——專(zhuān)訪(fǎng)德國交通信貸銀行CEO沃爾夫岡·德雷瑟

　　□ 記者 陳楠

　　受全球危機的波及，國際運輸業(yè)遭受重創(chuàng )。幾年間，日本航空公司、墨西哥航空公司紛紛宣布破產(chǎn)，道路運輸也受到不同程度的波及。德國聯(lián)邦統計局2010年4月20日公布的數據顯示，2009年德國貨物運輸業(yè)全面受損，其中遠洋運輸運量2.654億噸，僅達到2003—2004年水平，比上年同比下降17%，內河航運、鐵路和空運分別減少16.8%、15.9%和6.1%。身處運輸金融業(yè)暴風(fēng)中心的德國交通信貸銀行(DVB)CEO沃爾夫岡·德雷瑟也向《商務(wù)周刊》坦言：“這場(chǎng)危機并沒(méi)有結束，運輸業(yè)的困境依然存在，大概只過(guò)去了2/3?！?/p>

　　好在這不是德國交通信貸銀行成立近90年來(lái)第一次面對困境，1997年它曾因嚴重虧損面臨過(guò)破產(chǎn)的危險。臨危受命的德雷瑟決心“不破不立”，將一家原本服務(wù)于本土的傳統商業(yè)銀行，轉變?yōu)閷?zhuān)攻國際運輸金融行業(yè)的“精品店”，以精簡(jiǎn)的模式抵御一次次的危機。

　　2011年1月底，德雷瑟在農歷辭舊迎新之時(shí)，帶著(zhù)對新一年全球市場(chǎng)特別是中國市場(chǎng)的美好預期來(lái)到中國，向《商務(wù)周刊》講述德國交通信貸銀行應對危機的“防御體系”以及融入國際市場(chǎng)的決心。

　　以精簡(jiǎn)和集權模式抵御危機

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行目前的運營(yíng)狀況如何？在全球運輸金融領(lǐng)域的市場(chǎng)份額是多少？

　　德雷瑟：我們的資產(chǎn)在過(guò)去幾年中有了很大的增長(cháng)，目前大概是250億美元左右。從市場(chǎng)份額的角度來(lái)看，我們在飛機租賃市場(chǎng)和船舶租賃市場(chǎng)的全球市場(chǎng)份額是3%—5%。但需要強調的是，我們公司并不是以市場(chǎng)份額作為奮斗目標的，因為我們是專(zhuān)注在運輸行業(yè)這個(gè)細分市場(chǎng)，更關(guān)注怎樣在較短的時(shí)間內去實(shí)現利潤的翻番。

　　每年我們大約做150單生意，每一單生意都會(huì )持續相當長(cháng)的時(shí)間，往往要跨越一個(gè)甚至兩個(gè)行業(yè)周期。當然，每一單的規模都相當可觀(guān)。對于德國交通信貸銀行而言，業(yè)務(wù)數量并不是最重要的，我們主要是關(guān)注在每一項業(yè)務(wù)中是否能夠發(fā)揮出最大的價(jià)值，并且保證風(fēng)險回報能達到我們既定的標準，所以德國交通信貸銀行為客戶(hù)交付大量的量身定制的解決方案，為自己也為客戶(hù)尋求一種長(cháng)期持續的發(fā)展。

　　《商務(wù)周刊》：貴行目前已向大約560家企業(yè)提供包括結構化資產(chǎn)融資在內的六大關(guān)鍵產(chǎn)品。另外，對國際運輸市場(chǎng)，你們又以船舶運輸、航空運輸和陸路運輸為標準分成了三大塊。你們的管理是否遵循著(zhù)由不同產(chǎn)品類(lèi)型和服務(wù)對象交錯構成的矩陣模式？

　　德雷瑟：我并不是那么堅信矩陣式的公司管理結構，因為當這個(gè)矩陣達到一定規模的時(shí)候，就難以管理了。從我們銀行的管理角度來(lái)說(shuō)，現在是460人的規模，銀行里的每個(gè)人我都認識。之所以在人員上提倡精簡(jiǎn)，是因為我覺(jué)得銀行業(yè)其實(shí)就是一個(gè)要管理好“人”的行業(yè)。

