(shù)提供商Quigo、社交網(wǎng)站Bebo(美國第三，僅次于MySpace 、Facebook)等，在接入、廣告、搜索和社交平臺等領(lǐng)域先后推出80多個(gè)免費網(wǎng)站。

　　最初大獲成功的模式反而成為最后公司轉型的最大累贅。美國在線(xiàn)意識到向網(wǎng)絡(luò )廣告轉型，應以免費服務(wù)擴大流量，但又舍不一刀斬斷趨于衰退的撥號服務(wù)，直到2006年才做出決斷，但為時(shí)已晚。

　　2008年，美國在線(xiàn)仍虧損11億美元，當初的全能冠軍已經(jīng)徹底變成樣樣不能。

　　專(zhuān)題 十年十強

　　甲骨文與太陽(yáng)：十年生死兩茫茫

　　轉自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]甲骨文認清產(chǎn)業(yè)趨勢而存活壯大，太陽(yáng)帝國卻在猶豫和豪賭中衰落。

　　[抽言]盡管埃里森將Java稱(chēng)作是“我收購過(guò)的最重要的軟件資產(chǎn)”，但Java的主人Sun從來(lái)就沒(méi)有能夠充分發(fā)揮出Java的優(yōu)勢以獲利。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅讓很多高科技企業(yè)一蹶不振，然而在拉里·埃里森的領(lǐng)導下，甲骨文(Oracle)不但沒(méi)有衰落，反而在后泡沫時(shí)代迅速騰飛。

　　甲骨鋒利

　　甲骨文的崛起得益于全球市場(chǎng)對互聯(lián)網(wǎng)應用和電子商務(wù)應用需求的增加。

　　1999年，甲骨文推出世界上第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)數據庫Oracle8i，引起轟動(dòng)。當年，甲骨文的數據庫軟件以高達80億美元的銷(xiāo)售額位居全球第一，這已經(jīng)是第三年占據全球數據庫市場(chǎng)首位。

　　2000年，甲骨文的營(yíng)收超過(guò)百億美元，成為僅次于微軟的世界第二大獨立軟件公司。次年，拉里·埃里森超越比爾·蓋茨成為全球首富。

　　2000年以后，甲骨文面臨前后夾擊的境地：一方面，微軟憑借低成本優(yōu)勢向高利潤數據庫產(chǎn)品滲透，IBM在轉向IT服務(wù)之后，也在企業(yè)數據庫和ERP市場(chǎng)發(fā)力。雙重壓力下，甲骨文的傳統優(yōu)勢——數據庫市場(chǎng)受到侵蝕，到2002年業(yè)務(wù)下跌10%。

　　為阻止下跌之勢，埃里森決定向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域延伸，2000年，甲骨文推出“電子商務(wù)套餐”(e-business suite)，向企業(yè)應用軟件市場(chǎng)進(jìn)軍，但遭遇這一領(lǐng)域老大，德國軟件巨頭SAP的強烈阻擊。

　　埃里森是一個(gè)極其強勢，決不服輸的人。他做出的應對策略就是大規模收購，進(jìn)一步攻擊。

　　埃利森2002年預測：軟件工業(yè)將會(huì )精簡(jiǎn)，那些產(chǎn)品單一的軟件公司將難以生存，因為顧客寧愿選擇從一個(gè)供應商那里獲得一個(gè)全方面功能的軟件組，這樣價(jià)格更低，更加可靠。因此，甲骨文不需要在硬件上大筆投資，唯一能保證公司不斷壯大的策略就是通過(guò)收購以鞏固市場(chǎng)，獲得更多的客戶(hù)。

　　“在軟件行業(yè)，規模決定一切。如果規模夠大就有能力增加投入，公司也有足夠大的客戶(hù)群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司，全面進(jìn)軍IT信息服務(wù)領(lǐng)域?！?/p>

　　從2003年開(kāi)始，甲骨文一直在本著(zhù)“全面、開(kāi)放、集成”的原則，利用不停收購來(lái)強大自己，擴大市場(chǎng)占有率，被視為軟件業(yè)鯊魚(yú)。

　　尤其是自2005年以來(lái)，埃里森已經(jīng)先后斥資400億美元收購了50多家軟件企業(yè)。2004年，甲骨文103億美元敵意收購仁科；2006年收購S(chǎng)iebel系統；2007年斥資70億美元收購BusinessObjects；2008年收購BEA系統，至此，除了老大SAP之外，甲骨文幾乎將2000年時(shí)的數據庫對手悉數收編。

　　通過(guò)收購，甲骨文建立了數據庫、中間件和企業(yè)應用軟件的三駕馬車(chē)業(yè)務(wù)架構，能夠為客戶(hù)提供一個(gè)集成度高、平臺式、標準化的整合解決方案，價(jià)值更高，而價(jià)格卻更有競爭力。

