大公司推動(dòng)小公司創(chuàng )新

　　口述 | 易查公司董事長(cháng)劉斌

　　在日本，一家創(chuàng )新的公司冒出來(lái)，大企業(yè)看見(jiàn)首先考慮的不是自己是不是也要去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是如何為我所用

　　日本人喜歡創(chuàng )業(yè)嗎？

　　要回答這個(gè)問(wèn)題，你一定要深入到日本社會(huì )去自己體會(huì )。 我覺(jué)得日本人天生是有創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)的，怎么講？你看全世界餐館哪兒最多，日本最多，全世界的餐館密度日本是最高的。對于很多日本家庭，自己開(kāi)店的成本并不高，開(kāi)個(gè)餐廳或者小美容店，用點(diǎn)心思都會(huì )活得不錯，你經(jīng)常能在日本看見(jiàn)延續百年的小旅店就是這個(gè)道理。所以說(shuō)日本人不喜歡創(chuàng )業(yè)一定是偽命題，他們的創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)遠甚中國，只是更加理性。

　　理性在哪？美國是當下全球的創(chuàng )新中心，所以日本人選擇的創(chuàng )新方向一般都會(huì )盡量避開(kāi)美國人的強項，曲線(xiàn)找到自己的機會(huì )，在某個(gè)細分領(lǐng)域，比如服務(wù)做到真正的極致。而這種現象的根源來(lái)自日本產(chǎn)業(yè)結構的高度細分。在日本，很少有一家通吃天下的情況。一般的情況是：每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上都有非常詳細的分工，這樣的好處就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。

　　對于這點(diǎn)，我相信國內做互聯(lián)網(wǎng)的朋友一定都會(huì )很有感觸。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)(編者注：其實(shí)，中國大多數行業(yè)都存在同樣的問(wèn)題)賺錢(qián)太不容易，即使你每天有了1000萬(wàn)的獨立IP又能怎么樣，一樣為生存發(fā)愁，歸根結底就是產(chǎn)業(yè)鏈太不成熟了。

　　為什么在日本，一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)會(huì )形成如此細的分工呢？我的判斷是這跟日本的“強協(xié)作”體系是分不開(kāi)的。表現在哪兒呢？一個(gè)業(yè)務(wù)我可以自己做，也可以外包給別人，日本人一般會(huì )選擇外包出去，他會(huì )覺(jué)得你專(zhuān)門(mén)做這件事會(huì )比我自己做得好。我們做互聯(lián)網(wǎng)總喜歡做大而全，做“全民公敵”，在日本，你幾乎看不到這樣的情況。

　　當然，并不是日本企業(yè)的道德水準更高，它的背后有著(zhù)一套完整的體系在支撐。

　　在日本，一家創(chuàng )新的公司冒出來(lái)，大企業(yè)看見(jiàn)首先考慮的不是自己是不是也要去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是如何為我所用。這與成本有關(guān)系，日本的人力成本很高，大公司自己做是會(huì )有風(fēng)險的，所以我沒(méi)有必要自己做，我會(huì )盡量與你合作。

　　日本社會(huì )強調什么？第一，產(chǎn)業(yè)鏈分工，早期小公司是很容易生存的；第二，大公司要強調后發(fā)優(yōu)勢，不強調先發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢的前提就是你想通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很難，它要會(huì )保持一種穩定發(fā)展共贏(yíng)的結構，這是日本整個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我看到的都是這樣。

　　這樣的結構決定了日本特別適合小公司生存，以互聯(lián)網(wǎng)為例，每年收入幾百萬(wàn)美元、上千萬(wàn)美元的公司在日本特別多，為什么？我覺(jué)得日本有電通這樣巨無(wú)霸的廣告公司至關(guān)重要，因為它投資了絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)的廣告公司。所以你的創(chuàng )新只要有真實(shí)的用戶(hù)，就能很容易地將客戶(hù)量轉化成廣告量，而獲得真金白銀。我就知道有一個(gè)公司只有三個(gè)人，做了一個(gè)細分領(lǐng)域的網(wǎng)站，用戶(hù)登記成會(huì )員就可以在網(wǎng)站上以比市場(chǎng)上低得多的價(jià)格購買(mǎi)商品?，F在已經(jīng)有20萬(wàn)固定會(huì )員，一年收入在2000萬(wàn)美元左右，在中國聽(tīng)起來(lái)完全像忽悠。

