員工成長(cháng)的過(guò)程也就是被激勵的過(guò)程，有效的激勵方式會(huì )點(diǎn)燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大驅動(dòng)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠景目標奉獻出自己的激情

　　本次策劃通過(guò)對國內外知名企業(yè)的研究，如微軟、海爾、谷歌、玫琳凱、松下、索尼等，總結出六種有效治療員工“橡皮病”、讓員工重新充滿(mǎn)激情的藥方。雖然案例中的企業(yè)來(lái)自不同的國家、屬于不同的行業(yè)、有著(zhù)不同的發(fā)展歷程，但它們的成功除了對正確決策、技術(shù)創(chuàng )新的高度重視外，還有一個(gè)重要的制勝因素就是對激勵員工主動(dòng)性、創(chuàng )造性的重視。其實(shí)，員工成長(cháng)的過(guò)程也就是被激勵的過(guò)程，有效的激勵方式會(huì )點(diǎn)燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大驅動(dòng)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的激情。

　　藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間

　　拿破侖說(shuō)：“不想當將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會(huì )中存在等級制度，那么人一生下來(lái)就會(huì )開(kāi)始本能地追求上進(jìn)，而在工作中也希望得到更多的晉升機會(huì )。據最新調查發(fā)現，員工特別是高級人才在對待一項工作時(shí)，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會(huì )。如果一個(gè)有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會(huì )選擇離職、要么一定會(huì )對工作失去信心和興趣。

　　行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”，不具有很強的激勵作用，而職位提升、工作成就、自我實(shí)現等因素才是真正的激勵因素。

　　要想讓員工的工作永遠充滿(mǎn)激情與動(dòng)力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿(mǎn)足員工心理的需求。因此，如果能在企業(yè)內部為員工創(chuàng )造更大的施展空間，那么員工會(huì )清晰地看到自己的未來(lái)發(fā)展空間，也會(huì )在工作上更加努力。

　　建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標明確地通過(guò)努力不斷地得到晉升。通過(guò)績(jì)效考核、能力考核和持續晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績(jì)，提升自己的能力。

　　案例：索尼的“求人廣告”

　　在索尼公司有一套明確的內部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長(cháng)盛田昭夫。

　　盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時(shí)，忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡、滿(mǎn)腹心事。于是，盛田昭夫主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。這位員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現我不是在為索尼工作，而是在為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得得到科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(cháng)不僅不支持，還挖苦我異想天開(kāi)、有野心。我現在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這里！”

　　這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。

　　之后，索尼開(kāi)始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機會(huì )。

　　在建立內部提拔制度與規劃時(shí)，索尼采取了以下程序：

　　第一步：發(fā)布工作公告。通過(guò)一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門(mén)的所有人員。信息包括職位名稱(chēng)、所屬部門(mén)、薪資等級、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可以向人力資源管理部門(mén)咨詢(xún)，詢(xún)問(wèn)該職位以后的發(fā)展機會(huì )。

　　第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過(guò)審查這些人事記錄，可以發(fā)現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現哪些人具有發(fā)展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發(fā)現哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

　　第三步： 建立人才技能庫。例如，在物流部門(mén)缺一位交通調度時(shí)，索尼將所有接受過(guò)這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來(lái)，然后由人事部門(mén)直接去找這些員工，征求他們對交通調度的意見(jiàn)。

　　在索尼實(shí)行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調動(dòng)起來(lái)了。

　　藥方二：每一位員工都是公司的決策者

　　現代人力資源的實(shí)踐經(jīng)驗證明，員工都有參與管理的要求和愿望。

　　參與激勵，是通過(guò)給予員工參與公司管理的機會(huì )，來(lái)調動(dòng)員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強的工作動(dòng)力，增強對工作的滿(mǎn)意度。

　　參與激勵，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識，讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下，舍我其誰(shuí)”的使命感。通過(guò)參與管理，可以培養員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現的需求。

　　許多管理者總是錯誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過(guò)程，這是非常錯誤的！如果員工沒(méi)有獲得足夠的應該提供給他們的信息，很有可能會(huì )在執行中出現錯誤、表現不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實(shí)現信息共享，包括贏(yíng)利狀況、組織成員的結構、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時(shí)了解到。

　　案例：松下，人人爭做“合理化建議者”

　　日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個(gè)步驟：

　　第一步，松下通過(guò)組建合理化建議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團隊性質(zhì)的活動(dòng)。具體的分組方法有兩種：以原有的部門(mén)為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長(cháng)和個(gè)性化的組名，這種做法一方面強調和培養了員工的團隊意識，另一方面也體現出了公司對此項活動(dòng)的重視。

