為員工找回丟失的激情，是每位管理者義不容辭的責任

　　文/張岱之

　　著(zhù)名管理大師德魯克說(shuō)：“企業(yè)的真正資源是人。管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。”從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，生產(chǎn)率是最基本的競爭要素，提高生產(chǎn)率雖然有很多途徑，但最有潛力的途徑卻在于對人的有效使用。在現代管理中，出色的管理者無(wú)不重視充分調動(dòng)員工的工作激情和智慧，優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是把員工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉。

　　而真正能夠影響員工作質(zhì)量和工作效率的，其實(shí)是從事該項工作的員工本身所具有的包括性格、技能、知識以及心理特點(diǎn)等在內的綜合素質(zhì)——因為在完成任何一項工作的過(guò)程當中，員工的性格及心理特點(diǎn)等看似不著(zhù)邊際的因素都會(huì )對工作結果產(chǎn)生影響。

　　考慮到這種情況，目前世界上許多管理學(xué)研究者們提出了“以能力為基礎”的人力資源管理理論。根據這一理論，要讓工作充滿(mǎn)激情的第一個(gè)方法就是，管理者們在進(jìn)行日常管理和工作安排時(shí)將“不再以人、而是以能力”作為思考問(wèn)題的基礎。

　　在進(jìn)行針對某個(gè)工作崗位進(jìn)行招聘的過(guò)程當中，管理者首先會(huì )考慮完成該項工作需要具備哪些能力和技能。但與傳統做法不同的是，在確認這些能力和技能的時(shí)候，管理者首先會(huì )找出那些在完成該項工作方面表現最好的人(即找出完成該項工作的“理想員工”)，并描述出這些人所具有的性格、技能、知識以及心理特點(diǎn)等特質(zhì)，然后從所有這些理想員工身上找出一些共同的特質(zhì)；在確定共同特質(zhì)之后，管理者將以這些共同特質(zhì)為目標，對所有的應聘者進(jìn)行評級，并最終把工作交付給那些級別最高的應聘者。

　　實(shí)踐證明，在那些通過(guò)這種方法聘請員工的企業(yè)當中，不僅企業(yè)能夠得到更高的生產(chǎn)效率和結果，而且也更加符合員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展軌跡，從而實(shí)現了員工和企業(yè)的雙贏(yíng)。

　　讓工作充滿(mǎn)激情的第二種方法是培訓。培訓的意義不僅在于教授員工相應的作業(yè)技能，它還是樹(shù)立員工信心的有效手段。無(wú)論對于任何人來(lái)說(shuō)，成就感都是最好的表?yè)P和鼓勵。早在公司成立之前，IBM公司的創(chuàng )始人老托馬斯·沃森就曾經(jīng)立下一項規矩：IBM永遠都不會(huì )開(kāi)除員工。即使在動(dòng)蕩不安的三四十年代，IBM仍然始終對員工堅守自己的這一承諾，并喊出了“工作有來(lái)有去，但人始終不變”這樣的口號。

　　從實(shí)踐上來(lái)說(shuō)，IBM的這種做法可能顯得并不科學(xué)，因為不僅員工本人所掌握的技能會(huì )隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展日益老化，而且員工的工作激情、心理特點(diǎn)等各個(gè)方面都會(huì )發(fā)生變化，當某些員工與公司的發(fā)展步調失去一致的時(shí)候，如果公司仍然堅持聘任該員工，那不管是對員工的個(gè)人發(fā)展、還是對于公司的業(yè)績(jì)，都會(huì )造成不良的影響。

　　可很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，IBM的管理層卻始終相信，只要公司能夠對員工組織適當的培訓，就可以使其知識結構保持不斷地更新，從而始終與公司的發(fā)展保持同步，不斷為公司貢獻力量。而相比之下，有許多公司甚至不愿意在員工開(kāi)始工作的時(shí)候進(jìn)行相關(guān)的培訓，在這種情況下，員工很難產(chǎn)生出色的工作業(yè)績(jì)，從而也無(wú)法從工作當中產(chǎn)生相應的滿(mǎn)足感，最終不僅很可能會(huì )給公司帶來(lái)?yè)p失，也會(huì )讓自己漸漸對工作失去興趣和激情。