　　了解這樣的背景，你就能理解為什么在日本很少有人會(huì )跟你談商業(yè)模型。易查是做無(wú)線(xiàn)搜索的，剛去日本的時(shí)候，日本的合作伙伴提醒我們只要考慮兩件事：第一，這東西有沒(méi)有用；第二，這東西能不能掙錢(qián)。

　　日本人告訴我：創(chuàng )新想太多，你就會(huì )暈掉，就會(huì )變成管理而不是創(chuàng )新。仔細想想確實(shí)是這個(gè)道理，藝術(shù)家為什么能有創(chuàng )新？如果藝術(shù)家還要發(fā)愁生活，還要考慮怎么賣(mài)畫(huà)，能創(chuàng )什么新？為什么中世紀的羅馬能出米開(kāi)朗琪羅和拉菲爾，因為什么都不用想，天天就畫(huà)，隨便畫(huà)。

　　當然，換個(gè)角度來(lái)看這種模式可能也有問(wèn)題，中小企業(yè)會(huì )很快地撞上“天花板”，做大會(huì )比較困難。很多行業(yè)的門(mén)坎比較高，沒(méi)有大的資金投入你很難砸出一個(gè)市場(chǎng)來(lái)，而資金基本掌握在大財團的手里，它會(huì )變成一個(gè)壁壘，而且是很難跨越的鴻溝。但是一旦跨越過(guò)去你就可能成為日本新的領(lǐng)袖級人物。這兩年冒出來(lái)的Mixi和Gree兩家算是成功的案例，但是在日本這注定只能是鳳毛麟角，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)這還是一個(gè)等級森嚴的國家(編者注：其實(shí)不管在哪個(gè)國家，什么體制，領(lǐng)袖級企業(yè)總是稀有動(dòng)物很難批量生產(chǎn))。

　　日本創(chuàng )新的基礎：財團

　　財團和其所屬的企業(yè)早就成為了日本經(jīng)濟的基石，為日本的產(chǎn)業(yè)結構調整做出了巨大貢獻，是“產(chǎn)業(yè)組織者”，日本微觀(guān)經(jīng)濟的“操盤(pán)手”，也是日本產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本的紐帶，民間與政府對接的橋梁。

　　三井物產(chǎn)是世界上最大的綜合商社，有350年的歷史，比美國歷史還要長(cháng)。1993年，三井物產(chǎn)已經(jīng)排名世界500強第一。像三井財團這樣龐大的潛艇還有五艘，即三菱、住友、富士、三和、第一勸銀。2002年末，日本的海外純資產(chǎn)約合16277億美元，相當于法國、德國、意大利對外純債權總額的6倍，與1991年的3831億美元相比，11年間增長(cháng)了3.25倍。

　　記住“慢創(chuàng )新”

　　口述 | 北京創(chuàng )訊信息科技有限公司董事長(cháng)何同璽

　　這種創(chuàng )新模式相當穩定，在任何時(shí)期都不太容易受經(jīng)濟波動(dòng)的影響

　　在許多中國人看來(lái)，日本社會(huì )有著(zhù)明確的等級觀(guān)念，企業(yè)管理嚴格而細致，人們的工作方式略顯呆板，個(gè)人在企業(yè)中的角色如同工蜂，只需要做好分內的事情，很難具有發(fā)揮個(gè)人作用的空間，更談不上什么創(chuàng )造性。其實(shí)，這些看法更多的只是基于表象，日本是一個(gè)很獨特的社會(huì )，在其保守、穩健的外表下，日本社會(huì )和日本企業(yè)實(shí)際上具有很強的創(chuàng )新能力。

　　首先，戰后的日本經(jīng)濟長(cháng)期處于由財團主導的局面。政府通過(guò)與財團的溝通，策劃和推行各種產(chǎn)業(yè)政策，調控經(jīng)濟的運行。各家財團如同一個(gè)結構嚴密、分工明確的作戰集團，由航空母艦、護衛艦、驅逐艦等組成一個(gè)體系化的格局，日本人通常稱(chēng)之為“護衛艦隊模式”。每個(gè)財團都有一定的標準的構架，包含各種一級公司和其下屬的二級、三級公司甚至更低層級的公司。財團通常由核心的金融機構掛帥，在不同的行業(yè)配置不同的企業(yè)，并在產(chǎn)業(yè)活動(dòng)中進(jìn)行相互支持和配合。這樣的產(chǎn)業(yè)布局可以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中長(cháng)期獲得穩定的資源供給，也為企業(yè)制定清晰的中長(cháng)期戰略規劃、培育持久的創(chuàng )新能力提供了堅實(shí)的土壤。

