2008年上線(xiàn)的1號店決心打破這個(gè)魔咒，如今它已經(jīng)是中國最大的網(wǎng)上超市。盡管如此，1號店仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來(lái)了”和“早晚還是一樣”

　　2001年，美國西海岸大型網(wǎng)上超市Webvan的股價(jià)從上市之初的26美元跌到破產(chǎn)前的5美分，不過(guò)這個(gè)悲慘故事并沒(méi)有擋住中國創(chuàng )業(yè)者的激情。幾乎每年都會(huì )有新的網(wǎng)上超市開(kāi)始營(yíng)業(yè)，但其中大多數或在一段時(shí)間后倒閉，或在市場(chǎng)中艱難維持生計。2008年上線(xiàn)的1號店決心打破這個(gè)魔咒，如今它已經(jīng)是中國最大的網(wǎng)上超市。盡管如此，1號店仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來(lái)了”和“早晚還是一樣”。

　　拼低價(jià)

　　從誕生之日起，網(wǎng)上超市就面臨質(zhì)疑：其存在是否有意義，用戶(hù)又在哪里？在大小超市、便利店已經(jīng)普及的今天，讓顧客去網(wǎng)上購買(mǎi)柴米油鹽，看上去不容易。不過(guò)，運營(yíng)1號店的上海益實(shí)多電子商務(wù)有限公司的副總裁林文欽對此并不擔心，在負責市場(chǎng)的他看來(lái)，1號店用以吸引顧客的首先是低價(jià)格。目前在1號店的商品當中，日用快消品、美容護理品和母嬰產(chǎn)品是銷(xiāo)量最大的三類(lèi)。由于這些商品的購買(mǎi)量大、重復購買(mǎi)次數多，人們對其價(jià)格的敏感度要高于其他物品。上線(xiàn)之初，1號店的主打商品賠錢(qián)在賣(mài)，而且每天都有一款實(shí)體超市做不到的五折產(chǎn)品。半價(jià)的金龍魚(yú)食用油、清風(fēng)紙巾或者匯源果汁，在這里充當了排頭兵的角色，抓住主婦、白領(lǐng)和宅男們的心。時(shí)至今日，每日五折的商品已達到兩款，而且全站所有商品的價(jià)格說(shuō)明后面都有這樣一句話(huà)，“如您發(fā)現家樂(lè )福價(jià)格比1號店更低，立即告訴我們，并獲得獎勵”。

　　很多網(wǎng)上超市在發(fā)展中都難以維持低價(jià)策略帶來(lái)的高成本支出，被迫上調價(jià)格或者干脆關(guān)門(mén)。1號店得以生存壯大至今，其低價(jià)的背后，更多的是謹慎。

　　與很多網(wǎng)絡(luò )“綠色超市”不同，1號店并不提供極易腐爛變質(zhì)的生鮮、時(shí)令果蔬，其肉禽制品也基本屬于真空包裝類(lèi)。對于網(wǎng)上超市來(lái)說(shuō)，商品種類(lèi)豐富固然重要，但類(lèi)似“懶家伙”等網(wǎng)超銷(xiāo)售冰淇淋的做法，只會(huì )將自身拖入高昂倉儲配送費用的泥潭。

　　在保證價(jià)格優(yōu)勢的前提下，與其他網(wǎng)上超市相比，1號店有更多的成本用于市場(chǎng)推廣。為了把藏在深閨的“低價(jià)”宣傳出去贏(yíng)得更多用戶(hù)，1號店在成立之初走的是積極“傍大款”的路：和流量龐大的天涯、新浪等社區捆綁運營(yíng)，建成“天涯1號店”、“新浪樂(lè )居1號店”，然后通過(guò)品牌宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)將社區上的用戶(hù)導入到1號店網(wǎng)站，進(jìn)而轉化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。在從長(cháng)三角區域向全國擴張之前，1號店的會(huì )員數已經(jīng)超過(guò)30萬(wàn)。面對網(wǎng)上超市的第一道難題“產(chǎn)品與用戶(hù)”，1號店似乎已經(jīng)找到了答案。

　　高效供應鏈

　　創(chuàng )建1號店之前，于剛在戴爾擔任全球采購副總裁，此前他還曾作為亞馬遜副總裁管理全球供應鏈，并花費了1年半時(shí)間對亞馬遜全球的物流管理體系進(jìn)行改造，以降低成本、提高商品的有貨率。CEO劉俊嶺則是原戴爾中國區總裁。物流和供應鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競爭力，正是這樣的背景讓人們對1號店的供應鏈管理同樣充滿(mǎn)信心。

