超過(guò)1000億，兒童消費品市場(chǎng)的潛在規模；460億，兒童消費品中高端市場(chǎng)的規模；20%，兒童消費品中高端市場(chǎng)的年復合增長(cháng)率……

　　這是怎樣的一個(gè)行業(yè)？

　　市場(chǎng)規模足夠大，想象空間足夠大，發(fā)展潛力足夠大，行業(yè)規模增長(cháng)快；但是，行業(yè)集中度差，沒(méi)有形成規模型企業(yè)，沒(méi)有強勢品牌，塊狀同質(zhì)化特點(diǎn)明顯……

　　140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值最大的兒童消費品企業(yè)；1220億，博士蛙上市后凍結的資金，被稱(chēng)為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過(guò)了同年度上市的中國農業(yè)銀行……

　　這是怎樣的一家企業(yè)？

　　在一些業(yè)內人士眼中，它不是行業(yè)中規模最大的企業(yè)，但卻是第一個(gè)走向資本市場(chǎng)的企業(yè)；它不是標準意義上的行業(yè)范本，卻為整個(gè)行業(yè)注入了一劑“強心針”……

　　這是一家典型的中國企業(yè)，從外貿代工、貼牌生產(chǎn)，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；從傳統通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網(wǎng)”融合、5A升級的系統整合；品牌+渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿(mǎn)了期待。那么，這只博士學(xué)位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場(chǎng)功夫的呢？秘笈何在？

　　功夫秘笈一：品牌組合拳

　　兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領(lǐng)域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷(xiāo)售總類(lèi)的70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重

　　這是一家典型的中國式企業(yè)，先外貿起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。

　　在有些業(yè)內人的眼中，它不是出類(lèi)拔萃的行業(yè)翹楚，但卻是為行業(yè)帶來(lái)強心針效應的行業(yè)第一股。

　　時(shí)間回到1996年，隨著(zhù)外貿業(yè)務(wù)的生存壓力越來(lái)越大，行走服裝行業(yè)20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個(gè)信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時(shí)，他創(chuàng )辦8年的上海第一家外資合資企業(yè)，上海榮安針織有限公司已經(jīng)做到了一年3000萬(wàn)美元的出口額。

　　“當時(shí)我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個(gè)博士蛙”。 鐘政用告訴《新領(lǐng)軍》，這時(shí)，他想的是打造一個(gè)全產(chǎn)業(yè)的動(dòng)漫品牌，但事實(shí)上，他并沒(méi)有深入研究過(guò)迪斯尼的運營(yíng)模式，只是折服于其強大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬(wàn)的高價(jià)，請上海美術(shù)電影制片廠(chǎng)為博士蛙量身制作一部動(dòng)漫巨片。

　　一直做童裝貿易的鐘政用顯然對當時(shí)中國動(dòng)漫市場(chǎng)的狀況缺乏了解：由于對外完全開(kāi)放，大批日本和歐美的暢銷(xiāo)動(dòng)漫涌入中國，充斥著(zhù)中國少兒電視節目。從動(dòng)漫制作、產(chǎn)業(yè)運作和衍生經(jīng)營(yíng)都與國外相差甚遠的國產(chǎn)動(dòng)畫(huà)，在進(jìn)口動(dòng)畫(huà)片的打擊下幾乎銷(xiāo)聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動(dòng)畫(huà)制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問(wèn)題，原本設定的動(dòng)漫之路也宣告流產(chǎn)。

　　動(dòng)漫探索久久不見(jiàn)成效，鐘政用開(kāi)始思索，如何找到既能發(fā)揮自身制造優(yōu)勢，又能嫁接國際大品牌優(yōu)勢的新路徑呢？他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權。

　　2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開(kāi)啟了博士蛙的品牌授權道路，此后陸續將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。

　　對于授權品牌，鐘政用有兩個(gè)自己堅持的標準。第一，絕不做經(jīng)營(yíng)性品牌，只做授權；第二，只嫁接具備強大市場(chǎng)號召力的成熟國際品牌。

