從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車(chē)零部件，從服裝到電子，中國正是靠著(zhù)無(wú)數的螞蟻雄兵占領(lǐng)了陣地 。

　　文·阿甘

　　一兩年前，主流的觀(guān)點(diǎn)都不看好山寨產(chǎn)品，大家認為它的缺點(diǎn)顯而易見(jiàn)，無(wú)序競爭、缺乏質(zhì)量監管機制，以及撈一票就走的參與者。然而大家都看走了眼，在2008年、2009年全球手機市場(chǎng)基本都不景氣的形勢下，山寨手機逆市增長(cháng)，今年可能會(huì )接近3億部的銷(xiāo)量—相當于全球市場(chǎng)的30%。

　　我認為山寨手機猶如當年中國聯(lián)產(chǎn)承包責任制代替計劃體制，它的本質(zhì)是市場(chǎng)的價(jià)格機制和管理機制的較量。原則上說(shuō)，任何一個(gè)產(chǎn)品都可以在一個(gè)公司的圍墻內通過(guò)計劃、分工和管理完成，也可以從社會(huì )上購買(mǎi)，后者雖沒(méi)有計劃，看來(lái)是無(wú)序的，卻常常能戰勝前者，因為這種方式解放了最基層的大多數人的生產(chǎn)力和創(chuàng )造力。在我看來(lái)，山寨手機是Linux模式在實(shí)體產(chǎn)品上的延伸，山寨模式必將對工業(yè)革命以來(lái)的“大就是好”的觀(guān)念造成持續的沖擊，進(jìn)而改變整個(gè)社會(huì )的生產(chǎn)方式。

　　維基百科、Linux、山寨手機代表了無(wú)序力量的三個(gè)層次：

　　維基百科證明了缺乏組織的“螞蟻雄兵”可以完成一個(gè)龐大但結構不嚴謹的工程；

　　Linux證明了螞蟻雄兵可以完成龐大、復雜、結構嚴謹的無(wú)形工程；

　　山寨手機則證明了螞蟻雄兵可以完成環(huán)節復雜、種類(lèi)繁多的有形產(chǎn)品。

　　傳統上有序的、通過(guò)管理實(shí)現的生產(chǎn)方式為什么會(huì )被無(wú)序的、缺乏管理、缺乏計劃的方式戰勝呢？最可能的原因有二：

　　一、傳統的大公司模式很容易產(chǎn)生腐敗，由于組織結構復雜，溝通、協(xié)調成本居高不下，以至于終將超過(guò)規模所帶來(lái)的優(yōu)勢。

　　二、傳統大公司模式，必將把為數眾多的基層員工當成一個(gè)個(gè)小螺絲釘，無(wú)法發(fā)揮其潛在的能力。就像《大教堂和市集》一書(shū)中所說(shuō)，(傳統方式)程序員必須把大量的精力花在他們不喜歡也不需要的代碼上，以至于不可避免地出現大量的垃圾代碼。Linux的模式做到了每個(gè)天才的程序員都能夠發(fā)揮其才能，寫(xiě)出最好的代碼。

　　一位山寨產(chǎn)品設計人員告訴我，山寨產(chǎn)品最大的優(yōu)勢就是極大地發(fā)揮了小老板的能力。在這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有任何規矩和秩序，小學(xué)畢業(yè)的老板手下也可能有幾個(gè)博士或者“海龜”，每個(gè)人的商業(yè)才能、程序高手、最好的點(diǎn)子都能找到用武之地。

　　摒棄傲慢與偏見(jiàn)

　　盡管中國有偉大的商業(yè)，卻一直缺乏像樣的理論。當下中國還在唯大是好，做大做強占絕對統治地位的管理思想上占據絕對統治地位。

　　在激烈的競爭面前，傳統的管理也在作改變，最前沿的公司已經(jīng)注意到了“無(wú)序的力量”，并作出了改變。在谷歌公司，任何人都可以發(fā)起項目，而不是傳統金字塔結構，由上級規劃項目，下級只是一個(gè)編碼的機器，因為谷歌認為最好的想法說(shuō)不定就出自某個(gè)基層員工，在組織上也不像傳統公司一樣具有很好的“秩序”，這就給自由組合、自由發(fā)揮以更大的空間。