　　到目前為止，它也正如人們的期望那樣，其自主開(kāi)發(fā)的供應鏈管理被圈內人認為“走得很順”。與垂直類(lèi)B2C相比，這對網(wǎng)上超市來(lái)說(shuō)顯得更為重要。目前1號店已經(jīng)擁有6個(gè)大類(lèi)，150多個(gè)小類(lèi)，超過(guò)2萬(wàn)種商品，未來(lái)會(huì )擴充至10萬(wàn)件。不僅種類(lèi)繁多，多數超市貨品還存在保質(zhì)期短的問(wèn)題，進(jìn)出貨管理的難度非常大。在這種情況下，于剛認為規范、自動(dòng)化的內部管理是網(wǎng)上超市運營(yíng)的關(guān)鍵，也是1號店相比競爭對手最獨到的地方之一。事實(shí)上，1號店招聘的第一位員工，就是負責系統開(kāi)發(fā)的CTO.首當其沖的是對供應商的管控。無(wú)論是進(jìn)口零食還是綠色雞蛋，作為網(wǎng)上超市，必須有豐富的、甚至是實(shí)體超市無(wú)法買(mǎi)到的商品來(lái)滿(mǎn)足顧客差異化的口味和喜好。目前1號店的供應商已達數百家，每周都會(huì )接受KPI考核，監控其商品質(zhì)量。“要從源頭保證客戶(hù)體驗。”林文欽說(shuō)。

　　當產(chǎn)品被供應商送至1號店時(shí)，同時(shí)也進(jìn)入了一套嚴密的系統當中：包裝是否易碎、實(shí)際產(chǎn)品與網(wǎng)上照片是否相符等細節，都在監測范圍之內。而在保質(zhì)期的管理方面，1號店甚至已經(jīng)申請了專(zhuān)利。進(jìn)入1號店后，每個(gè)商品都會(huì )被要求錄入保質(zhì)期，不新鮮的貨物會(huì )被系統擋下來(lái)，無(wú)法上架。這同時(shí)也涉及到商品的供銷(xiāo)平衡問(wèn)題，顧客總希望不會(huì )缺貨，但只有合理控制存貨量才能避免商品過(guò)期。1號店采取的辦法仍然是用系統進(jìn)行實(shí)時(shí)的缺貨率監控，當庫存低于臨界點(diǎn)的時(shí)候，系統會(huì )自動(dòng)下單。為了便于商品周轉，在上海青浦6，000平方米的庫房中，各個(gè)商架的擺放位置也是在進(jìn)行顧客購買(mǎi)行為分析之后確定的。“業(yè)態(tài)難度很大”，林文欽認為多品類(lèi)讓網(wǎng)上超市成為了B2C網(wǎng)站中挑戰性最高的類(lèi)別，只有專(zhuān)用的系統才能保證管理的精確。

　　另一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的困難環(huán)節是配送。首先1號店的每一單平均有20件商品，是同業(yè)的8～10倍，破損的幾率要高上許多，其次顧客不會(huì )為超市商品忍受太長(cháng)的配送時(shí)間?？梢钥吹?號店在包裝上確實(shí)下足了功夫，所有商品都采用紙箱包裝，即使只有幾本書(shū)。如果遇到紅酒這樣的易碎品，玻璃瓶與紙盒外包裝之間會(huì )裝以氣泡膜，裝酒的紙盒和送貨紙箱之間又會(huì )有一層填充物。每周都會(huì )對包裝、倉儲、運送等細節的成本進(jìn)行評估，在不必要的地方減少浪費。但林文欽表示，并不打算在物流環(huán)節過(guò)度削減支出：填充物不會(huì )缺斤少兩，紙箱也不會(huì )變成塑膠袋。1號店更為看重的是用戶(hù)體驗：顧客滿(mǎn)意度高了，下單自然會(huì )增加。不過(guò)，面對“每單物流的成本是10元”的傳言，林文欽表示，實(shí)際成本要比這低得多。

　　在送貨速度方面，1號店目前在江浙滬的大部分地區能做到“白天下訂單，第二天上班之前來(lái)按門(mén)鈴”。林文欽認為，要想保證配送及時(shí)，最重要的是公司的內部系統，“包括訂單處理、檢貨、包裝、出貨的自動(dòng)化高效處理”。目前，1號店每天晚上出貨一次給第三方物流公司，連夜送到偏遠倉庫，第二天清早開(kāi)始發(fā)貨?？头到y會(huì )嚴格管控出貨效率和及時(shí)到貨率，像管理供應商一樣選擇配送機構?？v觀(guān)供應鏈的各個(gè)環(huán)節，統一、實(shí)時(shí)、自動(dòng)的信息管理和傳輸讓1號店在這個(gè)問(wèn)題上交出了不錯的答卷。