　　大多數的日本企業(yè)內部的創(chuàng )新機制可以理解為上至企業(yè)發(fā)展戰略、下到個(gè)人崗位職責的一體化的制度設計，這個(gè)體系中的每個(gè)環(huán)節都為有效地推動(dòng)創(chuàng )新活動(dòng)提供了明確的制度支持。日本文化重視團隊精神，強調在團隊利益最大化的基礎上發(fā)揮個(gè)人價(jià)值。這種文化體現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即每個(gè)企業(yè)內部都擁有非常明確的規章制度，要求員工對自身有清晰的定位，企業(yè)不鼓勵員工做超越規則的事情，但這并不意味著(zhù)淡化員工的主觀(guān)能動(dòng)性，相反，企業(yè)非常重視鼓勵員工在公司既定的發(fā)展戰略和業(yè)務(wù)規范的前提下不斷從事創(chuàng )新型活動(dòng)。

　　在日本的制造行業(yè)長(cháng)期推行的 “創(chuàng )意工夫”活動(dòng)就是這樣的一個(gè)例證，在豐田、松下等公司的生產(chǎn)線(xiàn)上，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的標語(yǔ)。它鼓勵每個(gè)員工在本職崗位上努力鉆研，在明確自身基礎職能的前提下，通過(guò)自我學(xué)習和團隊互動(dòng)，在每天的工作中琢磨如何提升自己及團隊的工作效率。哪怕只是獲得些許的改進(jìn)和提高，企業(yè)和團隊都會(huì )賦予明確的價(jià)值，給予員工相應的物質(zhì)和精神獎勵。另一方面，日本企業(yè)大多實(shí)行員工序列制，員工的流動(dòng)性很小，最終可以在工作崗位上幾十年如一日地進(jìn)行貫徹，收效相當可觀(guān)。在其固有的文化氛圍下，日本企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)是非常有保障的，持久的創(chuàng )新精神已經(jīng)根植于企業(yè)，形成企業(yè)競爭力的源泉。日本企業(yè)的這種創(chuàng )新模式不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，而且相當穩定，在任何時(shí)期都不受經(jīng)濟波動(dòng)的影響。

　　與許多歐美的大企業(yè)一樣，日本企業(yè)的研發(fā)投入通常也十分巨大，在擁有大量的先進(jìn)的基礎性科研成果的同時(shí)，在應用研發(fā)領(lǐng)域，日本企業(yè)有著(zhù)突出的優(yōu)勢。日本企業(yè)很善于根據市場(chǎng)的細分需求進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，這源于日本市場(chǎng)本身即呈現高度的復雜化和個(gè)性化的需求特征，一個(gè)簡(jiǎn)單的日用品甚至可以延伸出上百種不同的細分產(chǎn)品，例如一個(gè)牙刷可以分成不同年齡段、不同時(shí)間段、不同姿態(tài)、不同場(chǎng)景的使用……從消費者角度，日本用戶(hù)的需求可能是世界上最難以對應的需求。從福特生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式的對比中我們可以發(fā)現，較之歐美企業(yè)對于規?；蜆藴驶囊?，日本企業(yè)往往更加關(guān)注細節，強調管理的精細化和對工作流程的不斷優(yōu)化。歐美企業(yè)推行的是減法，而日本企業(yè)追求的是加法。

　　近年來(lái)，日本社會(huì )掀起了一股創(chuàng )業(yè)的熱潮。隨著(zhù)年輕一代日本人對歐美文化的認同，日本社會(huì )逐步開(kāi)始改變固有觀(guān)念，鼓勵年輕人走向創(chuàng )業(yè)的道路。各大企業(yè)紛紛設立相應的制度，鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)，具體地講，員工可以提交創(chuàng )業(yè)方案，如能通過(guò)公司相關(guān)機構的審議，可以脫離原有工作崗位，在公司體系內建立一個(gè)內部企業(yè)進(jìn)行商業(yè)化操作，由公司提供資金和市場(chǎng)等必要的經(jīng)營(yíng)資源。當然，員工也可以選擇離開(kāi)公司去獨立創(chuàng )業(yè)，在將來(lái)不順利的時(shí)候，企業(yè)和社會(huì )也會(huì )聯(lián)起手來(lái)提供必要的援助。與戰后幾十年的社會(huì )氛圍截然不同的一種新的創(chuàng )新文化正在日本社會(huì )逐步形成。

