成功的領(lǐng)導者只有兩點(diǎn)共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。所以，所謂的領(lǐng)導者并沒(méi)有一個(gè)定義，更不要說(shuō)第一流的領(lǐng)導者了。而且，一個(gè)領(lǐng)導者在當今的情勢下，或者在某一個(gè)時(shí)機、某一個(gè)組織是第一流的領(lǐng)導者，卻很可能在另外一個(gè)情勢、另外一個(gè)時(shí)間，跌得四腳朝天

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　黃光裕和陳曉，誰(shuí)更有領(lǐng)導力？

　　管理大師德魯克說(shuō)：領(lǐng)導力的本質(zhì)是績(jì)效。那么，對領(lǐng)導者的衡量標準是否只有績(jì)效？是否可以為了達到目的不擇手段？為了結果可以犧牲原則？

　　從現在的時(shí)間點(diǎn)來(lái)看，國美電器控制權之爭塵埃落定，國美董事局主席陳曉勝出，國美大股東黃光裕提出的5項議案，除了撤銷(xiāo)配發(fā)、發(fā)行和買(mǎi)賣(mài)國美股份的一般授權獲得通過(guò)外，撤銷(xiāo)陳曉、孫一丁的董事職務(wù)以及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的提案均未能通過(guò)。

　　然而，風(fēng)平浪靜之下暗流涌動(dòng)，陳曉本人深受家族企業(yè)文化影響，他不過(guò)是家族企業(yè)競爭中的失敗者，在與黃的競爭中，他借助管理者資本主義的邏輯來(lái)包裝自己。陳的實(shí)際自我定位，遠非職業(yè)經(jīng)理人，他還在追尋他業(yè)已失敗的夢(mèng)。從表決的結果看，除非他真正實(shí)現自我，轉型為職業(yè)經(jīng)理人，否則他的夢(mèng)還是會(huì )碎；而大股東黃光裕被一審判決有罪之后，在與陳曉進(jìn)行控制權的爭斗中，異常高調，以至于人們懷疑他究竟是在監獄里還是在外邊？在獄中，黃指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣(mài)資產(chǎn)、增持股份、直接通過(guò)私人賬戶(hù)籌集資金來(lái)交巨額的罰款等等。在這場(chǎng)爭斗中，陳曉和黃光裕都體現出了怎樣的領(lǐng)導力？

　　讓我們來(lái)看看兩個(gè)成功案例。2006年11月，張文中“以個(gè)人身份協(xié)助有關(guān)機構進(jìn)行調查”時(shí)，以“未必有足夠時(shí)間履行董事長(cháng)職務(wù)”為由辭去上市公司物美集團的所有職務(wù)。物美開(kāi)始了長(cháng)達10個(gè)月之久的停牌，很多收購案和擴張計劃都無(wú)法實(shí)施。然而由于未雨綢繆，從創(chuàng )業(yè)伊始就是物美核心領(lǐng)導成員之一的繼任者吳堅忠挽狂瀾于即倒，不僅使得物美的運轉毫無(wú)窒礙，而且公司的基本戰略也得到了有效的延續。

　　與此相似，當2006年創(chuàng )維數碼董事會(huì )主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng )維前執行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時(shí)，一定很慶幸自己及早建立了一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人為主的現代公司治理結構。在黃宏生、三名執行董事以及財務(wù)總監等10人被香港廉政公署拘捕當天，創(chuàng )維股票緊急停牌，此時(shí)黃授命張學(xué)斌全權負責保持公司正常運轉。當天夜里，創(chuàng )維的主要上下游合作者——國內八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂(lè )、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng )維。次日的媒體見(jiàn)面會(huì )上，創(chuàng )維的高層以手挽手的團結姿態(tài)面對公眾，從而讓創(chuàng )維度過(guò)了最初48小時(shí)的危險期。

　　或許，在領(lǐng)導力上，黃光裕和陳曉應該向他們學(xué)習。這場(chǎng)爭斗，也是領(lǐng)導力之爭。從領(lǐng)導力的視角看黃陳之爭，體現了兩大難題：

　　第一，是英雄造時(shí)勢，還是時(shí)勢造英雄？也就是說(shuō)，是領(lǐng)導者創(chuàng )造了組織業(yè)績(jì)，還是說(shuō)組織業(yè)績(jì)是由諸多因素造就的，加在領(lǐng)導者頭上的光環(huán)只是被人為地放大了？比如，是張瑞敏創(chuàng )造了海爾的成功，還是如郎咸平所說(shuō)，任何人只要具有了張瑞敏擁有的條件，都能夠帶領(lǐng)海爾走向成功？國美的業(yè)績(jì)到底是黃光裕個(gè)人能力的體現，還是諸多因素集體作用的結果？而在黃光裕出事之后，國美在陳曉的領(lǐng)導之下屹立不倒，是陳曉的個(gè)人能力強大，還是即使沒(méi)有陳曉，換上張三、李四依然能夠渡過(guò)危機？

　　第二，對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，如何在目的和手段、結果和原則之間求得平衡？領(lǐng)導者當然要取得績(jì)效。德魯克說(shuō)：領(lǐng)導力的本質(zhì)是績(jì)效。那么，對領(lǐng)導者的衡量標準是否只看結果？是否可以為了達到目的不擇手段，為了結果可以犧牲原則？在國美的成功中，既有黃光裕的遠見(jiàn)卓識，也有國美員工的辛勤工作，但也有黃光裕行賄換來(lái)的便利。行賄是取得組織成功的必要之惡，還是組織必須明確反對的負面價(jià)值觀(guān)？讓我們來(lái)看看管理大師德魯克是如何理解“領(lǐng)導力”這三個(gè)字的。