簡(jiǎn)單分權不如選對一把手

　　在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個(gè)好的領(lǐng)袖并在其身邊輔之以一個(gè)優(yōu)秀的工作團隊，而不是再在領(lǐng)袖的身邊加上另外一個(gè)領(lǐng)袖

　　文/張天兵

　　“黨委、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系定位”， 這幾乎是一個(gè)沒(méi)有準確答案的話(huà)題，更多的是作為一個(gè)問(wèn)題提出來(lái)。記得三四年前，我去南方某市級國企，該國企的董事長(cháng)就以疑惑的眼神提出這個(gè)問(wèn)題：我們的國企非常復雜，請問(wèn)黨委書(shū)記、董事長(cháng)和總經(jīng)理的關(guān)系該怎樣處理？這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)出了中國的國企在機制和體制里跟西方市場(chǎng)化企業(yè)最大的一個(gè)差別。在西方的一般公眾上市公司里，董事會(huì )代表股東監督企業(yè)的管理層，而管理層則負責企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這是非常清晰和簡(jiǎn)單的治理結構。即使是國家持有的公司，如法國和德國的一些大型企業(yè)，由于其政企之間的分離，企業(yè)管理中不會(huì )出現政黨代表與企業(yè)管理層交織的問(wèn)題。

　　在中國的國企中，企業(yè)從根本上講是全民所有，但由于出資人缺位，代表股東監督企業(yè)的責任就比較含糊地落在了各級國資委和企業(yè)董事會(huì )的身上。從形式上看，企業(yè)本身有管理層和董事會(huì )，但是董事會(huì )和管理層經(jīng)常有高度重合的現象。同時(shí)，由于中國獨特的體制特點(diǎn)，國企中的黨委也往往作為一個(gè)治理的角色需要得到體現。因而形成了國企獨特的董事長(cháng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記三足鼎立的狀況。這三者關(guān)系處理不好，往往導致企業(yè)決策效率低下，業(yè)績(jì)滑坡。

　　從實(shí)際觀(guān)察來(lái)看，不管是中央企業(yè)還是地方國企，決策效率高的企業(yè)呈現出來(lái)兩個(gè)鮮明特征。第一，上述三個(gè)角色的關(guān)系比較清晰簡(jiǎn)單：要么是一人身兼三職，要么是一人兼兩職與另一人合作，而這兩人工作配合相當默契；第二，主要決策人的商業(yè)經(jīng)驗豐富、商業(yè)判斷能力較強，并且有一個(gè)相當強的團隊為決策者提供決策依據。當這兩個(gè)條件滿(mǎn)足時(shí)，國有企業(yè)的決策效果往往并不差，決策效率也很高。但是，如果決策者的權力分配呈三足鼎立狀況，而且各人的背景差異很大，尤其是其中部分領(lǐng)導的行政經(jīng)驗多過(guò)商業(yè)經(jīng)驗，這種領(lǐng)導團隊就會(huì )對企業(yè)決策的效率和效果造成重大干擾。

　　將來(lái)對國企的機制和體制的設計來(lái)說(shuō)，不管是央企或地方國企，能夠把這三者盡可能地合并會(huì )對企業(yè)的決策有比較積極的影響。而簡(jiǎn)單復制模仿西方的治理方式實(shí)行權力分立，在中國并未必能產(chǎn)生更好的決策效果。在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個(gè)好的領(lǐng)袖并在其身邊輔之以一個(gè)優(yōu)秀的工作團隊，而不是再在領(lǐng)袖的身邊加上另外一個(gè)領(lǐng)袖。

　　因此，企業(yè)領(lǐng)導人的選擇變得非常重要。在西方市場(chǎng)中，或者是在中國的私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導人的選擇和培養完全是董事會(huì )的職責。而在中國的體制下，國企領(lǐng)導人的任命往往由黨的組織系統與企業(yè)的董事會(huì )共同進(jìn)行。如何利用更市場(chǎng)化的方式或思路來(lái)選擇一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導，會(huì )對大型國企和央企的決策效率提升有更大幫助。這是黨的組織系統在企業(yè)領(lǐng)導人的選擇和培養中需要考慮的重大課題。

　　做好企業(yè)的一把手繼任規劃，對于企業(yè)的長(cháng)期健康發(fā)展有著(zhù)巨大意義。在這方面，中國國企的領(lǐng)導選擇和更替制度跟西方大企業(yè)的做法還是相距甚遠。如果看GE領(lǐng)導人的更替，從杰克？韋爾奇的前任選出杰克？韋爾奇，從杰克？韋爾奇又選出現任領(lǐng)導人，都是在現任領(lǐng)導人退休前的好多年，至少是五年前就開(kāi)始培養了，而且不斷在觀(guān)察，不斷將候選人放在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行對比，最終選定一個(gè)未來(lái)的領(lǐng)導人，不管是培養周期還是選擇過(guò)程中有意的培養和測試，都是要遠遠多于我們中國的企業(yè)。在中國，不管是組織系統還是企業(yè)的董事會(huì )，很少有企業(yè)在很系統地做這件事情，往往是現任領(lǐng)導年齡到了才剛開(kāi)始考慮下一任人選?？赡艿暮蜻x人由企業(yè)領(lǐng)導以及組織部門(mén)提出，通過(guò)各方面考察和意見(jiàn)反饋進(jìn)行決定，最終選擇的領(lǐng)導人有很多的偶然性。如果能完善領(lǐng)導人的選擇和培養機制，充分發(fā)揮董事會(huì )在企業(yè)領(lǐng)導人選擇和培養過(guò)程中的作用，再賦予優(yōu)秀領(lǐng)導人足夠的權力，中國企業(yè)的決策效率將更高，效果將更好，企業(yè)的競爭力也將得到有效的提升。

　　作者現任美國科爾尼管理顧問(wèn)公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng )始人和常務(wù)主任