　　第二步，成立一個(gè)固定的改善提案委員會(huì )，其成員由來(lái)自不同層次的人員構成，其中包括在公司中有一定權威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設置這一機制的目的，一方面是為了體現公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進(jìn)來(lái)。

　　第三步，對評選出的改善提案，相應的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內容、提案的原因以及效果。

　　第四步，強調建議的執行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分數。

　　第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎勵。

　　需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵要有持續性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會(huì )。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會(huì )上，自豪地介紹著(zhù)自己的提議。

　　藥方三：你為員工“規劃”了嗎？

　　職業(yè)生涯規劃，是指員工與其上級就個(gè)人能力的優(yōu)劣勢、生活問(wèn)題和最近幾年的發(fā)展意愿進(jìn)行溝通，擬定未來(lái)幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規劃是員工個(gè)體發(fā)展的導向標，為員工未來(lái)幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養員工、實(shí)現員工的可持續性發(fā)展。幫助員工做好職業(yè)生涯規劃，有助于他們明確自身前進(jìn)方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持高漲的工作熱情。

　　案例：谷歌為員工設計職業(yè)規劃的五步法

　　第一步：根據員工所在的崗位特點(diǎn)以及職責評估，找到適合不同特點(diǎn)員工的晉升空間和路徑。

　　第二步：列出工作績(jì)效與晉升的關(guān)系。比如，如果員工的工作考核能達到五個(gè)“優(yōu)”，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會(huì )給出改善指數。這都需要在崗位任職資格中明確說(shuō)明。

　　第三步：考慮能力與素質(zhì)的需要。在為員工進(jìn)行職業(yè)規劃時(shí)，必須考慮到不同職位所要求的員工的核心能力不同。核心能力體系，可以讓員工在設計職業(yè)生涯發(fā)展道路時(shí)有清晰的目標和發(fā)展方向，這也是員工努力的方向。另外，員工處于不同的發(fā)展階段，所需要的技能與素質(zhì)也不同，要明確不同級別所需要的素質(zhì)和能力。

　　第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。員工發(fā)展和晉升的方式在不同的崗位是不同的，需要在說(shuō)明書(shū)中明確指出。

　　第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規劃不僅是給員工一個(gè)努力的方向和目標，更重要的是要給員工指出工作的需要改善的地方，這樣將有助于員工的進(jìn)步。

　　藥方四：情感激勵，最有效的激勵

　　情感是影響人的行為最直接的因素之一。情感需要是人的最基本的精神需要。情感激勵，就是通過(guò)強化感情交流，協(xié)調企業(yè)與員工的關(guān)系，讓員工獲得情感上的滿(mǎn)足，激發(fā)員工的工作積極性。

　　情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是企業(yè)與員工之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候、一番安慰的話(huà)語(yǔ)都可以成為激勵員工行為的動(dòng)力。用情感的方式激勵員工，是對物質(zhì)激勵的一種彌補，能使激勵的手段更完善、效果更明顯。

　　案例：微軟，那溫暖的激勵

　　在很多人眼里，微軟是一家以技術(shù)領(lǐng)先的公司，它以不斷進(jìn)步的技術(shù)和解決方案，在不斷地創(chuàng )造和滿(mǎn)足著(zhù)客戶(hù)的需求，制訂并左右著(zhù)未來(lái)市場(chǎng)競爭的規則。事實(shí)上，推動(dòng)微軟進(jìn)步和發(fā)展的，還有蘊藏在微軟公司內部的一種情感激勵。

　　1、帶著(zhù)孩子上班。帶著(zhù)孩子一起工作，可以讓孩子們感受到父母的工作環(huán)境和個(gè)人成就，理解并以父母的工作為榮。而員工們從中得到的溫暖和激勵，要比任何形式的物質(zhì)獎勵更催人奮進(jìn)。帶著(zhù)孩子上班，已在微軟海外公司蔚然成風(fēng)，也將慢慢成為本地員工工作和生活的一部分。

　　2、舉辦生日或者婚禮慶祝會(huì )。生日或者婚禮對于一個(gè)人而言，非常具有紀念意義。給員工舉辦生日或者婚禮慶祝會(huì )，能充分表明企業(yè)對員工的關(guān)心和重視，員工可以從中得到激勵。

　　3、記錄員工的愿望并實(shí)現。每個(gè)人都有自己的理想，實(shí)現理想是每個(gè)人的追求。所以，記錄員工的愿望并實(shí)現，將對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。因此，企業(yè)應該對員工的愿望進(jìn)行管理。