　　多元化收入

　　即便如此，1號店仍不可避免的要面臨人們對其盈利能力的質(zhì)疑。無(wú)論是低價(jià)的產(chǎn)品、有效的推廣和內部管理、良好的配送體驗，所有這些都需要以相應的成本作為支撐。雖然網(wǎng)上超市省去了很多場(chǎng)地和雇員的費用，但這不一定能彌補其他方面的高成本，畢竟超市中大部分用品的銷(xiāo)售利潤率較低。對于這個(gè)問(wèn)題，林文欽的回答是，“本來(lái)我們也覺(jué)得利潤很薄，但做起來(lái)之后發(fā)現沒(méi)那么悲觀(guān)”。

　　那么1號店會(huì )靠什么盈利？與傳統超市一樣，1號店商品的利潤來(lái)源有前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利主要依靠產(chǎn)品的加價(jià)，后臺毛利主要是廠(chǎng)家返點(diǎn)、上架費、促銷(xiāo)費用等。據林文欽介紹，在成立之初的幾個(gè)月里，1號店只能從每個(gè)供應商那里進(jìn)幾十箱貨，對方的態(tài)度也比較苛刻，“很多供應商后來(lái)反映，起初并沒(méi)有看好我們”。但隨著(zhù)規模的擴大，1號店每月已經(jīng)可以從每個(gè)供應商那里進(jìn)幾千箱貨了，拿到的進(jìn)貨成本、返點(diǎn)都越來(lái)越好。業(yè)績(jì)在成長(cháng)，但成本并非直線(xiàn)上升。

　　從供應商的角度來(lái)看，這樣的說(shuō)法確實(shí)有道理。生產(chǎn)廠(chǎng)商也希望終端有競爭，單一的渠道控制不是他們樂(lè )于看到的。就像京東商城的擴張對3C廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)是個(gè)利好一樣，隨著(zhù)網(wǎng)上超市的發(fā)展，其在蒙牛、娃哈哈們中間的話(huà)語(yǔ)權也會(huì )變大。從一開(kāi)始的不理不睬到共同探討產(chǎn)品推廣，供應商態(tài)度的轉變說(shuō)明了這一點(diǎn)。畢竟，與沃爾瑪、家樂(lè )福這樣的巨頭相比，與1號店合作，供應商的壓力會(huì )小很多。但這也意味著(zhù)在相當長(cháng)的一段時(shí)間之內，供應商給1號店的返點(diǎn)必然低于家樂(lè )福等超市。

　　但硬幣總有兩面。在返點(diǎn)上吃了虧，但網(wǎng)上超市卻有獨特的“電子”優(yōu)勢：為供應商提供更精準的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。林文欽認為，網(wǎng)上超市其實(shí)也同時(shí)是“很強大的網(wǎng)絡(luò )媒體”。對于1號店來(lái)說(shuō)，目前收入來(lái)源的一個(gè)重要組成部分正是營(yíng)銷(xiāo)、廣告費。網(wǎng)上超市可以把用戶(hù)的信息留在龐大的資料庫中，通過(guò)短信、E-mail、DM等方式進(jìn)行二次行銷(xiāo)。更為重要的是，一旦用戶(hù)在網(wǎng)上開(kāi)始購買(mǎi)超市貨品，其粘度會(huì )很高，一個(gè)星期下好幾次單是正?，F象，這是3C、服裝、化妝品等垂直領(lǐng)域的B2C商家難以企及的。1號店目前的轉化率已經(jīng)達到4個(gè)百分點(diǎn)，而對于其他領(lǐng)域的B2C網(wǎng)站，1%已經(jīng)是個(gè)不錯的水平。

　　有了用戶(hù)基數和轉化率做基礎，1號店就有了吸引大客戶(hù)的能力。今年幫蒙牛推廣牧場(chǎng)奶時(shí)，1號店篩選出了其上海用戶(hù)中所有購買(mǎi)過(guò)牛奶的客人，利用短信和郵件通知潛在消費者，并在其每張訂單上都免費贈送1盒牧場(chǎng)奶，“幾個(gè)小時(shí)就接觸幾萬(wàn)人，這樣的客戶(hù)關(guān)系管理方式天生屬于互聯(lián)網(wǎng)”。

　　目前，1號店的貨架上已經(jīng)出現了越來(lái)越多的高利潤商品，總銷(xiāo)量月增速在30%左右，今年第三季度的業(yè)績(jì)已經(jīng)達到了去年全年的水平。但談到盈利時(shí)間，仍然很難預測。雖然1號店強調他們的方向是改善用戶(hù)體驗而非降低成本，但規模經(jīng)濟效應，節省掉的場(chǎng)地、水電、人力成本和高效的運營(yíng)是否能如愿幫其不再“燒錢(qián)”，仍然是個(gè)問(wèn)號。1號店目前的計劃是，將倉庫開(kāi)到北京，向全國范圍內擴展。未來(lái)它是成為全國人民的一種生活方式，還是難逃網(wǎng)上超市的老路，尚需要時(shí)間來(lái)證明。不過(guò)在現在看來(lái)，它是最有可能的破題者。