　　授權經(jīng)營(yíng)的OPM模式意味著(zhù)，無(wú)論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個(gè)文化概念，其他具體環(huán)節，從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、研發(fā)到渠道、營(yíng)銷(xiāo)，都完全按照自己的路線(xiàn)來(lái)走，這能讓博士蛙充分掌握定價(jià)話(huà)語(yǔ)權。品類(lèi)選擇上，鐘政用堅持自己“國際一流品牌”的標準，因為在他看來(lái)，只有被全球認可的品牌，才應該是博士蛙應該運作的品牌。

　　這種授權品牌給博士蛙帶來(lái)的最大收獲在于積累品牌運作的經(jīng)驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷(xiāo)售成績(jì)最好的授權品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢(qián)并不算多。在運營(yíng)哈利·波特品牌的過(guò)程中，博士蛙學(xué)會(huì )了如何將產(chǎn)品和品牌文化進(jìn)行對接，“走品牌道路并不是空口白話(huà)，至少在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，你要有料。這個(gè)料從哪里來(lái)？說(shuō)白了就是品牌文化?！边@是博士蛙多元品牌探索過(guò)程中一個(gè)非常重要的收獲。

　　哈利·波特大獲成功成為博士蛙發(fā)展史上的“遵義會(huì )議”，但此時(shí)，博士蛙并沒(méi)有將“嬰”和“童”這兩個(gè)細分市場(chǎng)區別經(jīng)營(yíng)。無(wú)論博士蛙，還是哈利·波特，所有產(chǎn)品均集中在服裝，鞋帽和書(shū)包玩具等配件上。嚴格說(shuō)來(lái)，此時(shí)博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)，消費定位也很局限。

　　2007年，仍然保有部分代工業(yè)務(wù)的博士蛙接受了一筆來(lái)自日本的嬰兒服裝加工訂單。細心的鐘政用發(fā)現，一件嬰兒服的售價(jià)和成人服裝相差無(wú)幾，但用料卻要少的多。這是否意味著(zhù)，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤空間呢？這種揣測很快得到了證實(shí)，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產(chǎn)品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等快消品行業(yè)，成為一個(gè)真正意義上的孕嬰童產(chǎn)品開(kāi)發(fā)零售企業(yè)。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。

　　這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領(lǐng)孕嬰市場(chǎng)的一大法寶。與童裝企業(yè)相反，傳統孕嬰童企業(yè)大部分渠道穩定，新渠道建設也很迅速。但他們的短板在于，大都沒(méi)有建立自己的品牌，只是一個(gè)純粹的渠道供應商。單一的代理品牌，容易導致同一品牌在不同的企業(yè)，甚至同一家企業(yè)不同渠道的內部競爭，最終引發(fā)價(jià)格混亂，終端失去控制?，F在的孕嬰童行業(yè)，這種情況已經(jīng)相當普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷(xiāo)售總類(lèi)70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重。在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，能熟練打出一套漂亮的組合拳。

　　功夫秘笈二：“立體交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立體的渠道，而立體的渠道模式正是博士蛙核心競爭力之一，百貨商場(chǎng)、街邊專(zhuān)賣(mài)店、365生活館、主力店等為博士蛙模式提供了模式的“發(fā)電站”

　　從制造業(yè)轉型而來(lái)的博士蛙一直很強調其品牌商而非單純渠道商的身份。事實(shí)上，博士蛙并非完全做的是產(chǎn)品品牌，其“立體交叉式”的渠道路徑成為多元品牌組合之外另一個(gè)亮點(diǎn)。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進(jìn)的一段時(shí)期。這期間，最突出的成績(jì)來(lái)自百貨渠道的迅猛發(fā)展。