　　從日本企業(yè)的創(chuàng )新機制可以看到，創(chuàng )新不是拼速度，放衛星。放慢速度，持久累積是成功創(chuàng )新的重要一面。創(chuàng )新，也需要深思熟慮。

　　是基礎研究，不是賺錢(qián)機會(huì )

　　口述 | 大冢(中國)投資有限公司董事長(cháng)張一

　　日本差不多出了16位諾貝爾獎得主。諾貝爾獎是什么？是基礎性研究，很多幾十年前的基礎研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應用

　　日本是一個(gè)以大企業(yè)為主的國家，其創(chuàng )新的動(dòng)力也主要來(lái)自大企業(yè)。日本企業(yè)依靠其成熟的架構、充足的資金、長(cháng)期的研發(fā)投入，取得了很多舉世矚目的創(chuàng )新成果，這是所有的中國企業(yè)都應該學(xué)習和借鑒的。

　　創(chuàng )新首先需要大量的資金和時(shí)間的投入。

　　在中國，現在人們對創(chuàng )新的期望往往是“明年出結果”或“明年變成利潤”。但在日本不是這樣，像我所在的大冢醫藥，每年有超過(guò)10億美元的研發(fā)投入，大約占到其銷(xiāo)售額的15%以上。在制藥行業(yè)里一個(gè)比較成熟的基本標準是：開(kāi)發(fā)一種新藥一般需要10年10億美元的投入。

　　中國賺錢(qián)的機會(huì )確實(shí)很多，如果你是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，你會(huì )選擇10年投入還是明年就賺取10倍收益呢？在中國，只需要做一個(gè)簡(jiǎn)單的“山寨”，明年你也許就能賺到10倍的利潤，而且這樣的機會(huì )很多。大家會(huì )說(shuō)誰(shuí)知道10年后會(huì )是什么樣子，但是在日本，很多人選擇了10年投入。

　　除了資金的投入，人的意識也是影響創(chuàng )新的一個(gè)重要因素，一個(gè)社會(huì )中鼓勵創(chuàng )新的文化和氣氛也影響到創(chuàng )新的成果。

　　我們看到中國現在很繁榮，但中國繁榮的只是“山寨”，真正從源頭上看由中國人發(fā)明的東西很少。但是日本人發(fā)明了很多東西，像氫動(dòng)力、電動(dòng)力、游戲機、手機等等，全世界的電子產(chǎn)品基本是日本人的，推動(dòng)這些發(fā)明的動(dòng)力是長(cháng)期的、扎實(shí)的科學(xué)研究。

　　在過(guò)去的60年中，日本差不多出了16位諾貝爾獎得主。諾貝爾獎是什么？是基礎性研究，很多幾十年前的基礎研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應用。所以從這個(gè)角度講，創(chuàng )新是一個(gè)日積月累的結果，創(chuàng )新的源泉還在于基礎性研究。

　　基礎性研究是一個(gè)很枯燥的工作，要有強烈的興趣才能支撐。日本人喜歡做自己的事情，比如說(shuō)漫畫(huà)，有的小孩就喜歡寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)的事情，或者在實(shí)驗室里擺弄瓶瓶罐罐的東西，有的人喜歡做各種各樣好吃的東西，家長(cháng)也不會(huì )管，你愿意做這個(gè)事，那就花精力把它真正做好。其實(shí)做創(chuàng )新也是這樣，一定要有愛(ài)好，要樂(lè )此不疲，要有即使傾家蕩產(chǎn)也要做這個(gè)東西的決心和勇氣。

　　日本的公司很喜歡嘗試新產(chǎn)品，哪怕失敗，哪怕時(shí)間很長(cháng)，他們都很愿意去嘗試。我個(gè)人覺(jué)得，日本文化是中國的唐宋文化，而中國現在的文化更接近于美國文化——鼓勵個(gè)人英雄主義。在日本，老板和員工之間、不同級別的員工之間，待遇差距很小，強調團體意識和對集體的付出，有一種寬容失敗和堅韌精神。比如，我們在研發(fā)一種新藥的過(guò)程中，有很多次都被認定是失敗了，準備放棄，但是大老板一定要堅持，最后終于做成功了，現在這種藥在美國一年就可以銷(xiāo)售出30億美元。