　　讓工作充滿(mǎn)激情的第三種方法是，管理者應該不斷對員工的行為進(jìn)行矯正。實(shí)踐證明，由于心理特點(diǎn)、應變能力、技能特征等方面的差異，即便接受過(guò)完全相同的技能培訓的兩個(gè)人，他們在實(shí)際作業(yè)的過(guò)程當中也可能存在這樣那樣的差異，這時(shí)管理者如果能夠在員工工作過(guò)程當中對他們及時(shí)進(jìn)行適當的表?yè)P和批評的話(huà)，就會(huì )使員工的行為更加適合理想的工作模式，從而也就會(huì )產(chǎn)生更高的效率。

　　管理學(xué)家們相信，真正影響一個(gè)人工作業(yè)績(jì)的是他的行為。而心理學(xué)家則告訴我們，要想使一個(gè)人的行為改變到理想狀態(tài)，管理者必須學(xué)會(huì )對其行為不斷進(jìn)行矯正。在行為矯正方面，世界著(zhù)名的管理大師，被稱(chēng)為“傳奇管理顧問(wèn)”的肯。布蘭佳博士在其經(jīng)典管理學(xué)名著(zhù)《一分鐘經(jīng)理人》中進(jìn)行了詳細的闡述。

　　肯·布蘭奇亞博士認為，表?yè)P與批評的本質(zhì)是矯正行為的兩個(gè)方面，表?yè)P的目的在于肯定一種行為，而批評的目的則在于否定一種行為。只要管理者掌握了正確的表?yè)P與批評的藝術(shù)，就可以成功地對員工的行為進(jìn)行矯正，使其更加符合理想的員工作業(yè)模式，并最終產(chǎn)生理想的效果。

　　最后想讓員工對工作充滿(mǎn)激情，管理者還必須在自己的組織當中建立適當的獎勵機制。首先，獎勵也是一種表?yè)P，所以它具有和表?yè)P相似的功能。也就是說(shuō)，一方面，物質(zhì)或精神方面的獎勵可以讓受獎?wù)卟粩嘀貜湍切樽约簬?lái)榮譽(yù)或物質(zhì)獎勵的行為，從而不斷保持或改進(jìn)自己的工作效率；另一方面，獎勵還可以起到樹(shù)立表率的作用，它可以為組織的其他成員樹(shù)立一種正確的價(jià)值觀(guān)念，讓他們了解到，對于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)哪些行為是值得肯定的，從而促使越來(lái)越多的人模仿受獎?wù)叩男袨?，并最終提高整個(gè)組織的業(yè)績(jì)水平。

　　其次，獎勵還是一種資源分配的手段。那些經(jīng)常受到獎勵的人往往會(huì )成為部門(mén)人事調動(dòng)的優(yōu)先考慮對象，一旦組織內部出現了適當的職位空缺，這些人就會(huì )很容易被調動(dòng)到比較高的職位上，從而就會(huì )掌握更高的配置資源的權力，進(jìn)而使得整個(gè)組織內部的資源配置達到最優(yōu)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，獎勵就像是員工的成績(jì)單，記錄著(zhù)員工的成長(cháng)發(fā)展歷程。

　　衡量一個(gè)組織是否成熟的一個(gè)重要指標就是看該組織是否已經(jīng)建立了一套成熟的獎勵機制。世界500強企業(yè)內部都有一套符合自身特點(diǎn)的獎勵制度，比如說(shuō)IBM的人事提升制度、英特爾公司的年終獎勵制度、玫琳凱公司在公司總部懸掛杰出員工頭像的做法，以及柯達公司的嘉獎會(huì )制度等等，都為我們提供了良好的借鑒對象。(本文作者張岱之，臺灣人。歷任數家上市公司人事部負責人。長(cháng)期觀(guān)察企業(yè)興衰，尤善于企業(yè)專(zhuān)才培訓)