　　目前最當紅的蘋(píng)果公司以封閉著(zhù)稱(chēng)，它生產(chǎn)的手機和筆記本電腦，用戶(hù)甚至不能更換電池。但是蘋(píng)果通過(guò)推出手機軟件應用商店，幫助毫無(wú)秩序的小公司和個(gè)體銷(xiāo)售軟件，一年之中，軟件數量竟然達到10萬(wàn)件，被下載超過(guò)20億次！

　　30多歲的微軟已經(jīng)成為了IT行業(yè)古典模式的代表，通過(guò)規模龐大和壟斷獲取利潤的模式已經(jīng)受到了巨大的沖擊和瓦解，最關(guān)鍵的是擁有頂尖人才和無(wú)可企及的資源優(yōu)勢的微軟一直缺乏關(guān)鍵的創(chuàng )新。盡管微軟不會(huì )自曝家丑說(shuō)自己缺乏創(chuàng )新，實(shí)際上他們像旁觀(guān)者一樣很清楚這一點(diǎn)，他們也在努力嘗試通過(guò)“放羊式”的管理方式找到創(chuàng )新點(diǎn)。微軟的基礎研究院給研究者相當的自由度來(lái)追尋自己的興趣，哪怕10年到20年不會(huì )有成果的課題也可以作為論文課題。研發(fā)部負責人里克·雷斯特就是通過(guò)這種方式管理著(zhù)微軟850名最頂尖的人才。

　　當然，所有的這些嘗試不一定能取得巨大的成效。如何把車(chē)庫公司的優(yōu)秀基因嫁接在傳統大公司模式之中，如何“尋遍世界，偷取創(chuàng )意”仍然是一個(gè)在探索中的課題。而我覺(jué)得最重要的是所有人都應該摒棄傲慢與偏見(jiàn)，克制與生俱來(lái)的自負。舉一個(gè)例子，諾基亞2009年第三季度財報出現了有史以來(lái)的巨虧，即使剔除一次性財務(wù)計提的因素，財務(wù)報表仍然非常難看，所有人都說(shuō)這是蘋(píng)果、黑莓的“功勞”，因為后者在高端手機市場(chǎng)挖掉了諾基亞一大塊墻腳。沒(méi)有人提到“山寨手機”的“功勞”。而事實(shí)上，由于山寨手機的沖擊，極大地拉低了諾基亞手機的定價(jià)，不管是數據分析還是我們在街面上看到的情況都可以感受到這一點(diǎn)。

　　山寨：未來(lái)中國模式

　　有人說(shuō)，中國發(fā)展并不能像傳統的日韓模式一樣，靠大企業(yè)、大公司，中國就是靠山寨這樣的螞蟻雄兵。從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車(chē)零部件，從服裝到電子，中國正是靠著(zhù)無(wú)數的螞蟻雄兵占領(lǐng)了陣地。

　　文化可能是一個(gè)很重要的因素。比如溫州人和潮汕人有特別的自己當老板的偏好，在這些地方小老板、小企業(yè)自然就多，他們也是山寨手機很多環(huán)節的主力軍。而另一方面，也可能是大環(huán)境變化的結果。比如，現在手機行業(yè)的新建公司面臨的技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境與諾基亞進(jìn)入手機行業(yè)時(shí)期有著(zhù)本質(zhì)的不同；中國汽車(chē)行業(yè)蓬勃的速度和市場(chǎng)的廣度、多樣性與一個(gè)世紀之前的美國有巨大的差異。創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)環(huán)境和模仿者不同。作為研究中國經(jīng)濟的專(zhuān)家黃亞生說(shuō)，中國與先發(fā)達國家相比，與其說(shuō)是地域的不同，不如說(shuō)是時(shí)代的不同。