　　做創(chuàng )新會(huì )有很多困難，第一你可能馬上沒(méi)有資金；第二你的員工可能馬上會(huì )跳槽，你不浮躁別人也會(huì )浮躁；第三你也無(wú)法確定最后能不能做成功，就跟干革命一樣，需要有堅定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。

　　總之，創(chuàng )新既要有大手筆投入的魄力，又要扎根于長(cháng)期的基礎性研究，這就是我們能從日本企業(yè)的創(chuàng )新中學(xué)習到的。

　　文｜《創(chuàng )業(yè)家》記者肖敏霞 《創(chuàng )業(yè)家》見(jiàn)習記者 趙璐璐 本刊特約記者 張 編輯 | 饒宇鋒

　　幾十年如一日的專(zhuān)注

　　+慢創(chuàng )新

　　+大投入

　　+大公司平臺

　　=日本創(chuàng )業(yè)公司極度旺盛的創(chuàng )造力

　　當很多中國人自豪于GDP上漲的幅度，甚至有人提出經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“中國模式”，特別是在金融危機的影響下，“美國模式”像當年的“日本模式”一樣風(fēng)光不再，以至于一些人認為“中國模式”將會(huì )處于優(yōu)勢地位。幸好總有清醒的人指出各種問(wèn)題。長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)項兵說(shuō)：中國還沒(méi)有產(chǎn)生什么具有普適價(jià)值的商業(yè)模式。但是日本，早已在自己的土壤中找到了合適的模式，比如精細化管理等。

　　日本是一個(gè)必須尊重和學(xué)習的國家，當全世界都在衰退中縮減消費的時(shí)候，幾乎經(jīng)常能在中國各大媒體的新聞報道中看到日本科研人員不時(shí)推出幾個(gè)栩栩如生的機器人，當我們覺(jué)得能聊天的機器人好玩或者嘲笑這些機器人看上去有些無(wú)用的時(shí)候，應該看看這些數字：日本寄希望機器人產(chǎn)業(yè)2025年時(shí)的利潤可以大漲至近700億美元。日本還雇用了超過(guò)25萬(wàn)的工業(yè)機器人勞動(dòng)者以削減高昂的勞務(wù)開(kāi)支，并希望以此支持未來(lái)的工業(yè)機械化，日本的機器人工人數量已經(jīng)超過(guò)了世界上其他任何一個(gè)國家，而且在未來(lái)15年中很可能會(huì )增長(cháng)到100萬(wàn)。

　　可以展開(kāi)想象，當老齡化時(shí)代來(lái)臨，日本工廠(chǎng)里到處是機器人勤勞工作的景象，而中國陷入老齡化危機后，要買(mǎi)多少個(gè)這樣的機器人來(lái)解決勞動(dòng)力減少的狀況呢？

　　居安思危、未雨綢繆都是這個(gè)國家的一貫特性，早在本次金融危機發(fā)生之前，日本企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始從其傳統優(yōu)勢行業(yè)，比如家電、汽車(chē)以及電子產(chǎn)品等產(chǎn)業(yè)向新能源、動(dòng)力汽車(chē)等新興產(chǎn)業(yè)遷移，并且早已開(kāi)始在低碳經(jīng)濟領(lǐng)域謀求發(fā)展。日本產(chǎn)業(yè)轉型和對創(chuàng )新的不懈追求并沒(méi)有像中國人習慣的那樣大張旗鼓，日本總是在安靜中積蓄著(zhù)創(chuàng )新的力量。

　　美國人看到的日本人創(chuàng )新：通過(guò)采用和改進(jìn)外國(大部分是美國)的技術(shù)，首先是低價(jià)，借助更高的質(zhì)量或服務(wù)掌握技術(shù)的領(lǐng)先。沿著(zhù)這條路，它們與客戶(hù)之間培養了緊密的聯(lián)系，它們熟悉客戶(hù)的需求并能夠很好地滿(mǎn)足它們。技術(shù)上的優(yōu)勢加上客戶(hù)的信任共同堆砌了令競爭對手望而生畏的進(jìn)入壁壘。(摘自《經(jīng)濟學(xué)人》)