　　在德國交通信貸銀行，我們有一個(gè)產(chǎn)品平臺，在這個(gè)平臺上所有活動(dòng)都是密不可分的，都整合在了一起。比如當我們要做一個(gè)投資決定時(shí)，除了這個(gè)投資負責人之外，我們的研究團隊和貸款團隊，以及資產(chǎn)管理團隊，再加上董事會(huì )，都會(huì )到場(chǎng)，大家共同來(lái)做出決策。

　　另外，我們銀行非常獨特的一點(diǎn)是，所有的決策都是由董事會(huì )做出的，而且我們沒(méi)有向下放權的打算。所以在我們銀行，即使是使用矩陣模式，最后也都要集中到董事會(huì )當中，也就是說(shuō)無(wú)論是一筆貸款，還是一筆股權融資或咨詢(xún)業(yè)務(wù)，都是由董事會(huì )最后拍板。當然，另一種理解就是董事會(huì )成了公司的一個(gè)“瓶頸”。但是我們認為只有這樣，我們才能夠把全行統一在一起，真正地為客戶(hù)去辦事。

　　《商務(wù)周刊》：以董事會(huì )決議為準是根據以前的經(jīng)驗教訓總結出的嗎？這種模式對你們應對本輪危機是否起到了好的作用？

　　德雷瑟：首先，德國交通信貸銀行在本輪危機中的表現非常好，我們繼續保持了逐季的贏(yíng)利業(yè)績(jì)，雖然2009年總的利潤額有所下降，但我們仍然保持了分紅。目前2010年第四季度的業(yè)績(jì)報告還沒(méi)有出來(lái)，但從2010年前三季度財報來(lái)看，全年的業(yè)績(jì)已經(jīng)在向著(zhù)創(chuàng )下新高的方向前進(jìn)著(zhù)。

　　這次危機再次確認了我們的商業(yè)模式是正確的。歐洲其他很多銀行因為沒(méi)有清晰的戰略，在危機之前過(guò)多投資到了證券、票據等領(lǐng)域，在本輪危機中遭到了巨大打擊。而我們始終保持著(zhù)對市場(chǎng)的清晰判斷，以及足夠的差異化競爭優(yōu)勢。此外，我們還擁有對客戶(hù)群和自身所在行業(yè)的深度理解。因此，在發(fā)生金融危機的時(shí)候，無(wú)論是在借貸還是股權投資上，我們都維持著(zhù)一種非常謹慎、保守的態(tài)勢。

　　當然，談到危機，從一個(gè)歐洲人的角度來(lái)看，這場(chǎng)危機并沒(méi)有結束，運輸業(yè)的困境依然存在，大概只過(guò)去了2/3。但是無(wú)論如何，我們的模式在危機當中被證明是成功的。

　　再來(lái)談我們現在這個(gè)戰略是如何而來(lái)的。14年前我接管這家銀行的時(shí)候，它的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)難以為繼了。當時(shí)我們就決定停掉所有業(yè)務(wù)。我說(shuō)的“所有”，就是原有的業(yè)務(wù)100%全部停止，然后找到一個(gè)新的生存發(fā)展道路——全行完全的專(zhuān)注于運輸這一細分市場(chǎng)。

　　這其中非常重要的一點(diǎn)就是，選擇的細分市場(chǎng)必須是一個(gè)成長(cháng)中的行業(yè)，我們當時(shí)看中了運輸業(yè)。我認為一旦選定了戰略和目標，就一定不要限制自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。比如我接管這家銀行之前，它是一家100%的德國銀行，100%的業(yè)務(wù)都在德國本土，而現在我們只有5%的業(yè)務(wù)是德國境內的，剩下的95%都是境外業(yè)務(wù)。當決定專(zhuān)注于一個(gè)細分市場(chǎng)后，就一定要有全球的規模，這樣才能幫助我們在寬廣的范圍內選擇交易機會(huì )。

　　能夠總結出以上經(jīng)驗，和我加入德國交通信貸銀行之前的職業(yè)生涯是密切相關(guān)的。早年我曾在德意志銀行、花旗銀行和匯豐銀行工作過(guò)。我覺(jué)得一家銀行，要么能夠大到足夠去引領(lǐng)行業(yè)的規模，要么就不做那么大，找到一個(gè)適合自己的細分市場(chǎng)，然后在全球范圍內尋找商機。