　　2007年4月，甲骨文發(fā)布了應用集成架構，客戶(hù)可用該軟件將不同的應用軟件集成在一起；2008年，甲骨文宣布開(kāi)發(fā)Fusion套件，將甲骨文技術(shù)的精華融合在一起，涵蓋人力資源、薪酬、以及供應鏈軟件等多個(gè)部分，從數據庫徹底變成全方位IT服務(wù)商。

　　如此一來(lái)，相對于不做企業(yè)應用軟件的IBM和不做數據庫的SAP，甲骨文就具備了整合戰略?xún)?yōu)勢。

　　十年后的今天，甲骨文已經(jīng)一躍成為全球最大的商用軟件公司，排名世界第三大軟件公司，僅次于微軟和IBM。在數據庫市場(chǎng)，甲骨文的市場(chǎng)份額高達46%；在企業(yè)應用軟件市場(chǎng)，60%的企業(yè)選擇甲骨文。2008年，甲骨文年收入224.3億美元，利潤達55.2億美元，利潤率全行業(yè)最高。

　　太陽(yáng)愚鈍

　　盡管甲骨文在收購上不吝嗇金錢(qián)，但讓甲骨文最風(fēng)光的收購無(wú)疑是2009年4月收購太陽(yáng)帝國：埃里森斥資74億美元從IBM手中搶到Sun。

　　這次收購為甲骨文帶來(lái)了他們一直缺乏的東西：一個(gè)價(jià)值一直被低估的Java開(kāi)源平臺和一個(gè)Sun花大心思做好卻還沒(méi)來(lái)得及收割的云計算策略。被日本文化迷住的埃里森做了一把德川家康。

　　盡管埃里森將Java稱(chēng)作是“我收購過(guò)的最重要的軟件資產(chǎn)”，但Java的主人Sun從來(lái)就沒(méi)有能夠充分發(fā)揮出Java的優(yōu)勢以獲利。

　　1995年，Sun發(fā)布Java編程語(yǔ)言，風(fēng)靡全球，在IT業(yè)留下不可磨滅的歷史。憑借開(kāi)放和跨平臺等特性，又恰逢互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大好時(shí)機，Java迅速成為IT技術(shù)領(lǐng)域最耀眼的明星，也幫助Sun奠定了其在IT技術(shù)和開(kāi)源領(lǐng)域的地位。

　　互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)行的時(shí)候，大量互聯(lián)網(wǎng)新貴的奢華訂單將Sun推向頂峰：Sun穩坐UNIX服務(wù)器領(lǐng)域的頭把交椅，在整個(gè)服務(wù)器行業(yè)排名也升至第二，其銷(xiāo)售收入僅與第一位的IBM相差5%。

　　2000年，Sun以“我們就是.com前面那一點(diǎn)”而著(zhù)稱(chēng)，股價(jià)達到歷史最高點(diǎn)258.75美元，市值2000億美元。

　　Sun甚至一度考慮過(guò)收購蘋(píng)果。

　　而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，Sun就一直在虧損中掙扎。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的前5年中，Sun累計損失超過(guò)50億美元。原因有二：一是在泡沫時(shí)期Sun創(chuàng )建了太多的高風(fēng)險初創(chuàng )企業(yè)，結果這些投資紛紛泡湯，消耗了Sun的現金流；二是在后泡沫時(shí)期，Sun的單一客戶(hù)群——互聯(lián)網(wǎng)公司越來(lái)越挑剔和關(guān)心成本，他們拋棄了Sun的高價(jià)奢侈服務(wù)器，紛紛選擇裝備英特爾X86架構芯片和微軟WINDOWS NT、開(kāi)源LINUX軟件的廉價(jià)服務(wù)器。

　　華爾街催促Sun盡快接受工業(yè)通用標準服務(wù)器，但Sun一直以來(lái)堅持“獨有”的封閉體系，從芯片到操作系統，中間件、存儲軟件，再到服務(wù)器硬件都自己做，很難轉向。直到2007年，Sun才推出英特爾X86服務(wù)器。

　　在硬件利潤降低的情況下，Sun的領(lǐng)袖麥克里尼卻堅持不裁減研發(fā)投入，維持公司的高成本結構。他把公司的未來(lái)命運押寶在云計算上。

　　2009年3月18日，在Sun公司主辦的Community One開(kāi)源開(kāi)發(fā)者大會(huì )上，Sun Microsystems公司展示了Sun開(kāi)放式云計算平臺(Sun Open Cloud Platform)，即Sun公司的開(kāi)放式云計算基礎架構，實(shí)現了麥克里尼“網(wǎng)絡(luò )就是計算機”的預言。

　　為了這個(gè)目標，Sun從2005年開(kāi)始不惜代價(jià)將Solaris系統和Java全部開(kāi)源，為服務(wù)型企業(yè)提供支持。然而，2008年開(kāi)始的金融危機讓成本高企、技術(shù)未能應用的Sun十分被動(dòng)，在華爾街的壓力下只能四處尋求收購，最后投入博愛(ài)的甲骨文懷抱。