　　幾個(gè)讓你瞪大眼睛的數字：2009年，《經(jīng)濟學(xué)人》雜志“全球最具創(chuàng )新能力國家排行榜”中，日本位列第一?！秳?chuàng )業(yè)家》能掌握的數據是：從2000年到2006年間，日本研發(fā)投入占GDP比例的3.04%，美國2.73%，歐盟1.86%，中國1.4%。

　　原來(lái)，這個(gè)看似安靜的鄰居一直在按照自己的步調默默前行。在為此次專(zhuān)題進(jìn)行的系列采訪(fǎng)中，我們一次次為這個(gè)民族獨到的創(chuàng )新理念而感到震撼。這種有別于傳統思維的理念太值得我們這個(gè)“熱得發(fā)燙”的國家認真揣摩。

　　五位與日本有著(zhù)緊密合作的商界大佬是《創(chuàng )業(yè)家》最好的智囊，他們用自己的商業(yè)實(shí)踐告訴我們這個(gè)國度與眾不同的創(chuàng )新力。

　　項兵：我們應該向日本學(xué)什么

　　黃輝：抵御蕭條的新模式

　　劉斌：大公司推動(dòng)小公司創(chuàng )新

　　何同璽：記住“慢創(chuàng )新”

　　張一：是基礎研究，不是賺錢(qián)機會(huì )

　　我們應該向日本學(xué)什么

　　口述 | 長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)項兵

　　專(zhuān)注的精細一直是我們許多企業(yè)的一個(gè)短板

　　去年，我去參加在日本舉行的亞洲創(chuàng )新論壇。我提了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：目前亞洲企業(yè)在考慮企業(yè)發(fā)展模式的時(shí)候，對于西方依然有著(zhù)一種崇拜的心態(tài)，基本上是把西方的理念直接拷貝過(guò)來(lái)？至少到目前，整個(gè)東方的思維依然在西方的框架之下很難超越，當然，日本也不例外。

　　我一直認為“以全球應對全球”是一個(gè)國家支撐未來(lái)的核心能力。恕我直言，因為文化和語(yǔ)言等帶來(lái)的一些障礙，日本企業(yè)在高端管理人才整合方面是滯后于歐美企業(yè)的，所以我判斷在全球資源整合能力上，日本的大企業(yè)在全球諸多行業(yè)會(huì )受到一定的限制。但是，日本人會(huì )選擇收窄行業(yè)，集中資源于那些僅僅靠制造的精細和系統集成能力就可以獨步全球的行業(yè)，在這些領(lǐng)域他們會(huì )持續有全球的競爭。

　　我的理解，日本人最大的專(zhuān)長(cháng)還是在你做出來(lái)以后，我能做得更細、更精、更可靠，這是日本企業(yè)真正的強項，所以不論是全球知名的大企業(yè)，還是眾多的中小企業(yè)，它們都能在縫隙市場(chǎng)表現杰出，靠的就是專(zhuān)注和精細。

　　這是一種特殊背景下形成的很獨特的思維，中國和日本的歷史、資源、經(jīng)濟結構都不同，當然并不適合套用，但是保持一種亦師亦友的合作確是很有必要的。我認定中國和日本的中小企業(yè)合作的空間會(huì )是非常巨大的。

　　日本有很多非常好的中小企業(yè)，它們有良好的品質(zhì)，品牌，產(chǎn)品研發(fā)能力，但是他的國內市場(chǎng)萎縮，人口老化減少。這些中小企業(yè)整合全球資源的能力也非常有限，所以在全球化的今天，日本很多中小企業(yè)在國內及國外的發(fā)展會(huì )遇到很大的挑戰。

　　而對于中國，專(zhuān)注的精細一直是我們許多企業(yè)的一個(gè)短板。所以，中國的中小企業(yè)要從組裝走向制造，從低端走向高端，從低附加值走向高附加值，僅僅靠自主創(chuàng )新、自力更生，我認為難度是非常之大的。所以，我們要認真學(xué)習日本人的專(zhuān)注，日本人的創(chuàng )新，他們有這些東西。它沒(méi)有我們快速增長(cháng)的市場(chǎng)，我們有“人口紅利”，至少還會(huì )持續十年，中日在中小企業(yè)上的互補性是非常之大的。在未來(lái)中日中小企業(yè)通過(guò)各種形式的聯(lián)盟聯(lián)合而更好地應對國內市場(chǎng)的挑戰，并更有可能聯(lián)手應對全球化的機遇與挑戰，我是非常樂(lè )觀(guān)的！