　　以精品店博弈百貨公司

　　《商務(wù)周刊》：這種專(zhuān)家型的業(yè)務(wù)模式，是否可以供其他運輸金融機構參考？

　　德雷瑟：我們大部分友商和競爭對手，其實(shí)都是一些大銀行中的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。對于這些銀行而言，運輸金融只占到他們整個(gè)業(yè)務(wù)規模的3%—5%，而且根據運輸行業(yè)的周期性波動(dòng)，他們在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，都有可能選擇進(jìn)入或者退出這個(gè)細分行業(yè)，像我們這樣完全專(zhuān)注于運輸金融，也就是海、陸、空運輸全部涉及的，只有我們一家。因此，我們的競爭對手大多規模太大，業(yè)務(wù)也過(guò)于復雜，已經(jīng)沒(méi)有辦法應用我講的這種細分市場(chǎng)的戰略。我打一個(gè)比方，德國交通信貸銀行相當于一個(gè)小型的精品店，而我們的競爭對手就像一個(gè)大的百貨公司，想要把百貨公司改造成一個(gè)精品店是非常困難的。

　　《商務(wù)周刊》：具體來(lái)講，這家“精品店”在和“百貨公司”的競爭過(guò)程中，有哪些比較優(yōu)勢？

　　德雷瑟：作為一個(gè)小的精品店，我們的原料來(lái)源，肯定沒(méi)有大的百貨公司便宜，最終價(jià)格也相對要更貴一些。在這種情況下和他們相比，為了保證向客戶(hù)提供更高的利潤率，我們的服務(wù)絕對不能是那種商品化、同質(zhì)化的。

　　我們的差異化服務(wù)首先體現在對運輸金融行業(yè)持續的研究并由此獲得的行業(yè)專(zhuān)長(cháng)方面。比如我們能夠輕松的和一家船東坐下來(lái)非常深入的談市場(chǎng)，并給他看很多數據，以及我們的洞察，最后提一些根據其自身情況總結出的改良意見(jiàn)，像未來(lái)的戰略方向，哪些領(lǐng)域應該擴張，哪些領(lǐng)域應該退出，是增加船隊的噸位，還是去收購一家競爭對手等等。

　　一個(gè)很好的例子發(fā)生在亞洲，一家非常大的航空公司，他們現正在考慮更換機隊當中的機型，直接請我們去給他們做咨詢(xún)。根據他們的航運線(xiàn)路和運輸運力，我們?yōu)槠涮暨x了適合的新機型，已經(jīng)細化到是用波音還是空客的具體哪一款，而且他們甚至直接讓我們的團隊和他們一起去參加和飛機制造商的談判。

　　其實(shí)，對于有需求的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，德國交通信貸銀行不僅僅是某一次服務(wù)的供應商，我們還是他們長(cháng)期的合作伙伴。我們有一家全資子公司，是非常專(zhuān)業(yè)的發(fā)動(dòng)機維修商，在他們的業(yè)務(wù)中，有一項是收購舊發(fā)動(dòng)機，甚至是舊的飛機。當我們和這個(gè)亞洲航空公司合作時(shí)，就會(huì )問(wèn)他們有哪些機型是淘汰的，我們可以安排出路。另外，在客戶(hù)購入新機型以后，我們還可以跟蹤服務(wù)，像發(fā)動(dòng)機維修等服務(wù)我們都可以提供。在這個(gè)例子里，我們給客戶(hù)提供的服務(wù)囊括了具體的技術(shù)解決方案、全套融資解決方案以及供高管層參考的戰略咨詢(xún)。

　　在危機期間，我看到多家銀行削減了運輸金融業(yè)務(wù)，有的甚至會(huì )退出原來(lái)的合作。但是德國交通信貸銀行只要做出了承諾就必須去執行。目前我們在全球有大量的回頭客，以及重復的二次后續業(yè)務(wù)。

　　我們的辦事機構應該更少一些

　　《商務(wù)周刊》：中國在世界經(jīng)濟里面扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色，德國交通信貸銀行在自己的近期和遠期計劃里，將賦予中國一個(gè)怎樣的角色和位置？