　　2000年，博士蛙的專(zhuān)柜數量達到200家。但隨后5年，店鋪數量一直在300家左右徘徊。這個(gè)過(guò)程中，單一渠道帶來(lái)了一個(gè)不可調和的矛盾：傳統百貨渠道的毛利空間非常少，隨著(zhù)地域擴張，越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商加入銷(xiāo)售環(huán)節之后，利潤空間被進(jìn)一步壓縮。鐘政用自己也覺(jué)察到瓶頸的出現，“如果一直依賴(lài)百貨，通路的品牌很難建立，最終還是得有自己的獨立店面”。

　　怎樣才能改變這種局面呢？鐘政用從日本Akachan365模式中得到了啟發(fā)，其豐富的產(chǎn)品陳列和一站式的購物體驗，讓他大開(kāi)眼界。2004年，鐘政用在上海港匯廣場(chǎng)開(kāi)設了第一家博士蛙365生活館，銷(xiāo)售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種產(chǎn)品。

　　這家“樣板間”開(kāi)始的業(yè)績(jì)并不盡如人意，在差不多一年多時(shí)間里面，鐘政用反復試驗，琢磨這種渠道模式的優(yōu)勢所在，摸索出了很多寶貴的經(jīng)驗。比如，他發(fā)現快速消費品的銷(xiāo)售要遠遠好于服裝，前者能帶動(dòng)后者的銷(xiāo)售。兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領(lǐng)域延伸。從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，鐘政用才明白，“除了有自有品牌、授權品牌、代理及經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，我們還能賣(mài)玩具，甚至圖書(shū)音像制品?！边@為今后更廣泛的渠道延伸打下了基礎。如今，鐘政用早已將這種模式進(jìn)一步強化到產(chǎn)品品類(lèi)更加齊全的主力店。據他透露，博士蛙目前已經(jīng)與新華傳媒在洽談合作，引入圖書(shū)音像制品，未來(lái)還計劃向兒童游戲、教育等更多領(lǐng)域延伸。

　　2005年，第一家“樣板間”開(kāi)始盈利，并在隨后幾年的時(shí)間里保持了20%以上的銷(xiāo)售增長(cháng)。這個(gè)巨大的成功，開(kāi)始改變國內兒童用品銷(xiāo)售規模小、品種單一、品類(lèi)不全的局面，也引起了更多兒童用品品牌的關(guān)注。除了自主品牌和授權品牌，樂(lè )高玩具等一系列熱銷(xiāo)產(chǎn)品相繼入駐，“博士蛙365生活館”成為了頗具含金量的兒童用品渠道品牌，鐘政用隨之大膽將其進(jìn)行了廣泛復制。

　　在365生活館之后，博士蛙的新渠道不斷涌現，相繼推出網(wǎng)店、街鋪專(zhuān)賣(mài)店和主力店等新業(yè)態(tài)，主力店尤其突出。此前，盡管“一站式消費”的理念在整個(gè)零售業(yè)并不新鮮，但在兒童消費品這個(gè)碎片化的市場(chǎng)卻并不容易做到，大多數企業(yè)仍然專(zhuān)注于具體領(lǐng)域，鐘政用卻對這一從童裝到洗護、快消用品等領(lǐng)域的延伸的橋梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已經(jīng)擁有1062個(gè)百貨品牌專(zhuān)柜、24家街鋪專(zhuān)賣(mài)店、33家博士蛙365生活館及7家主力店，形成了一個(gè)層次分明，立體交叉的渠道網(wǎng)絡(luò )。

