文/郎咸平

　　中國傳統制造業(yè)的未來(lái)，就是由純制造轉型成為產(chǎn)業(yè)鏈高效整合的傳統勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)

　　中國傳統制造業(yè)的未來(lái)，就是由純制造轉型成為產(chǎn)業(yè)鏈高效整合的傳統勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)。我以西班牙的颯拉(ZARA)和瑞典的H&M為例說(shuō)明如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈高效整合。它們不強調普拉達和安娜蘇的品牌定位三角形的行業(yè)本質(zhì)理念，而是通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合大幅降低價(jià)格并提高外觀(guān)時(shí)尚度，從而提高性?xún)r(jià)比1。

　　談到了性?xún)r(jià)比1和性?xún)r(jià)比2，很多消費品必須通過(guò)廣告打出產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)精神，從而提高性?xún)r(jià)比2，以尋求在蕭條時(shí)期突圍而出。但是我注意到最近幾年有一家從來(lái)不做廣告的服裝品牌ZARA異軍突起，不但打敗了美國的蓋普（GAP）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在經(jīng)濟蕭條時(shí)期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做廣告就沒(méi)法打出服裝的行業(yè)本質(zhì)精神，但是它通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合強化性?xún)r(jià)比1，而完全忽略性?xún)r(jià)比2。ZARA的成功值得我們傳統勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)關(guān)注。

　　如果以2008年9月美國銀行放棄收購雷曼兄弟公司為標志來(lái)計算，此次全球金融危機爆發(fā)的時(shí)間，到現在已經(jīng)有一年多了。全球經(jīng)濟由于美國金融危機走向了衰退。但是，在經(jīng)濟危機的背景下，我們發(fā)現，有一些行業(yè)還是比較抗壓的。如電子商務(wù)業(yè)、網(wǎng)絡(luò )業(yè)、典當業(yè)、培訓業(yè)、娛樂(lè )業(yè)等。即使是在同一行業(yè)中，有的企業(yè)仍能夠發(fā)現商機，在危機中尋找到市場(chǎng)的暖流。那么，在經(jīng)濟蕭條的背景下，為什么有些企業(yè)仍然能夠逆市發(fā)展呢？這其中有些什么樣的新思維呢？

　　我記得在前幾個(gè)月，我去福建晉江演講，晉江市的領(lǐng)導告訴我晉江的出口制造業(yè)有60%以上遭到重創(chuàng )，但是晉江一些有品牌的企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況還可以，還比較抗壓。他說(shuō)，整個(gè)晉江有品牌的企業(yè)全部零售網(wǎng)點(diǎn)加在一起有23萬(wàn)個(gè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況還可以。當時(shí)我就說(shuō)，你的觀(guān)察是對的，但你的解釋是不對的。

　　事實(shí)上，這些企業(yè)之所以抗壓，不是因為它們是名牌企業(yè)，而是因為它們有23萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。你知道在23萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之前還有什么嗎？還有一系列的工作要做。網(wǎng)點(diǎn)之前有沒(méi)有批發(fā)？批發(fā)之前有沒(méi)有倉儲？倉儲之前有沒(méi)有運輸？運輸之前是不是要處理訂單？還有，送去倉庫的產(chǎn)品總得先制造吧？制造之前還要有產(chǎn)品設計吧？看起來(lái)好像是因為你有23萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，所以比較抗壓。實(shí)際上這些名牌產(chǎn)品之所以抗壓，是因為它們有23萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之前的一系列東西。

　　修繕一新的北京前門(mén)大街在全球金融危機的沖擊下顯得有一些冷清。而2009年4月23日，一家來(lái)自瑞典的知名時(shí)尚品牌H&M的開(kāi)業(yè)，給這條北京最負盛名的老字號商業(yè)街增添了活力。開(kāi)業(yè)當天拍的很多照片記錄下了當時(shí)熱銷(xiāo)的情景。年輕人興奮地從店里出來(lái)，幾乎人手幾個(gè)H&M的紙袋。H&M的“熱”與前門(mén)大街的“冷”形成了一個(gè)不大不小的反差。與此同時(shí)，另一家來(lái)自西班牙的時(shí)尚品牌ZARA也在近期宣布，未來(lái)一年，該公司將擴大其在亞洲的投資規模，尤其是對中國市場(chǎng)的開(kāi)拓。那么，在全球經(jīng)濟并不景氣的今天，究竟是什么原因使得這兩家時(shí)尚業(yè)巨頭逆市增加在華的投資呢？這背后又包含著(zhù)什么樣的戰略思維和發(fā)展模式呢？

　　我以服裝業(yè)為例給各位一點(diǎn)提示，什么樣的企業(yè)在金融海嘯的沖擊下能夠抗壓。我們最近收集到了很多服裝業(yè)的數據，我用剛剛進(jìn)入中國的兩家外資企業(yè)為例，一家叫做颯拉，西班牙的公司，英文名稱(chēng)是ZARA，在廣州、上海、北京都開(kāi)了店。還有一家瑞典的公司，H&M，也是做服裝的，也在上海和北京開(kāi)了店。這兩家公司有什么特點(diǎn)呢？就是價(jià)格低，款式時(shí)尚，但產(chǎn)品品質(zhì)一般?？墒莾r(jià)格低和產(chǎn)品外觀(guān)時(shí)尚的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)就大幅度地提高了性?xún)r(jià)比1。