　　作為一個(gè)對比，在芯片行業(yè)，不同時(shí)代發(fā)展路徑有顯著(zhù)的區別。20世紀80年代前，芯片設計只是制造的輔助環(huán)節，制造才是最重要的。作為早期芯片的發(fā)源地，美國公司、日本公司多數都是從設計到加工制造一體化的公司。最典型的像英特爾、東芝、原摩托羅拉微電子等公司都是從最初的芯片設計、芯片制造等綜合環(huán)節演化過(guò)來(lái)的。全球前20大芯片縱向一體化公司，全部被美國公司和日本公司包攬。進(jìn)入90年代后，中國臺灣芯片行業(yè)開(kāi)始崛起，此時(shí)芯片產(chǎn)業(yè)已經(jīng)明顯分成三個(gè)較大的環(huán)節，分別是技術(shù)密集型的設計公司、資金和設備密集型的晶圓加工廠(chǎng)、勞動(dòng)密集型的芯片封裝和測試，基本上沒(méi)有人再投產(chǎn)縱向一體化的芯片公司。2000年后，芯片產(chǎn)業(yè)開(kāi)始向中國大陸轉移。與手機行業(yè)差不多，芯片行業(yè)在中國大陸也呈現出小型化、專(zhuān)業(yè)化、短期化的特征。據估計，中國大陸有200家以上的芯片設計公司，但沒(méi)有一家規模大的公司，它們都專(zhuān)注于一個(gè)細分市場(chǎng)或者一個(gè)機會(huì )市場(chǎng)，一旦這個(gè)市場(chǎng)爆發(fā)，公司很快就暴富，如果競爭加劇或者機會(huì )市場(chǎng)衰退時(shí)，則迅速跌入低谷。

　　很多行業(yè)在中國都呈現出比較明顯的山寨化特征。在西方，較為傳統的汽車(chē)行業(yè)歷經(jīng)百年競爭，市場(chǎng)早已經(jīng)被幾個(gè)大的廠(chǎng)商統治，在中國，除了整車(chē)制造廠(chǎng)非常多以外，汽車(chē)零部件廠(chǎng)商更是多如牛毛。就像手機零部件一樣，每個(gè)小廠(chǎng)商都盤(pán)踞在一個(gè)狹小的市場(chǎng)，有著(zhù)自己的競爭優(yōu)勢。作為一個(gè)更為古老的茶葉行業(yè)，中國也沒(méi)有一個(gè)大的品牌廠(chǎng)商，800萬(wàn)茶農經(jīng)營(yíng)著(zhù)自己的自留地，數千家廠(chǎng)商都只能獲得極小的市場(chǎng)份額。粗略地分析后你就會(huì )發(fā)現，從家電到服裝、從電子產(chǎn)品到機械制造，中國的產(chǎn)業(yè)大多數具有明顯的山寨特征。

　　為什么會(huì )是這樣呢？每個(gè)行業(yè)可能各有不同，我認為專(zhuān)業(yè)化分工、多樣性和快速性是山寨模式最基本的特征。芯片、電子、機械制造等行業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工取代了曾經(jīng)的一體化模式，不同環(huán)節之間通過(guò)市場(chǎng)交易機制而不是公司內部的“管理和計劃”銜接在一起，優(yōu)勝劣汰，這樣更具有效率，這是山寨模式能夠持續低價(jià)的主要原因。多樣化的市場(chǎng)需求顯然會(huì )削弱大公司最根本的競爭優(yōu)勢—規模效應，這一點(diǎn)手機行業(yè)和餐飲行業(yè)是一樣的。而快速性本身也可以看作是多樣性的衍生屬性，沒(méi)有哪個(gè)大公司能夠管理種類(lèi)眾多、不斷變化的市場(chǎng)需求。

　　與現實(shí)相左的是，在意識形態(tài)上，中國人普遍不假思索地鐘情于“西方模式”。盡管中餐種類(lèi)豐富多樣，大家卻整天念叨中國沒(méi)有像麥當勞這樣的世界級餐飲企業(yè)。所有的中國人都在呼喚“偉大的企業(yè)”問(wèn)世，在這種頑固的意識形態(tài)驅使下，大家不僅“動(dòng)口”，而且也經(jīng)?！皠?dòng)手”，對山寨小企業(yè)的直接或間接懲治可謂不遺余力，有權的出權，有力的出力。當小鋼鐵公司和大型鋼鐵公司以同樣價(jià)格銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，前者賺錢(qián)、后者賠錢(qián)時(shí)，卻硬要政策性淘汰前者的“落后產(chǎn)能”，這顯得非常粗魯。最為政府和各路學(xué)者推崇的上市機制是一個(gè)非常要命的殺手锏，從來(lái)沒(méi)有人懷疑過(guò)這種機制的合理性—在政府主導下，率先的成功會(huì )得到數十倍的回報，然后他們用這些資源肆無(wú)忌憚地去掩殺競爭對手和后來(lái)可能的成功者。各項政策和輿論的實(shí)質(zhì)是“總嫌不公平程度太低”。