　　德雷瑟：可以這樣說(shuō)，在我們短期和長(cháng)期的計劃中，不是我們來(lái)定位中國，而是中國自己就給自己做出了定位。這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，也是全世界增長(cháng)最快的市場(chǎng)，運輸行業(yè)的發(fā)展也非?？?，目前在運輸行業(yè)的制造領(lǐng)域以及其他多個(gè)方面，中國已經(jīng)領(lǐng)先世界，比如說(shuō)中國現在已經(jīng)是一個(gè)造船大國，也正在成為飛機制造大國。所以在我們未來(lái)的發(fā)展規劃中，中國是一個(gè)非常重要的驅動(dòng)因素。

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行近年來(lái)和海南航空、中國工商銀行金融租賃公司等企業(yè)建立起了合作關(guān)系，這些中國企業(yè)分別從你們那里得到了哪些幫助？

　　德雷瑟：2002年，我們和海航建立了合作關(guān)系。海航是一家非政府主導的航空公司，在這個(gè)案例當中，通過(guò)我們的幫助，它得到了外國金融機構的支持。在工銀租賃的案例里，德國交通信貸銀行不僅幫助其得到了首筆境外資金的支持，而且就是由我們提供的融資服務(wù)。這兩個(gè)交易無(wú)疑是我們在中國尋找合作機會(huì )的開(kāi)始。另外就貸款業(yè)務(wù)而言，我們在支持中國的造船業(yè)方面也走出了第一步，即在一些境外買(mǎi)家打算購買(mǎi)中國制造的船舶時(shí)，向其提供融資等服務(wù)。

　　當然，中國整個(gè)銀行業(yè)有非常大的規模和非常強的實(shí)力，所以我們到中國市場(chǎng)來(lái)基本談不上與本地金融機構競爭的問(wèn)題，只是根據自身特性提供一些獨特的增值服務(wù)，能為客戶(hù)帶來(lái)更多的附加值，幫助中國的企業(yè)在海外獲得更加寬廣的融資來(lái)源。比如，我們可以幫助中國的一些租賃公司，把他們的業(yè)務(wù)敞口擴展到全球市場(chǎng)。此外，歐美所有主要的航空公司基本都是我們的客戶(hù)，我們可以在機會(huì )合適的時(shí)候牽線(xiàn)搭橋，通過(guò)共同投資的方式，幫助中國的一些金融服務(wù)擴展到境外?？偠灾?，我們希望把德國交通信貸銀行的經(jīng)驗和知識與中國的金融服務(wù)全球化戰略結合在一起。

　　《商務(wù)周刊》：您怎么看中國目前的運輸金融服務(wù)業(yè)？

　　德雷瑟：首先中國已經(jīng)有了運輸金融服務(wù)，只是現在要看這些服務(wù)提供商是否有海外擴張意向。中國的國內市場(chǎng)規模非常大，我想在接下來(lái)幾年中，國內市場(chǎng)仍然會(huì )是他們的一個(gè)重點(diǎn)。但是考慮到全球化的大趨勢，以及中國主要金融機構的全球化布局，我想他們也會(huì )希望非?？斓貙?shí)現運輸金融業(yè)務(wù)的國際化。對于德國交通信貸銀行來(lái)說(shuō)，我們主要關(guān)注的是在這一過(guò)程當中尋求與他們建立起合作伙伴關(guān)系。

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行現在全球已經(jīng)建立了13個(gè)戰略性辦事機構，離中國最近的有東京和新加坡，你們會(huì )不會(huì )在中國建立第14個(gè)？

　　德雷瑟：坦率說(shuō)，我是希望我們的辦事機構數量更少一些，因為我們的銀行沒(méi)有那么大，現在的13個(gè)辦事機構有11個(gè)是在海外，這樣一個(gè)結構對于我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)非常復雜了。我看到一些大的航空公司，他們在全球只設三個(gè)點(diǎn)，比如倫敦、紐約、新加坡，就能夠把全球各個(gè)時(shí)區都涵蓋了。我也希望德國交通信貸銀行在組織結構上能夠更加精簡(jiǎn)，更加集中。所以我覺(jué)得開(kāi)設第14家辦事機構是不太可能的，我倒是希望將來(lái)我們通過(guò)6—7個(gè)辦事機構就能把全球的業(yè)務(wù)范圍都覆蓋了。