　　抵御蕭條的新模式

　　口述 | 著(zhù)名管理專(zhuān)家、矢光投資董事長(cháng)黃輝

　　人人有時(shí)間，但是沒(méi)有錢(qián)，你怎樣設計你的商業(yè)模式，好賺到窮人錢(qián)？

　　二手零售店

　　它在日本已經(jīng)是一家很大的零售企業(yè)，商業(yè)模式就是針對日本經(jīng)濟蕭條創(chuàng )建的。

　　它的創(chuàng )意來(lái)自一個(gè)挺有意思的日本現象。在日本，一般是男的在外面賺錢(qián)，女的在家管家。通常，老公每個(gè)月會(huì )給老婆一定的費用(以20萬(wàn)日元為例，下同)作為日常家用，老婆拿到20萬(wàn)日元以后，可能只用了18萬(wàn)日元，剩余的2萬(wàn)日元老婆就會(huì )存起來(lái)，就是我們說(shuō)的“私房錢(qián)”。

　　這一次經(jīng)濟危機嚴重到什么程度呢？據日本市場(chǎng)調查公司的報告，老公給老婆的錢(qián)已經(jīng)不夠家用了，反過(guò)來(lái)，老婆要用私房錢(qián)倒貼。比如說(shuō)現在老公一個(gè)月只能拿出15萬(wàn)日元了，不夠了怎么辦？老婆每個(gè)月就要從她的私房錢(qián)里拿出3萬(wàn)日元倒貼進(jìn)去，同時(shí)也需要變現一些資產(chǎn)來(lái)維持家用。

　　這個(gè)零售企業(yè)要解決的問(wèn)題就是“衣服變現”。日本的服裝質(zhì)量好，樣式更新快，穿了一兩年就淘汰。在東京、大阪這些大城市的“家”又比較小，三口之家平均83平方米的房子，衣柜全部都滿(mǎn)的。這個(gè)模式立足的需求點(diǎn)就在于：消費者可以把不穿的衣服賣(mài)給店里變現補貼家用。比如說(shuō)，一件原價(jià)100塊錢(qián)的衣服，消費者穿一年半以后賣(mài)給店鋪的價(jià)錢(qián)是10塊錢(qián)，店鋪再把衣服回收加工成新的，加工成本可能只有1塊錢(qián)，加上4塊錢(qián)的店鋪的租金，再加兩個(gè)點(diǎn)的人工成本，它的總成本就是17塊錢(qián)左右，最后再以30塊錢(qián)賣(mài)出去，毛利非常高。

　　一件衣服通過(guò)店里的供應鏈體系回來(lái)以后，你根本看不出來(lái)它是新的還是舊的，這家公司在翻新方面是有很強的技術(shù)創(chuàng )新能力的，這是關(guān)鍵所在?，F在，這家企業(yè)已經(jīng)創(chuàng )業(yè)兩年了，有300多家連鎖店，除了衣服，這家零售店也在做其他東西的變現，單店利潤率高達45%。

　　半成品服裝

　　第二個(gè)我所關(guān)注的創(chuàng )新模式也是服裝領(lǐng)域的。

　　現在全球的經(jīng)濟不是很好，在日本企業(yè)身上呈現的特征是什么呢？第一個(gè)是利潤少，大家沒(méi)錢(qián)花了，第二個(gè)是時(shí)間多了，因為經(jīng)濟形勢不好，沒(méi)什么事可做，所以時(shí)間多了。所以日本誕生了一個(gè)商業(yè)模式：不給你做成品的衣服，做半成品的衣服。

　　這個(gè)半成品服裝做得很有特色。首先價(jià)錢(qián)很便宜，比成品的衣服便宜大概35%到40%左右；第二個(gè)比較靈活，袖口、腰身這些地方都沒(méi)給你縫上，家庭主婦買(mǎi)了這個(gè)衣服以后，可以自己動(dòng)手，把這里緊一緊，那里松一松，然后再縫一縫，再加一點(diǎn)自己的創(chuàng )意，這樣一天就可以做出一套新衣服來(lái)。

