復星到底是誰(shuí)？

　　這家脫胎于復旦校園，起家于市場(chǎng)調查，發(fā)達于上海灘，展宏圖于海內外，有穩定產(chǎn)業(yè)基礎卻在資本市場(chǎng)精耕細作的公司卻被外界認為是“四不象”民企。

　　以投資多元著(zhù)稱(chēng)的“復星系”是目前擁有上市公司數量最多的民營(yíng)企業(yè)，它從3.8萬(wàn)元創(chuàng )業(yè)到管理千億資產(chǎn)，看上去更像一個(gè)胃口不錯的“八爪魚(yú)”——地產(chǎn)、醫藥、礦業(yè)、零售、金融、媒體等產(chǎn)業(yè)通吃。“我們不專(zhuān)一，但是很專(zhuān)業(yè)。”盡管掌門(mén)人郭廣昌念了“什么專(zhuān)業(yè)也不是”的哲學(xué)，卻為這家“觸手”眾多的公司找到了一個(gè)核心專(zhuān)業(yè)——資本投資。

　　19年來(lái)，郭廣昌終于為自己確立了清晰的模板和定位——中國的巴菲特，而復星，也正步入投資的新商業(yè)時(shí)代，首次明確提出要做“領(lǐng)先的投資控股公司”。從被迫選擇到主動(dòng)迎合，復星發(fā)展的每一步都緊扣時(shí)下中國的開(kāi)放腳步，并努力與之合拍。這種掌控節奏的能力有時(shí)源于運氣，更多時(shí)候則源于創(chuàng )始人的眼光和“預謀”。

　　復星創(chuàng )業(yè)者與同時(shí)代的大多數民營(yíng)企業(yè)家不同，他們一開(kāi)始就帶有時(shí)代精英的烙印，不同于“野蠻生長(cháng)”的橫沖直撞，他們更愿意依賴(lài)自身的深謀遠慮，更愿意分享中國成長(cháng)的每一個(gè)階段，無(wú)論是否跟風(fēng)。他們贊賞巴菲特的價(jià)值投資理念，也倡導員工具有“企業(yè)家精神”，一個(gè)能“修身齊家立業(yè)助天下”的人，才是復星眼中合格的“人才拼圖”，正是他們締造了今天“資本運營(yíng)最老道的民企”。

　　但復星的存在到底如何改變了這個(gè)世界，這也是復星人一直在思考的問(wèn)題。復星集團CEO梁信軍說(shuō)：“現在媒體都在從不同角度倡導商業(yè)生態(tài)文明，有的講信用，有的講社會(huì )責任，有的講品牌，復星也在探索。比如拿個(gè)人來(lái)說(shuō)，現在時(shí)髦‘壓力山大’，壓力跟山一樣大，必須要考慮創(chuàng )造更健康、更宜居的生活環(huán)境，企業(yè)也必須要有健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們做民企館，拉了很多行業(yè)的龍頭企業(yè)共同參與，就是希望大家一起來(lái)建設一個(gè)健康、和諧的商業(yè)生態(tài)，讓中國民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境、商業(yè)生態(tài)更好。”

　　在日漸明朗的藍圖中，復星似乎想起自己曾經(jīng)忽視的一張重要“底牌”——品牌價(jià)值。盡管它被稱(chēng)為中國最大的綜合類(lèi)民營(yíng)企業(yè)，但是“誰(shuí)知道”？借助與歐美大牌的通力合作，憑借對媒體的收購運營(yíng)，習慣了幕后“價(jià)值推手”的復星也許對臺前風(fēng)光更感興趣。

　　資本“魔方”：進(jìn)退有度

　　在19年的發(fā)展線(xiàn)路圖中，復星追求的是“投資上的徹底多元化和經(jīng)營(yíng)上的徹底專(zhuān)業(yè)化”。每一次“逢低買(mǎi)入”，對資產(chǎn)“輕重調配”把握自如，讓人疑惑的是，為什么每次節拍都踩得那么準？