　　種種復雜的因素交織在一起，使得中國在經(jīng)濟發(fā)展模式上并非一定完全遵循先發(fā)達國家的規律。日趨成熟的市場(chǎng)和技術(shù)條件，前赴后繼進(jìn)行各種嘗試的文化根基，廣闊市場(chǎng)所需要的多樣性，也許是中國模式最主要的因素，山寨化也許是最主要的表現形式。

　　阿甘

　　作家，《山寨革命》一書(shū)作者

　　我們有希望，

　　所有人就有希望

　　文·榮秀麗

　　我從來(lái)沒(méi)有因為“山寨”二字生氣過(guò)。是的，從來(lái)沒(méi)有。我們描繪了一幅讓所有人都充滿(mǎn)希望的圖畫(huà)，為那些立志創(chuàng )業(yè)的人樹(shù)立了一個(gè)榜樣。當年我們租下一間辦公室做三星手機的代理，現在卻有機會(huì )與之分庭抗禮了。如果我們有希望，意味著(zhù)每個(gè)人都有希望。有印度人跑來(lái)問(wèn)，怎樣才能在印度市場(chǎng)成為中國的K-Touch(天宇朗通)。至少他們愿意成為天宇朗通，這有什么不好嗎？

　　何以贏(yíng)得巨人的背書(shū)

　　在一個(gè)快速變化的行業(yè)，后來(lái)者總能以顛覆性手段取得發(fā)展。后來(lái)者不能延續和重復已有的故事，只有不斷集成創(chuàng )新或創(chuàng )新性地降低成本，才能在行業(yè)中確立自己的地位。舉個(gè)例子，如果降低5%的成本感到困難，那就直接降低30%的成本吧。

　　眾所周知，天宇朗通的崛起在于讓巨人為其背書(shū)?；叵?006年初，我們剛剛拿到手機牌照，每月手機出貨量只有十幾萬(wàn)部，無(wú)論芯片還是PA都處在嚴重缺貨狀態(tài)。這些關(guān)鍵零部件均由全球頂級公司生產(chǎn)，它們注重歷史記錄，對于一家剛起步的公司來(lái)說(shuō)，想要與之合作實(shí)在困難重重。我找到FMD(輝芒微電子)亞太區的負責人尋求支持，他面露難色，說(shuō)唯一能做的是讓將要來(lái)華訪(fǎng)問(wèn)的VP(主管全球銷(xiāo)售)到天宇朗通轉一圈，至于能否說(shuō)服對方，就看我的造化了。

　　FMD的VP帶了一大群人過(guò)來(lái)。我對他說(shuō)，我做手機很多年了，現在規模還很小，剛剛拿到牌照，所以在你的公司沒(méi)有記錄，但我想跟你講一講天宇朗通將要怎樣做手機。這群人聽(tīng)完后都覺(jué)得很奇怪，因為世界上其他地方都沒(méi)有這樣做手機的，仔細一想卻也符合邏輯。VP說(shuō)不妨一試，他答應了每月25萬(wàn)件的供貨量，并將天宇朗通提到優(yōu)先級。這是大公司第一次為我們背書(shū)，隨后我們將故事販賣(mài)給了其他幾家公司。隨著(zhù)承諾的變現，不斷有人開(kāi)始為我們背書(shū)。