　　這家店花了一年多做規劃，進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調查，為25歲到40歲的女性定了五個(gè)服裝規格，五個(gè)規格通過(guò)微調，可以調出各種各樣的型號款式來(lái)。家庭主婦買(mǎi)來(lái)半成品后，在家里花幾個(gè)小時(shí)，自己調整調整就是一件新衣服了。這個(gè)業(yè)務(wù)非常受歡迎，上升得非?？?。

　　這種模式重新創(chuàng )造了一個(gè)企業(yè)，節省了很多成本。第一，人工成本全省下來(lái)了，它把節省下來(lái)的那部分人工成本給了家庭主婦，反正家庭主婦有時(shí)間，她們可以在家里做。第二，還節省了很多成本，比如說(shuō)原來(lái)一件衣服，企業(yè)要做適合不同身材的多種型號，但現在統一到五個(gè)號碼就可以了。

　　更關(guān)鍵的是，這件衣服做出來(lái)一定是獨一無(wú)二的。

　　勵志搬家公司

　　這是一家不簡(jiǎn)單的搬家公司。

　　搬家公司有很多，一般就是幫你把東西打包好，搬到目的地就完事了，當然價(jià)格也很便宜。這幾年經(jīng)濟很蕭條，很多人搬家，因為他們收入降低了，貸款還不起，就想搬到一個(gè)便宜的地方去住。還有，在東京找不到工作，就跑到大阪去碰碰運氣，就把家從東京搬到大阪。

　　就是基于這種現狀，日本誕生了一家新的搬家公司，它提供一種全新的服務(wù)。

　　比如說(shuō)你現在要搬家，它會(huì )派一個(gè)導演過(guò)來(lái)，導演先跟你聊天，了解你的基本情況，為什么要搬家之類(lèi)的，聊完之后導演就幫你設計搬家的過(guò)程，并幫你把整個(gè)搬家的過(guò)程拍成一個(gè)電影，各個(gè)環(huán)節全部拍下來(lái)。一般在搬完家后一周，導演就會(huì )把這個(gè)電影的錄像帶給你。

　　他抓住的就是蕭條期大眾的心理，搬家，失戀，沒(méi)了工作，但他拍得不灰暗，他真正要做的是人生激勵，是要為你拍一個(gè)勵志片，這絕對是件很偉大的事情。

　　你本來(lái)在東京工作，要搬到大阪去找工作，你可能會(huì )覺(jué)得很沮喪，大阪的工作沒(méi)東京好，工資也沒(méi)東京高。導演就把這個(gè)拍成勵志人生的電影。當然他也收費，但是并不高。這個(gè)模式，大家剛開(kāi)始都沒(méi)怎么注意到，后來(lái)有那么五六個(gè)特別突出的案例，搬家的人都寫(xiě)了表?yè)P信，在電視臺被采訪(fǎng)的時(shí)候都是熱淚盈眶的。

　　我印象最深的是2007年年初的一個(gè)男孩，他失業(yè)了，女朋友看他禮物也買(mǎi)不起，飯也請不起，就生氣跑了，他受了很大的打擊，不得不搬到東京郊區的一個(gè)很小的房子里面去。他請了這家搬家公司，搬家的過(guò)程對男孩的影響很大，他搬到郊區后馬上就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，結果一年內他的公司就擴大到有五百多人，做得非常好。這個(gè)事情在日本NHK電視臺黃金時(shí)段播出來(lái)，引起全國轟動(dòng)。這家搬家公司一下子就火了，其他搬家公司的毛利五個(gè)點(diǎn)，這家公司至少能有二十多個(gè)點(diǎn)。

　　黃輝的感悟：讓我們再總結一下這三家創(chuàng )新型公司，你會(huì )發(fā)現它們的創(chuàng )業(yè)門(mén)檻都不高，除了第一家“回收零售”需要有技術(shù)做整合，其他都不高，例如搬家公司哪有門(mén)檻，你只要找幾個(gè)導演、演員，把搬家的隊伍培訓一下，就可以做起來(lái)。

　　創(chuàng )新也不一定要盯著(zhù)高科技，它們只是你的手段而已。你看這三家公司沒(méi)有一家是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。創(chuàng )新一定是要用心的，讓用戶(hù)感受到你的不同之處。

　　我的理解：只要你有心去尋找，創(chuàng )新無(wú)處不在，商機無(wú)處不在。