　　答案很簡(jiǎn)單，復星發(fā)展的歷程就是緊跟國家政策，追隨政府管制開(kāi)放的歷程。

　　創(chuàng )始人之一的復星CEO梁信軍坦言，“我們的步伐一直緊跟著(zhù)國家的開(kāi)放政策，國家開(kāi)放啥我們做啥，鋼鐵、醫藥、零售業(yè)都是如此。”他告誡投資者不要走在政策前面，否則風(fēng)險大，同時(shí)也指出，現在的機會(huì )在中國：中國將成為世界消費“主戰場(chǎng)”，正在從制造大國變成消費和資本大國。誰(shuí)能嫁接二者，誰(shuí)就將掌握未來(lái)的主動(dòng)權。復星正在緊鑼密鼓地布局消費領(lǐng)域，他們以專(zhuān)業(yè)投資者的姿態(tài)尋求對自身最有利的環(huán)境。在梁信軍看來(lái)，中國投資市場(chǎng)的高度競爭，已進(jìn)入整合并購期。“現在中國很多Pre-IPO項目，投資進(jìn)去PE值要達到15、16倍，還有人在買(mǎi)，這是難以承受之重。”而以國家投資為主導的時(shí)代積重難返，必將進(jìn)入民間資本投資唱主角的舞臺。

　　復星正在迎來(lái)投資的新商業(yè)時(shí)代，它秉承一貫的眼光和節奏，多年來(lái)在資本運作上似乎要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。實(shí)際上也有不少失敗，只是失敗的規模都很小，但成功的規模卻很大，“在大的成功面前，外界都習慣于把小的失敗淡化”。“今年你在享受投資快感的時(shí)候，鋼鐵業(yè)不是很折磨你嗎？2003年起我們投了很多錢(qián)去做醫藥研發(fā)，但這些錢(qián)最終并沒(méi)有馬上轉化為利潤，你又得繼續投資，不能半途而廢。銷(xiāo)售、出口那時(shí)候也有問(wèn)題，壓力很大。我們經(jīng)常處于這種明知在做對的事，但又不知道何時(shí)才能兌現成果的狀況。”

　　只是，復星進(jìn)退有度，常“行于所當行，止于所不可不止”。它做的每一件事，都會(huì )在戰略上有明確目標，決策被實(shí)踐檢驗是錯誤的，就堅決掉轉方向；決策對了，企業(yè)發(fā)展順利，也要懂得在何時(shí)終止，不是一條道走到底。

　　面對任何一種變化，復星都會(huì )適時(shí)、機敏地調整方向，比如今天他們將目光投向世界，步子卻深耕在中國。

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　　國際化謀變：名利雙收

　　郭廣昌說(shuō)：“我們正在打造全球性的雙向投資平臺。”

　　復星未來(lái)將著(zhù)力于構建一個(gè)具有健康商業(yè)生態(tài)的商業(yè)新時(shí)代，這個(gè)新時(shí)代的前提就是中國進(jìn)入以?xún)刃柙鲩L(cháng)為動(dòng)力的時(shí)期，全球商業(yè)都會(huì )分享中國未來(lái)黃金十年的“紅利”。

　　他們自然不會(huì )放棄這個(gè)機會(huì )。2009年6月，復星和地中海俱樂(lè )部（Club Med）的合作就是這樣一種嘗試。

　　梁信軍對這個(gè)項目的成功賦予了不同尋常的意義，復星走了一條“迄今為止跟其他公司都不一樣的路線(xiàn)”，10％的參股比例不會(huì )引起Club Med的內部動(dòng)蕩，真正的變化發(fā)生在中國，通過(guò)復星跟Club Med的聯(lián)手拓展，其中國利益、中國市場(chǎng)份額會(huì )得到快速增長(cháng)，“我獲利他也獲利，這就是一個(gè)很好的模式”。

　　事實(shí)的確如此。地中海俱樂(lè )部在中國的首站——亞布力滑雪場(chǎng)開(kāi)業(yè)不到一星期，客戶(hù)訂單已經(jīng)排在兩個(gè)月之后。借助外力，復星不但有真金白銀進(jìn)賬，也提高了其品牌的海外影響力。

　　盡管復星名噪中國，但在歐美市場(chǎng)還是鮮為人知。復星初次和地中海俱樂(lè )部接洽之時(shí)，對方并不知道“Fosun”這個(gè)公司。雙方合作之后，全球媒體為之矚目。“每個(gè)國家報紙基本上都登了。公告之后第二天，我們收集了大概全球100多家媒體的報道，尤其是一些重要的全球性的財經(jīng)媒體。”負責籌劃地中海項目的復星集團商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理錢(qián)建農如是說(shuō)。