　　創(chuàng )業(yè)初期的公司如果想讓大公司提供“背書(shū)”，它首先要成為一家有希望的企業(yè)，清晰地讓對方意識到自己的潛力。潛力必須通過(guò)一個(gè)個(gè)事實(shí)加以證明，每一項承諾都得到兌現，意味著(zhù)這是一家執行力極強的公司。它還要給合作伙伴長(cháng)線(xiàn)穩定的合作需求。如果合作理念是“誰(shuí)的價(jià)格低就跟誰(shuí)干”，合作伙伴心里一定不會(huì )舒服，因為很顯然，沒(méi)有一家公司能夠永遠保持在巔峰狀態(tài)。另一方面，盡管每一個(gè)合作伙伴都能夠提供相應的幫助，但企業(yè)家一定要清楚，這些幫助都是依照合作伙伴自身的生意模式給的，只有從中不斷學(xué)習才會(huì )有出路。例如，MTK的兩項精髓就很值得學(xué)習，一是開(kāi)發(fā)過(guò)程中的測試方法，二是將一項整體解決方案實(shí)現最低成本的大規模量產(chǎn)的能力。天宇朗通從2006年開(kāi)始學(xué)習MTK。在大批量提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品這一點(diǎn)上，天語(yǔ)手機和MTK的整體解決方案是相通的。

　　變化是我們獨特的氣質(zhì)

　　手機業(yè)的變化很迅疾，上端是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生變化的半導體、軟件、互聯(lián)網(wǎng)，下端客戶(hù)又有時(shí)尚需求。這個(gè)行業(yè)未來(lái)的方向就是“軟件的靈魂加硬件的身體”，硬件的身體越來(lái)越便宜，這是不可抵擋的，只有不斷尋求突破，讓軟件不斷豐富，才能滿(mǎn)足不同人群的細分需求。在這樣一個(gè)變化無(wú)窮的行業(yè)，能否建立一個(gè)高效的決策機制成了企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

　　在我看來(lái)，所有的流程設計都要符合生意發(fā)展的本質(zhì)。在物料管控、生產(chǎn)控制上，公司要越來(lái)越嚴謹，越來(lái)越標準化；在如何定義產(chǎn)品這類(lèi)問(wèn)題上，公司要越來(lái)越貼近現實(shí)，越來(lái)越迅速。我們的每一項流程都是根據自己的業(yè)務(wù)變化建立的，處于一種靈活應變而非固化體系的狀態(tài)。左手銷(xiāo)售，右手就是研發(fā)，保持著(zhù)對兩端的高度敏感。行業(yè)變化越快，這一機制越奏效。

　　坦率地說(shuō)，我們的產(chǎn)品確實(shí)比其他人離客戶(hù)要近，因為我們把別人的店面都當成自己的店面看待。有些產(chǎn)品看似不起眼，賣(mài)得卻很好，因為背后有對用戶(hù)人群的深刻理解和分析，一切只取決于公司能否打破定式、采用新的運作方法。我們有專(zhuān)人注意半導體行業(yè)的變化，我自己對此也相當敏感。關(guān)于半導體的新技術(shù)展示，只要有時(shí)間我都會(huì )去看一看。許多手機制造商的衰落，正因為公司管理者越到后期越不了解實(shí)際情況，脫離了做事情的群體。我不但自己不脫離，還要求能夠決策的管理者都不脫離，所有人都養成了遇見(jiàn)新東西看上一眼的習慣?！袄洗蟆倍疾幻撾x，他們又怎好意思脫離？

　　一旦人們養成了獵奇的習慣，不斷把新鮮事物裝進(jìn)腦中，組織就能保持足夠的靈敏度。加上不斷向工程師灌輸成本意識，讓他們做每一件事情都考慮到是否合算，公司就會(huì )呈現出迥然不同的氣質(zhì)。我們的員工已經(jīng)適應了這一系統，他們比其他體系中的人更愿意變化，也更容易變化。如果他們感受到了挫折，是因為他們沒(méi)有找到變化的方法，倒不是內心不愿意變化。有一位負責開(kāi)放渠道的全國銷(xiāo)售總監，業(yè)務(wù)調整時(shí)被分配到了海外市場(chǎng)，一切都要重新來(lái)過(guò)。只過(guò)了一晚，他就制定了一個(gè)全新的行動(dòng)計劃。他這么快就把前面的榮耀丟棄了，連難受的過(guò)程都沒(méi)有。因為變化是必然的。這樣一種文化的建立，可能是我們這樣一群有熱血的人能夠把事情做成的最根本原因。

　　準備走向全球的“武器”