　　渠道橋梁的建設彌補了博士蛙服裝制造出身的先天不足。作為孕嬰童行業(yè)的外圍競爭對手，童裝企業(yè)往往依托童裝銷(xiāo)售的資源切入，雖然在零售網(wǎng)絡(luò )、鋪貨渠道上可以沿襲原有資源，節省部分投放成本，但在品類(lèi)上仍然無(wú)法與專(zhuān)門(mén)從事孕嬰童連鎖的品牌企業(yè)抗衡。同時(shí)，服裝銷(xiāo)售的渠道仍然大多局限在專(zhuān)賣(mài)店和商場(chǎng)專(zhuān)柜上，以加盟經(jīng)銷(xiāo)為主。孕嬰童行業(yè)更接近快速消費品，渠道鋪設與之差別很大。而博士蛙的渠道鋪設，已經(jīng)實(shí)現了從服裝向孕嬰童行業(yè)的跨越，穩定的傳統渠道加上形式多樣的新業(yè)態(tài)，優(yōu)勢明顯。同時(shí)，它對365生活館和主力店這兩種高成長(cháng)性的渠道的把控力的非常強，這是值得轉型中的童裝企業(yè)學(xué)習的經(jīng)驗。

　　如今，博士蛙還在圍繞這一雙品牌優(yōu)勢進(jìn)行深挖。根據招股說(shuō)明書(shū)，博士蛙上市所募資金的40%，約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年期間開(kāi)設新的零售店，以進(jìn)一步擴展集團的零售網(wǎng)絡(luò )。對于博士蛙而言，目前最為緊要的是盡快的將渠道鋪得更廣，拉開(kāi)與競爭對手的距離，強化這一核心優(yōu)勢。

　　功夫秘籍三：精準互動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo)

　　傳統的廣告投放并不能直觀(guān)地看到市場(chǎng)反應，也無(wú)法準確評估廣告效果，而且很難與博士蛙現有的渠道銷(xiāo)售有效結合。博士蛙要的是既能與消費者互動(dòng)，又可以清晰獲得市場(chǎng)反饋的方式

　　盡管目前自有品牌優(yōu)勢尚不突出，授權品牌也不具備任何唯一性，鐘政用卻并不擔心自己被人模仿和超越，用他的話(huà)說(shuō)，博士蛙的特長(cháng)就是“整合世界上最好的資源，給中國的消費者加以分享。這一點(diǎn)我們始終是被別人模仿的”。

　　事實(shí)確實(shí)如此，鐘政用最擅長(cháng)并屢屢出奇制勝的秘訣在于，他十分善于綜合利用各種新型營(yíng)銷(xiāo)手段和概念，并根據博士蛙不同的渠道傳播需求，將創(chuàng )意營(yíng)銷(xiāo)做到極致。

　　最典型的莫過(guò)于2010年7月，博士蛙通過(guò)12580生活播報，10萬(wàn)元征集廣告詞的營(yíng)銷(xiāo)策劃。這個(gè)創(chuàng )意完全是鐘政用的點(diǎn)子。據他講述，最初12580本想跟博士蛙開(kāi)發(fā)一個(gè)廣告合作，但對方給的推廣方案并沒(méi)有打動(dòng)他，“傳統的廣告投放并不能直觀(guān)地看到市場(chǎng)反應，也無(wú)法準確評估廣告效果”，而且很難與博士蛙現有的渠道銷(xiāo)售有效結合。鐘政用告訴《新領(lǐng)軍》，博士蛙要的是既能與消費者互動(dòng)，又可以清晰獲得市場(chǎng)反饋的方式，最終他想到了高價(jià)懸賞廣告詞這條妙計。

　　博士蛙征集廣告語(yǔ)的活動(dòng)消息在“12580生活播報”刊登后，短短一周的時(shí)間，收到了近23萬(wàn)條參選短信。鐘政用趁熱打鐵，通過(guò)“12580生活播報”平臺，讓3100萬(wàn)大眾評審民意投票，選出最終的優(yōu)勝者。整個(gè)過(guò)程，鐘政用明顯的“醉翁之意不在”，正如他所言，成功與否并不在于這條通過(guò)層層“海選”得來(lái)的廣告詞最終能產(chǎn)生多大的效用，而在于多少有效受眾參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)。事后鐘政用自己也承認，他至今仍沒(méi)有啟用這條花10萬(wàn)元征來(lái)的廣告語(yǔ)。