　　這未嘗不是一著(zhù)妙棋。復星盡管規模龐大，但名氣尚欠火候。如果你在復星旗下的豫園商城就餐，盡管距復星上?？偛拷阱氤?，但服務(wù)員開(kāi)據發(fā)票之時(shí)并不知道“復星”二字怎么寫(xiě)，這也許印證了坊間流傳的故事。早年，萬(wàn)科的董事長(cháng)王石和郭廣昌曾經(jīng)私聊，王石說(shuō)自己曾用9年時(shí)間修正錯誤，專(zhuān)心致志做大了萬(wàn)科的品牌，但復星也做了多年，旗下多家公司卻沒(méi)有一個(gè)一級品牌。此次談話(huà)，對郭廣昌影響很大。

　　人和“密碼”：量體裁衣

　　目標越宏偉，外擴越迅速，就越考驗團隊的管理能力。在復星，這種管理不僅是機制，更是一門(mén)具體的操作藝術(shù)。把決策權下放給最專(zhuān)業(yè)的人士，為每個(gè)“為我所用”的專(zhuān)業(yè)人士加足“馬力”，是他們的一貫手法。

　　錢(qián)建農加入復星不滿(mǎn)一年，就體會(huì )到了這種信任的尺度。作為被引進(jìn)的高級海歸人才，地中海項目是他這一年來(lái)主要忙活的事。“談判過(guò)程中，公司賦予我的權限和靈活性還是蠻大。因為談判我在現場(chǎng)，馬上要決策，這條件行還是不行，不可能隨時(shí)打電話(huà)去請示，反正我覺(jué)得董事會(huì )給予你的信任度是基本上能夠讓你做成這種事情。”

　　這種富有彈性的運營(yíng)機制在用人方面更是不拘一格。為了匹配復星的國際化大業(yè)，復星先后引進(jìn)了約翰·斯諾（John Snow，美國前財長(cháng)）、仲雷（國際發(fā)展部負責人）、錢(qián)建農等名流精英，促成了與凱雷基金、地中海項目的重要合作。如何使這種匹配持續下去，就成了新上任的人力資源部總經(jīng)理康嵐的新課題?？祶乖邴溈襄a做過(guò)咨詢(xún)，也擔任過(guò)國際獵頭，她感到和外企按圖索驥式的招聘不同，在復星一切都要創(chuàng )新。“有時(shí)候我就覺(jué)得這個(gè)人不錯，先把他招進(jìn)來(lái)，然后再想該給他設定一個(gè)什么合適的職位。”

　　這種靈活在復星創(chuàng )富投資管理公司總裁唐斌看來(lái)卻有些吃不消。“內部也存在競爭，蠻激烈的，今年好幾個(gè)項目沖突。”復星旗下除了復星創(chuàng )富外，還有復星創(chuàng )業(yè)、復星化工等幾個(gè)投資公司。但當問(wèn)到這個(gè)架構是否需要進(jìn)一步理順，唐斌卻坦然，“這就是郭總講的相馬不如賽馬，壓力總會(huì )有，但說(shuō)明大家都在認真干活，都有狼性，有沖勁。這對復星來(lái)講是個(gè)好事情。”

　　唐斌不怕競爭，在復星工作7年，老資歷的他對“人和”有自己的要求：擴大合伙人體系隊伍，建立二級合伙人制。“高盛有200個(gè)合伙人，復星目前只有7個(gè)。”

　　現在復星集團的管理層作為股東，建立了一級合伙人體系，但各子公司的激勵體系如何理順？唐斌建議，一級合伙人授權下一級子公司，按比例稀釋股份，即二級合伙人制。投資型企業(yè)沒(méi)有固定資產(chǎn)，靠的就是人和。如果不建立緊密的合伙人體系，風(fēng)險難以控制，企業(yè)也很難發(fā)展。“各子公司要把團隊的利益和風(fēng)險捆綁在一起，必須建立多層次的合伙人體系。我們已經(jīng)在嘗試推動(dòng)這件事。”

　　這一點(diǎn)與管理層不謀而合。如何留住關(guān)鍵的人才，“是要讓他們成為復星的主人”。梁坦承復星會(huì )在激勵機制上設立期權，康嵐當前的頭等大事正是如此。2010年底，在復星上層的推進(jìn)下，歷時(shí)一年反復推敲的期權計劃即將出臺，這將是復星人才發(fā)展的重要保障。

　　近20年的穩定發(fā)展，復星一直在摸索中不斷修正自己的條條框框。復星創(chuàng )業(yè)初期就形成了穩定的5人決策核心，與大多數家族化民營(yíng)企業(yè)不同，這里沒(méi)有血緣親疏的局限和弊端，卻把家族化特有的緊密、信任、寬容嫁接到擁有嚴格管理制度的企業(yè)中，這或許才是復星走向基業(yè)長(cháng)青的秘方。