浙商素以穩健低調著(zhù)稱(chēng)，經(jīng)營(yíng)主體存續周期比全國民營(yíng)企業(yè)平均壽命高出一倍以上。但是金融危機期間浙商破產(chǎn)倒閉案例的高發(fā)，使得浙商所向披靡的常勝將軍形象有所改變。實(shí)證研究表明，企業(yè)主的自然人風(fēng)險因素往往是民營(yíng)企業(yè)安全鏈的第一環(huán)和終極內因，而提升核心自然人素質(zhì)保持決策質(zhì)量的穩定性是浙商企業(yè)生命力和競爭力的保證。

　　浙商的企業(yè)家精神在衰退

　　根據“一個(gè)人的命運由性格決定，一個(gè)組織或群體的命運由文化決定”這一邏輯關(guān)系可以推論：浙商的命運正是由其文化或者精神決定的。而前年開(kāi)始的一波浙江民營(yíng)企業(yè)危機表明，曾經(jīng)濃郁的浙商企業(yè)家精神有褪色淡化的危險。創(chuàng )業(yè)精神創(chuàng )新能力是浙商打天下的核心競爭力，如果這一根基發(fā)生動(dòng)搖，浙商一直領(lǐng)跑成為百年商幫只能成為夢(mèng)想。

　　要不要繼續創(chuàng )業(yè)？這原本不是問(wèn)題，但此次危機卻告訴我們，這是一個(gè)嚴重的問(wèn)題。面對市場(chǎng)本身和非市場(chǎng)的難題和困境，有創(chuàng )業(yè)者萌生退意馬放南山，或者無(wú)奈“楊志賣(mài)刀”。在投資實(shí)業(yè)熱情減退的同時(shí)，熱衷股市樓市等非實(shí)體經(jīng)濟投資，從直接創(chuàng )造財富的企業(yè)家到以資本參與財富分配的食利一族，雖然符合經(jīng)濟發(fā)展的規律，但表明支撐浙商創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力在衰退。

　　早期浙商原始積累的財富屬性為“生物性財富”，即為了填飽肚子或個(gè)人發(fā)家致富是他們創(chuàng )造財富的原始動(dòng)力。在財富積累到超過(guò)個(gè)人和家庭的消費需要之后，這種動(dòng)力隨之消失，而“溢出”的財富可能轉化為不理性消費，這種情況在部分浙商身上已經(jīng)發(fā)生。所以，改良浙商的財富觀(guān)，從“富家上升到富國”，從“小家富到大家富”才有可能為創(chuàng )業(yè)提供持久不衰的動(dòng)力。

　　過(guò)于追求規模和速度埋下禍根

　　錢(qián)德勒在考察了美國現代工商企業(yè)形成的歷史后,論述了企業(yè)經(jīng)由“雇主的企業(yè)(owners enterprise) ——企業(yè)家的企業(yè)(entrepreneurial or family enterprise) ——經(jīng)理的企業(yè)(managerial enterprise) ”的演進(jìn)歷程。在浙商群體中，這三類(lèi)企業(yè)同時(shí)存在，現階段規模民營(yíng)企業(yè)多數屬于第二類(lèi)，即錢(qián)德勒所稱(chēng)的企業(yè)家的企業(yè)。

　　快速擴張盲目多元化胡亂投資往往是企業(yè)陷入困境的重要原因，也是誘發(fā)企業(yè)危機的通病。而企業(yè)外延性擴張偏好背后的決策沖動(dòng)，既包括經(jīng)營(yíng)性訴求，因為大企業(yè)具有外部性資源聚集優(yōu)勢，包括政府社會(huì )資源和銀行融資等；也包括社會(huì )和人文性動(dòng)機。“做大”是很多企業(yè)家的目標理想，調查顯示：“較大的規模和靠前的排名”是現階段民營(yíng)企業(yè)主提高社會(huì )地位的首選途徑，求大求快求排名成為許多企業(yè)主的優(yōu)先選項，“面子害死人”的悲劇由此而來(lái)。

　　經(jīng)驗主義和機遇導向下的非理性決策

　　在困境企業(yè)中，未經(jīng)成功改造的初級家族企業(yè)比例較高。家族化或類(lèi)家族化企業(yè)股東往往是創(chuàng )業(yè)企業(yè)家的家族成員、朋友或關(guān)系較深的商業(yè)伙伴,可以對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行密切監控,以保證企業(yè)對股東的利益負責。因為缺乏對異質(zhì)性資源的文化兼容性，這些股東享有“文化優(yōu)先權”；華人企業(yè)普遍存在的信任不足或限于特定對象的信任，使得“外人”很難有效融入。導致這些企業(yè)對“知本”（職業(yè)經(jīng)理人等人才資本）等異質(zhì)性資源產(chǎn)生排異性。