　　在開(kāi)放市場(chǎng)，天宇朗通以讓利于渠道的策略沖殺出來(lái)，通過(guò)低成本集成、高效率分銷(xiāo)贏(yíng)得了市場(chǎng)份額。從開(kāi)放市場(chǎng)轉移到運營(yíng)商市場(chǎng)，客戶(hù)最大的需求則在于快速完成銷(xiāo)售目標，例如從GSM市場(chǎng)多挖走一些份額，運營(yíng)商也一定會(huì )有自己獨特的發(fā)展方向，手機制造商的發(fā)展必須滿(mǎn)足其技術(shù)要求。

　　在開(kāi)放市場(chǎng)我們是甲方，到運營(yíng)商市場(chǎng)我們就成了標準的乙方，這種轉變是極其困難的。我們從2008年最后一個(gè)季度開(kāi)始轉變，現在看還是較為成功的。運營(yíng)商定制的時(shí)代，手機制造商要更加開(kāi)放，重要的是給大家帶來(lái)怎樣的使用內涵。與其說(shuō)一個(gè)品牌帶給用戶(hù)的感覺(jué)是什么，倒不如說(shuō)一個(gè)東西帶給用戶(hù)的感覺(jué)是什么，如果中國移動(dòng)可以代表這種感覺(jué)，完全可以在手機上打上“China Mobile”。打造品牌的目的是要讓每一個(gè)環(huán)節都通過(guò)品牌溢價(jià)獲利，我不認為品牌只屬于手機制造商，它應該屬于整個(gè)合作鏈條。

　　3G時(shí)代的到來(lái)給了我們新的機會(huì )。企業(yè)要發(fā)展，運氣實(shí)在很重要，而運氣這個(gè)好聽(tīng)的詞通常包含兩個(gè)層面的意思。一是鴻運，所謂鴻運就是大勢當頭，一定要順勢而為(TD就是一個(gè)鴻運，因為它是國家的大勢)；二是時(shí)機，也就是在什么時(shí)間做什么事情。公司首先要捕捉到鴻運，再根據客觀(guān)情況尋找結合點(diǎn)，然后強力去執行。很多人沒(méi)有把TD當做鴻運，他們持觀(guān)望態(tài)度，遲遲不敢放手一搏。我也花了很長(cháng)時(shí)間研究TD到底是不是一種鴻運，早在2008年奧運會(huì )之前就開(kāi)始分析了，到2009年春節過(guò)后才徹底看清楚，它的確是一種鴻運，中國移動(dòng)必須將TD當做民族資產(chǎn)，漂漂亮亮地干上一個(gè)新高度。而一旦確定了是鴻運，我們就開(kāi)始玩命地尋找能夠匹配自身力量的切入點(diǎn)。我們切入TD的方式也很奇怪，單列了一個(gè)別人沒(méi)有的項目，開(kāi)始了TD的研發(fā)。

　　我算是一個(gè)眼光超前、決策相對保守的人，手里有七成以上把握才敢打硬仗。在外人看來(lái)，我的決策似乎冒著(zhù)很大的風(fēng)險，其實(shí)風(fēng)險是很小的。全球手機市場(chǎng)就三塊(ODM、開(kāi)放市場(chǎng)、運營(yíng)商市場(chǎng))，從ODM起家，我們做了這么多年才做全三塊市場(chǎng)，這才有機會(huì )站到諾基亞和三星的面前。2009年，我們做了很多運營(yíng)商的生意，人們認為我們在轉型，其實(shí)沒(méi)有，我們只是在準備武器走到全球去。金融危機是一個(gè)機會(huì )，它讓世人更容易接受中國物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

　　熱愛(ài)的力量

　　我最崇拜的人是OmniVision公司(全球第一大攝像頭企業(yè))的老板，他60歲才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，現在已經(jīng)70多歲了，從背后看上去才30多歲，他那么年輕，天天都活在創(chuàng )業(yè)的氛圍中。那些能夠長(cháng)久堅持的人是值得尊敬的，我的志向就是要把產(chǎn)品做得又好又便宜，讓所有人都用得起。