　　這次觸電更加確定了鐘政用嫁接新媒體和信息通訊手段的想法，接下來(lái)，他思忖著(zhù)，如何將這些新穎的營(yíng)銷(xiāo)方式與博士蛙多元的渠道緊密結合，如何實(shí)現與傳統的“以門(mén)店為核心”商業(yè)結構的融合互補，服務(wù)自己？如何更好地在未來(lái)大力培育的365主力店得到運用？

　　鐘政用采取的方式是：推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、門(mén)店渠道網(wǎng)絡(luò )和會(huì )員網(wǎng)絡(luò )這四網(wǎng)融合為主的四維網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)升級，通過(guò)實(shí)體門(mén)店的展示A級化、體驗A級化、娛樂(lè )A級化、互動(dòng)A級化和會(huì )員服務(wù)A級化為兒童消費者提供5A級服務(wù)。

　　這一構思如今已在1月22日開(kāi)業(yè)的上海五角場(chǎng)的365萬(wàn)達主力店中變成現實(shí)。在4000平米的空間里，智能服務(wù)不處不在：走進(jìn)店中，“博士蛙歡迎您”的短信就會(huì )出現在顧客手機中；與此同時(shí)，顧客的姓名，年齡等個(gè)人信息和購物記錄也相應出現在博士蛙系統中；購物開(kāi)始后，每一個(gè)被選中的產(chǎn)品都會(huì )自動(dòng)顯示其價(jià)格，材質(zhì)，大小等信息；系統還會(huì )根據顧客個(gè)人體型、膚色，量身搭配其他的必要服飾；在日常生活中，博士蛙的會(huì )員還會(huì )通過(guò)博士蛙無(wú)線(xiàn)終端定期接收到博士蛙產(chǎn)品的信息和促銷(xiāo)活動(dòng)。

　　“5A級智能購物體驗”如今已成為博士蛙全新經(jīng)營(yíng)模式又一創(chuàng )新，但這個(gè)嘗試只是一個(gè)開(kāi)始，根據博士蛙的發(fā)展戰略，鐘政用希望，未來(lái)每一個(gè)具體的產(chǎn)品，在物流和服務(wù)的每一個(gè)狀態(tài)下，都能實(shí)現通過(guò)計算機通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)被識別被跟蹤被管理。

　　功夫秘笈四：先區域領(lǐng)軍后全國領(lǐng)軍

　　能夠領(lǐng)軍行業(yè)和全國的“高手”，一定先是在某一領(lǐng)域和區域內成為“高高手”，不能領(lǐng)軍區域，談何全國領(lǐng)軍？

　　實(shí)際上，從外貿出口轉向國內市場(chǎng)的博士蛙，當初面臨的第一個(gè)同時(shí)也最重要的問(wèn)題就是，如何打開(kāi)上海市場(chǎng)，建立起自己的根據地。

　　作為國內的商業(yè)中心，上海市場(chǎng)空間巨大。2004年，上海人均GDP就已突破4500美元，同時(shí)，上海18歲以下的少年兒童占到了200萬(wàn)以上，童裝需求強勁。

　　盡管如此，要吃到最大的那一塊蛋糕并不容易。彼時(shí)的上海市場(chǎng)，眾多國內外童裝、少年裝品牌競爭已十分激烈。要想盡可能多地“搶”到市場(chǎng)份額，獲取最大的經(jīng)濟效益，唯有高效的品牌化運作，才能出奇制勝。

　　區域市場(chǎng)突圍中，不得不提的一個(gè)插曲就是《小青蛙報》。當初，在鐘政用推進(jìn)動(dòng)漫衍生產(chǎn)業(yè)嘗試的過(guò)程中，為擴大博士蛙的品牌形象，從1997年開(kāi)始，博士蛙曾經(jīng)發(fā)行過(guò)一份《小青蛙報》，用漫畫(huà)故事連載的形式推廣博士蛙品牌，當時(shí)采取的是與學(xué)校聯(lián)合發(fā)行的方式，發(fā)行量達到十幾萬(wàn)份。許多上海的中小學(xué)生都通過(guò)這份報紙認識了“博士蛙”，并對這個(gè)卡通形象產(chǎn)生了直觀(guān)深刻的印象。這不僅成為后來(lái)打開(kāi)百貨通路的一個(gè)重要工具，更為博士蛙品牌積累了第一批基礎客戶(hù)。