　　我們的數據顯示，ZARA雖然屬于一般消費品，但是目前的經(jīng)營(yíng)狀況還好。2009年3月26日，ZARA的總裁伊斯拉說(shuō)他們沒(méi)有受到金融危機的影響，2009年第一季度凈銷(xiāo)售額為23.38億歐元，同比增長(cháng)5%，正計劃逐步提升盈利空間，并且向亞洲開(kāi)拓市場(chǎng)。ZARA的最大競爭對手H&M的第一家北京專(zhuān)賣(mài)店于2009年4月23日在前門(mén)開(kāi)業(yè)，H&M 2008年凈利潤增長(cháng)13%，但是2009年它的全球銷(xiāo)售狀況不佳，第一季度稅前利潤下滑12.6%，五年來(lái)首次出現凈利潤下滑。

　　對于這兩家一般消費品公司而言，相對于耐克和阿迪達斯的困境，ZARA和H&M能在蕭條時(shí)期創(chuàng )出這種成績(jì)已經(jīng)不容易了。

　　H&M和ZARA跟我前面說(shuō)的晉江的23萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的概念是一樣的。這一點(diǎn)，通過(guò)它們產(chǎn)品的特性可以說(shuō)明。我前幾天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想買(mǎi)女式吊帶衫。我不是買(mǎi)給自己穿的，也不是買(mǎi)給任何人的，我只是詢(xún)價(jià)。我一看，吊帶衫四五百塊錢(qián)一件，那么薄的吊帶衫居然賣(mài)四五百塊錢(qián)，我舍不得買(mǎi)，太貴了。我到ZARA去買(mǎi)，100塊錢(qián)。燕莎的專(zhuān)柜大都是國產(chǎn)品牌，賣(mài)到四五百塊錢(qián)一件，它有什么生存的機會(huì )？ZARA是國外進(jìn)口的品牌才100塊錢(qián)，而且ZARA 80%的產(chǎn)品是在歐洲生產(chǎn)的，只有20%的產(chǎn)品在亞洲包括中國生產(chǎn)。我們通常認為，像這種勞動(dòng)力密集型的服裝業(yè)，為了降低成本，當然應該到中國來(lái)生產(chǎn)?？墒侨思依矶疾焕碇袊?，根本就不來(lái)。因為它們的成功和我們過(guò)去所想的不一樣，它們根本看不上中國的廉價(jià)勞動(dòng)力。

　　我們中國的品牌利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)的吊帶衫賣(mài)四五百塊錢(qián)一件，而80%產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)的ZARA的吊帶衫，不用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，才賣(mài)100塊錢(qián)一件，這是什么道理？我們過(guò)去認為產(chǎn)品便宜一定是因為使用廉價(jià)勞動(dòng)力，成本低，產(chǎn)品時(shí)尚則一定是用最好的設計師。我告訴各位，ZARA幾乎是全世界最大的服裝品牌，可是它并沒(méi)有大牌設計師，它的幾百人設計師團隊中全都是20多歲的年輕人。

　　一個(gè)沒(méi)有大牌設計師的時(shí)裝公司，它的產(chǎn)品為什么特別時(shí)尚？跟我們想的完全不一樣。它們的公司理念是什么？只有放棄創(chuàng )新，產(chǎn)品才會(huì )時(shí)尚。像我們這樣天天喊著(zhù)自主創(chuàng )新的民族，通常是沒(méi)有什么創(chuàng )造力的民族。能夠想到放棄創(chuàng )造力，那需要多大的創(chuàng )造力？一個(gè)既不靠中國的廉價(jià)勞動(dòng)力，又不靠產(chǎn)品創(chuàng )新的公司，它不但能扛住金融海嘯，而且業(yè)績(jì)還不錯，它們的產(chǎn)品既便宜又時(shí)尚。到底是什么原因？

　　美國的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德國的C&A，是目前國際上最成功的四大服裝零售品牌。這四家公司除了美國的GAP外，其余三家均已落戶(hù)中國。ZARA品牌在1975年誕生后就逐漸擴大規模，目前全世界56個(gè)國家里，有2 000多家ZARA的連鎖店，在中國它的連鎖店也已經(jīng)有十幾家。而瑞典的Ｈ&Ｍ成立于1947年，如果按銷(xiāo)售量計算，它可以說(shuō)是歐洲最大的服飾零售商。目前H&M在包括上海和香港在內的世界各大城市設有約1 700家時(shí)裝專(zhuān)賣(mài)店，全球雇員近5.5萬(wàn)人。2008年年底，H&M的年度財務(wù)報表顯示，雖然受到全球金融危機的沖擊，但是它的凈盈利是153億瑞典克朗，比上財年增加近13%。那么，ZARA和H&M為什么在經(jīng)濟環(huán)境并不是很好，購買(mǎi)力降低的情況下仍然保持著(zhù)旺盛的銷(xiāo)售勢頭？這其中的奧秘何在呢？

　　各位看到這里一定感到很驚訝，因為它們的成功和我們想的完全不一樣，你知道為什么不一樣嗎？因為我們中國是一個(gè)極度缺乏創(chuàng )造力的民族，因此看不清問(wèn)題的本質(zhì)，看到的都是表面現象。那么我們的服裝行業(yè)出了什么問(wèn)題？

　　ZARA的成功，與晉江這些企業(yè)的成功，原因是一樣的，就是掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈。我前面說(shuō)的晉江企業(yè)，在23萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)之前還有批發(fā)、倉儲、運輸、訂單處理、制造、產(chǎn)品設計等環(huán)節。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，才能控制定價(jià)權，產(chǎn)品才會(huì )便宜。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品才會(huì )時(shí)尚。