　　4、邀請員工的父母參觀(guān)公司或者給員工的家人寄送禮品。母子、父子之情是人世間最珍貴的感情，因此，公司可以通過(guò)邀請員工的父母參與公司活動(dòng)或者寄送禮品，體現公司對員工的尊敬和關(guān)心，這些父母會(huì )將這份感動(dòng)轉化為欣賞員工所在的公司，教導員工更加努力工作。

　　藥方五：榮譽(yù)激勵，員工永遠的“興奮點(diǎn)”

　　榮譽(yù)，是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)是貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽(yù)時(shí)，能明顯增強他們的自信心，使他們對企業(yè)更加充滿(mǎn)熱情，同時(shí)體會(huì )到自我的價(jià)值所在，因此，員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

　　案例：海爾，“名人”效應

　　海爾員工的工資并不是最高的，但海爾的員工都有一種自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，就是榮譽(yù)激勵。這種榮譽(yù)獎勵，是對員工符合組織目標期望的行為進(jìn)行的獎勵。

　　1、頒發(fā)內部證書(shū)或聘書(shū)。證書(shū)代表著(zhù)一種認可，是一種榮譽(yù)。所以頒發(fā)證書(shū)或者聘書(shū)，成為激勵員工的有效方法。證書(shū)的種類(lèi)和名稱(chēng)一般不受限制，關(guān)鍵是讓員工感受到一種認可和尊重。

　　2、借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來(lái)激勵員工。輝煌的歷史值得永久記憶，借助公共場(chǎng)所里的榮譽(yù)墻和精美的企業(yè)年鑒等載體記錄、宣傳和珍藏員工的優(yōu)秀事跡，將對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。

　　3、以員工的名字命名某項事物。用人的名字命名某項事物，在科學(xué)界已經(jīng)成為慣例，這是公認的對科學(xué)家最好的紀念，比如諾貝爾獎等。在企業(yè)中，為了紀念員工在某個(gè)方面做出的貢獻，企業(yè)用員工的名字來(lái)命名某項事物，這種方式會(huì )產(chǎn)生很好的激勵效果。

　　藥方六：“三明治”式的批評

　　所謂三明治式的批評，就是厚厚的兩層表?yè)P，中間夾著(zhù)一層薄薄的批評。即表?yè)P—批評—再表?yè)P。這種批評方式，讓被批評者更容易接受，不會(huì )對領(lǐng)導者產(chǎn)生反感。人們通常有這樣一種心態(tài)：批評是一種否定，表?yè)P是一種肯定。三明治式批評，用了兩個(gè)肯定，一個(gè)否定?？隙ǖ亩?、否定少，使被批評者心理容易平衡。實(shí)際上，批評并不是否定，而是對一個(gè)人的幫助與改進(jìn)。

　　案例：瑪麗·凱的批評哲學(xué)

　　玫琳凱化妝品公司在初建時(shí)只有9個(gè)員工，20幾年之后，該公司發(fā)展成為有將近30萬(wàn)員工的國際性大公司。它的創(chuàng )辦人瑪麗·凱被稱(chēng)為“美國企業(yè)界最權威的成功人士之一”。

　　瑪麗·凱一直嚴格遵守著(zhù)這樣一個(gè)基本原則：無(wú)論批評什么員工，必須找出一點(diǎn)值得表?yè)P的事情留在批評之前和批評之后說(shuō)，絕不能只批評不表?yè)P。“批評應對事不能對人。在批評員工之前，要先設法表?yè)P一番；在批評之后，再設法表?yè)P一番?？傊?，應力爭用一種友好的氣氛開(kāi)始談話(huà)和結束談話(huà)。”

　　有一次，瑪麗·凱的一名女秘書(shū)調離別處，接任的是一位剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。新來(lái)的大學(xué)生在打印文件時(shí)總是不注意標點(diǎn)符號，令瑪麗·凱很苦惱。有一天，瑪麗·凱對她說(shuō)：“你今天穿的這身衣服很合身，更顯出了你的魅力大方。女秘書(shū)聽(tīng)到董事長(cháng)的表?yè)P，非常高興?，旣?middot;凱接著(zhù)說(shuō)：“尤其是這排紐扣點(diǎn)綴的恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標點(diǎn)符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會(huì )更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣”

　　女秘書(shū)很誠懇地接受了瑪麗·凱的批評，工作變得很有條例。后來(lái)，這位女秘書(shū)成為了瑪麗·凱最得力的助手。