　　當商場(chǎng)中出現博士蛙品牌服裝后，許多上海的孩子都興致盎然，流連忘返，為初步打開(kāi)上海市場(chǎng)奠定了基礎。雖然最終博士蛙沒(méi)有走上迪斯尼的道路，但這個(gè)方向性的嘗試不能不算是一個(gè)意外收獲。

　　上世紀九十年代末，上海幾乎集中了全國和大部分世界知名童裝品牌。但是鐘政用發(fā)現，與國外品牌相比，許多嘗試品牌轉型的國內童裝企業(yè)舉步維難。究其原因，在于這些企業(yè)缺乏優(yōu)秀的童裝設計師，研發(fā)能力滯后。由于國內童裝企業(yè)普遍起步較晚，觀(guān)念相對落后，設計師多以成人服裝設計為主，對童裝投入精力過(guò)少，直接影響了童裝市場(chǎng)的整體發(fā)展。

　　當時(shí)鐘政用便認定，要想占領(lǐng)上海童裝市場(chǎng)大蛋糕，必須從“設計”著(zhù)手，強化自己的品牌研發(fā)和設計能力。從1996年第一次品牌化轉型開(kāi)始，鐘政用將營(yíng)業(yè)重心逐步向品牌產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售轉移，設計和研發(fā)能力不斷強化，直至2008年成為完全的“輕資產(chǎn)”公司。在此之前，2004年，博士蛙已經(jīng)躋身國內服裝百強個(gè)業(yè)。

　　在強大的研發(fā)和設計支撐下，博士蛙的品牌影響力逐漸擴大，渠道也越做越穩。善于嫁接政商關(guān)系的鐘政用，甚至將生意做到了學(xué)校，拿下了上海市幾乎所有的中小學(xué)校服業(yè)務(wù)。

　　在鐘政用看來(lái)，要想成為領(lǐng)軍行業(yè)和全國的“高手”，必定要成為這一 領(lǐng)域和區域內的“高高手”。不能領(lǐng)軍區域，何談全國領(lǐng)軍？

　　目前，中國有3.8億兒童，盡管孕嬰童市場(chǎng)的消費主體依然集中在一二線(xiàn)城市，但鐘政用認為，嬰童市場(chǎng)“不存在二線(xiàn)、三線(xiàn)之分”，在中國整體消費力提升的前提下，330余個(gè)地級市，2858個(gè)縣級市蘊藏著(zhù)更為龐大的市場(chǎng)空間。而二次升級中的博士蛙，也正在尋求實(shí)現從長(cháng)三角向全中國的擴張。截止2010年6月30日，博士蛙店鋪已經(jīng)遍布全國28個(gè)省的140個(gè)城市。

　　功夫秘笈五：“領(lǐng)導+創(chuàng )新”的軟實(shí)力

　　鐘政用有一個(gè)著(zhù)名的論斷，“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家至少應該看到企業(yè)和行業(yè)后3年的發(fā)展趨勢”。

　　博士蛙從一家外貿企業(yè)起步，一路走到中國最大的兒童消費用品開(kāi)發(fā)零售企業(yè)，鐘政用的個(gè)人領(lǐng)導力和創(chuàng )新意識起到了很關(guān)鍵的作用。外界對他的注解包括：善于嫁接政商關(guān)系、具備創(chuàng )新意識、學(xué)習能力強、擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，涵蓋了一個(gè)成功企業(yè)領(lǐng)袖應該具備的主要素質(zhì)。