　　在公共場(chǎng)合，一聽(tīng)到天語(yǔ)手機的鈴聲我就感到很高興。坐出租車(chē)時(shí)，我會(huì )注意司機用的是什么牌子的手機。到了某個(gè)小縣城，我會(huì )去商場(chǎng)看看有沒(méi)有我們的產(chǎn)品出售，這些都已經(jīng)成了習慣。有一次我們去內蒙古和河北交界處的一個(gè)軍馬場(chǎng)，路邊擺攤賣(mài)堅果的小販用的竟然也是我們的手機，于是立馬沖過(guò)去買(mǎi)了兩斤堅果以示鼓勵。原因很簡(jiǎn)單，我們熱愛(ài)自己的手機。

　　有了熱愛(ài)，才談得上執行?！扒巴镜墓饷?、學(xué)習的喜悅、金錢(qián)的激勵”，這些都要結合起來(lái)運用。每個(gè)人都潛能無(wú)限，只不過(guò)有的隱藏得深一些，有的隱藏得淺一點(diǎn)。我們有一個(gè)結構工程師，是一個(gè)研發(fā)團隊的頭兒，酷愛(ài)創(chuàng )新。創(chuàng )新對企業(yè)是一柄雙刃劍，因為技術(shù)發(fā)明是有概率的，容易花錢(qián)做不成事，但他超級喜歡，你克制不了他那種欲望。每天他都在做各式各樣的探索，常常是事情做砸了由我來(lái)買(mǎi)單。我就經(jīng)常批評他，一邊批評還一邊說(shuō)，你的精神倒是值得鼓勵，不過(guò)花了這么多錢(qián)，下次是不是能克制一些？每過(guò)一段時(shí)間我都會(huì )跟他聊天，讓他知道如何控制創(chuàng )新的風(fēng)險，不過(guò)他依然如故。他設計手機翻蓋需要做10萬(wàn)次以上的轉軸測試，擔心做不好受批評，就偷偷摸摸地做，剛好愛(ài)人不上班，于是讓愛(ài)人在家沒(méi)事的時(shí)候翻轉軸。問(wèn)他為什么要做這等傻事，他說(shuō)：“我實(shí)在是太想做出來(lái)了，做出來(lái)就太牛了！”我想，首先他有發(fā)明的欲望，其次他認為這對公司會(huì )有很大的貢獻，他為此感到自豪。很多人都說(shuō)他難以合作，不知道我為什么就和他合作得這么好，他就是這樣，有某種潛質(zhì)是你喜歡的，這就夠了。

　　過(guò)去多年來(lái)，我一直在干自己并不熟悉的工作。銷(xiāo)售不是我的專(zhuān)長(cháng)，我也不是手機行業(yè)的專(zhuān)家，我自己就是一個(gè)不斷調整進(jìn)步的樣板。談到領(lǐng)導力，真功夫的蔡達標說(shuō)他有一個(gè)從士兵到將軍再到教練的過(guò)程。仔細想想，我還真沒(méi)有能力完全承擔起教練的角色，因為每天都有新東西連我自己都不懂，不可能高高在上站在那里指揮。不過(guò)在很多方面，我確實(shí)又站在教練的位置上，如培養團隊的基本素質(zhì)、建立基本的價(jià)值觀(guān)?？陀^(guān)地說(shuō)，我們還只是搭了一個(gè)架子，開(kāi)始脫離以個(gè)人為中心，普通員工對公司文化的認同感也越來(lái)越深。我既是團隊成員的老師，也是他們的同學(xué)。我們的月度會(huì )議永遠是兩部分，前半部分是分享這個(gè)月各自學(xué)到的東西，后半部分才是工作匯報、業(yè)務(wù)探討。

　　我們強調思想統一前提下的高度執行。思想不統一，執行起來(lái)是沒(méi)有效率的。我們公司是典型的抗上公司，下屬不理解決策會(huì )直接過(guò)來(lái)說(shuō)明。一位從德信過(guò)來(lái)的高管對此很不理解，因為隨便哪個(gè)年輕人都可以過(guò)來(lái)說(shuō)“老大，你這個(gè)不行”，我竟然還好脾氣地回答：“你先干著(zhù)，我明天再跟你解釋?！币驗樗麄兪侨?，有自己的思想。更最重要的是，這說(shuō)明大家依舊年輕，而這份事業(yè)是需要熱血和激情的。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪(fǎng)整理而成。］

　　榮秀麗

　　北京天宇朗通通信設備股份有限公司總經(jīng)理