　　雖然法人組織形式已經(jīng)從當初的個(gè)體經(jīng)營(yíng)演變?yōu)橛邢挢熑喂净蚬煞萦邢薰?，但因為家族化弊端沒(méi)有伴隨企業(yè)發(fā)育而同步過(guò)濾和剔除，職業(yè)經(jīng)理人缺乏分解決策風(fēng)險的動(dòng)力和機制（責權利對等），企業(yè)內外都缺乏對實(shí)際控制人的制約和及時(shí)校正錯誤的機會(huì )。這些障礙的存在不利于集體智慧發(fā)揮作用，決策質(zhì)量建立在老板的經(jīng)驗認識、機遇把握甚至主觀(guān)偏好上，加大了決策風(fēng)險。

　　比如，機遇導向而不是戰略導向是民營(yíng)企業(yè)的主要發(fā)展路徑之一，這些“機遇”本質(zhì)上屬于一種信息，但往往表現為不充分的信息片斷或信息點(diǎn)。因為決策主體的經(jīng)驗值決定認知水平，即通常說(shuō)的憑感覺(jué)拍板。

　　僵化的心智模式即慣性思維又叫“錨定效應（anchoring effect）”，在宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化或行業(yè)危機來(lái)臨時(shí)，因為經(jīng)驗依賴(lài)根深蒂固，“錨”的位置很難搬動(dòng)和解除，因此“錨定效應”往往帶來(lái)錯誤判斷。這一輪典型危機中浙商的決策和風(fēng)險的產(chǎn)生都具有這樣的特征。

　　“民企病”危害更甚更難治愈

　　我們熟悉的“企業(yè)病”，主要是“國企病”和“大企業(yè)病”。對于“民企病”，我們并沒(méi)有足夠的了解和重視。

　　典型的“民企病”集合了國有企業(yè)、家族企業(yè)和個(gè)體戶(hù)三種企業(yè)組織類(lèi)型的常見(jiàn)病癥，其癥狀大致可以定義為“官僚主義、家長(cháng)制和個(gè)人英雄”。

　　官僚主義：老板開(kāi)始學(xué)會(huì )“規范管理”；輕易不再到生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)；其“重要講話(huà)”需要層層傳達貫徹學(xué)習；公司里部門(mén)林立黨政工團一個(gè)不少；制度健全，講流程審批監督績(jì)效考核；發(fā)文行文批轉等文牘盛行。形式主義開(kāi)始流行，干得好不如混得好的人開(kāi)始出現，大家相信潛規則比公開(kāi)倡導的企業(yè)文化更有用。

　　家長(cháng)制：因為“老是拍板”而且一貫的正確，老板愈加一言九鼎而且說(shuō)一不二；決策效率很高，基本不再遭遇反對意見(jiàn)；因為“班子成員”已經(jīng)同質(zhì)化，懶于提出理性意見(jiàn)，或者干脆分道揚鑣。

　　個(gè)人英雄：不管大小沒(méi)有一個(gè)公司覺(jué)得人才夠用，但有同樣多的人才徘徊在外不得其門(mén)而入，或者在圍城里想逃出來(lái)。真正能做到“放手又放心”的老板太少，職業(yè)經(jīng)理人通常只是他們手腳的延伸而不是心腦的共享。

　　一旦患上“民企病”， 因為缺乏診斷和治療的合法機制和內在動(dòng)力，危害比“國企病”更甚。國有企業(yè)領(lǐng)導人官僚主義不作為，還有來(lái)自上級主管機關(guān)的矯正和補救的機會(huì )。民營(yíng)企業(yè)只有寄托于實(shí)際控制人的省悟和自我革命。

　　“民企病”正在日益成為流行病。在浙江省的大部分地市，除了金融、電信、石化、電力等垂直管理的壟斷性行業(yè)，已經(jīng)沒(méi)有什么國有企業(yè)，企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)幾乎可以劃等號。在新的階段和環(huán)境下，民營(yíng)企業(yè)的先天優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢正弱化，而其先天不足開(kāi)始凸顯。“民企病”需要引起足夠重視。

　　老板的職業(yè)化與浙商轉型

　　在新的發(fā)展階段，浙商向何處去？企業(yè)要轉型，前提是企業(yè)家要轉身。“老板”不僅是身份和地位，更是一個(gè)職業(yè)，只有老板的職業(yè)化，才可能有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

　　企業(yè)家與組織能力的配比關(guān)系，一般可以分為三個(gè)階段，分別是“個(gè)人能力大于組織能力階段；個(gè)人能力與組織能力匹配階段；個(gè)人能力小于組織要求階段”。因此，提高浙商的企業(yè)家能力已經(jīng)成為轉型升級是否成功的關(guān)鍵。

　　在市場(chǎng)競爭進(jìn)入到體系化、規范化的新階段，浙商模式優(yōu)勢開(kāi)始削弱。提高學(xué)歷不一定有助于創(chuàng )業(yè)能力和創(chuàng )新精神，但必須提高我們的“學(xué)力”，即學(xué)習能力，學(xué)習能力決定著(zhù)商人能否從老板向企業(yè)家的蝶變，決定著(zhù)我們的董事長(cháng)是“業(yè)余”水平還是“職業(yè)”老板。