　　鐘政用的創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)意識很早就開(kāi)始展現。上世紀80年代，中國運動(dòng)事業(yè)取得舉世矚目的成績(jì)，運動(dòng)員穿的一種用滌蓋棉材料做的運動(dòng)服受到了很多人的喜愛(ài)。市場(chǎng)嗅覺(jué)敏銳的鐘政用根據這個(gè)需求，用滌蓋棉開(kāi)發(fā)出一種比運動(dòng)服更加美觀(guān)實(shí)用的新型夾克衫。

　　當時(shí)的上海，獨占夾克衫市場(chǎng)的是老字號品牌“人立”。在營(yíng)銷(xiāo)上頗具匠心的鐘政用試著(zhù)讓市政府的領(lǐng)導率先“體驗消費”了一把，并特意在位于南京西路的“人立”專(zhuān)賣(mài)店旁租了一個(gè)柜臺銷(xiāo)售。產(chǎn)品上市之后，一炮打響。1985年，鐘政用便將這個(gè)“人少屢虧”的企業(yè)做到了100萬(wàn)。

　　從1988年開(kāi)始做外貿服裝出口，到1996年轉自主品牌，再到2004年做授權品牌，2008年拓出反向代工路徑，建立“立交橋”式渠道，直至2010年成功上市，博士蛙始終快人一步，這與鐘政用的個(gè)人特質(zhì)不無(wú)關(guān)系。據博士蛙首席運營(yíng)官陳麗萍講述，2008年金融危機來(lái)之前，博士蛙的制造工廠(chǎng)還是十分賺錢(qián)的一塊業(yè)務(wù)，但鐘政用很堅決地要將其關(guān)掉，當時(shí)很多人都覺(jué)得不可理喻。但后來(lái)的情況證明，這個(gè)決策是相當正確的。因為隨之而來(lái)的金融危機一夜之間就摧垮了很多做了十幾年的老工廠(chǎng)，如果沒(méi)有卸下這個(gè)包袱，光是工人的安置費就足以拖垮博士蛙。

　　鐘政用向《新領(lǐng)軍》說(shuō)明了他的一個(gè)著(zhù)名的論斷，“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家至少應該看到企業(yè)和行業(yè)后3年的發(fā)展趨勢”。這種眼光令他始終保持著(zhù)永遠“不滿(mǎn)足”的激情和時(shí)刻學(xué)習的習慣，并被公司高管視為精神領(lǐng)袖。但隨著(zhù)博士蛙渠道和市場(chǎng)延伸到全國，內部管理的問(wèn)題也越來(lái)越突出。

　　博士蛙的高管大多是土生土長(cháng)的上海人，他們熟悉上海甚至華東地區的市場(chǎng)，但對全國市場(chǎng)缺乏了解。目前博士蛙的人才培養仍然強調內部培養，忠誠度和認同感成為衡量管理層很重要的標準。在鐘政用周?chē)?，公司高管更多的扮演的是執行者的角色，沒(méi)有承擔太多重要的戰略決策。采訪(fǎng)之中，我們也發(fā)現，高管們每每談及公司發(fā)展過(guò)程中的戰略轉折點(diǎn)，言必稱(chēng)“鐘總”。這或許不是官僚主義，但至少與一家上市企業(yè)所要求的管理層狀態(tài)還有距離。打上鐘政用烙印的博士蛙，如今正越來(lái)越面臨人才發(fā)展的瓶頸。

　　對此，軟銀賽富投資合伙人陸豪指出，鐘政用是一顆很好的種子，但他沒(méi)有將自身的商業(yè)敏感度充分傳導給他的團隊，仍然是靠自己一個(gè)人維系著(zhù)博士蛙。此外，博士蛙對期權激勵也不夠重視，存在人才流失的隱患。

　　針對這個(gè)問(wèn)題，鐘政用向《新領(lǐng)軍》透露了他的人才高地計劃：即建立一個(gè)能夠嫁接資本市場(chǎng)的人才高地，并輔以股權激勵，他將其視為“一個(gè)既讓投資人放心，又能穩定團隊”的完美方案。