文 / 李曉松

　　受經(jīng)濟衰退的打擊，剛剛進(jìn)入21世紀的美國著(zhù)名發(fā)動(dòng)機制造商康明斯公司面對的是債務(wù)累累、信用等級下降、產(chǎn)品需求大幅減少的現實(shí)。

　　“2002年感恩節前的一個(gè)星期，我們用完了所有的現金，迫不得已出售后保債券(一種價(jià)格低且風(fēng)險大的債券)?！?/p>

　　蒂姆·索爾索，康明斯首席執行官回憶道，“那真是一個(gè)令人難以置信的挑戰時(shí)刻，令我們每個(gè)人膽戰心驚?！?/p>

　　8年過(guò)去了，當世界經(jīng)歷著(zhù)另一場(chǎng)更嚴重的經(jīng)濟衰退時(shí)，康明斯卻奇跡般地復興了。

　　在索爾索的領(lǐng)導下，公司成功地使用了先進(jìn)的技術(shù)，率先生產(chǎn)出清潔環(huán)保的發(fā)動(dòng)機，牢牢地掌握住了美國國內重型柴油發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)的主導地位，并將目標定位于在全球增長(cháng)最快的新興市場(chǎng)上獲得更高的收益。

　　在過(guò)去10年里，康明斯已經(jīng)成為美國制造業(yè)界股票表現最為突出的公司。上世紀末，康明斯的股價(jià)是12.08美元。其后，雖然經(jīng)歷了兩次股票拆分，但股價(jià)仍達到了三位數。公司的市值從不到20億美元增長(cháng)至約200億美元。進(jìn)入本世紀以來(lái)，康明斯的銷(xiāo)售額已經(jīng)翻了一番，預計到2013年將再次翻番。而索爾索本人也被美國財經(jīng)網(wǎng)評為“2010年最佳CEO”，同時(shí)入選的還有：蘋(píng)果CEO喬布斯、亞馬遜CEO貝索斯、星巴克CEO舒爾茨、谷歌CEO施密特。

　　從舉步維艱到業(yè)績(jì)翻番，索爾索做了什么呢？

　　技術(shù)變革更是文化變革

　　現年63歲的索爾索身體里流淌著(zhù)康明斯的血液。他在1971年從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后便投身于康明斯公司。當時(shí)，他并沒(méi)有打算在康明斯度過(guò)其整個(gè)職業(yè)生涯，自然也沒(méi)有想到有一天他會(huì )將康明斯的命運掌握在手。

　　在康明斯的頭三十年里，索爾索在公司擔任了許多不同的職位，包括發(fā)動(dòng)機事業(yè)部的副總裁和首席運營(yíng)官。不過(guò)，在索爾索就任CEO后不久的所作所為，才真正彰顯他的個(gè)人特質(zhì)，某研究機構分析師伊萊·拉斯加頓回憶他與索爾索在紐約的一次會(huì )面，給他留下深刻印象的是：身處困難時(shí)期的康明斯已經(jīng)明確了發(fā)展的方向。

　　“他知道如何將公司控制在適當的規模以適應當前的市場(chǎng)需求，集中精力進(jìn)行研發(fā)并合理運用資本支出。很明顯，這實(shí)際上是一場(chǎng)巨大的文化變革，而這場(chǎng)變革的關(guān)鍵是契合標準?！?/p>

　　柴油發(fā)動(dòng)機因其居高不下的可吸入顆粒物排放水平而“惡名遠揚”，政府相關(guān)部門(mén)增大了對于其造成的污染以及溫室效應排放的監管力度。1990年代實(shí)行的更為嚴格的環(huán)保法規，在很多相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司看來(lái)是一種沉重負擔。而今，康明斯卻在利用這些法規以顯示其競爭優(yōu)勢。

　　在索爾索看來(lái)，這種變革看似是技術(shù)的，但更是文化上的。對于環(huán)保標準的追求，事實(shí)上改變了公司的訴求和心態(tài)，這也許才是這場(chǎng)變革成功的關(guān)鍵。

　　競爭對手卡特彼勒公司在柴油發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)落后于康明斯公司，就是最好的證明?？ㄌ乇死盏漠a(chǎn)品因未能達到新的排放標準而遇到了麻煩，康明斯在競爭中輕松取勝，2008年公司的銷(xiāo)售額超過(guò)140億美元。

　　在新興市場(chǎng)上擺脫經(jīng)濟危機

　　在隨后全世界經(jīng)濟遭受的毀滅性打擊中，康明斯自然不能幸免。2009年的銷(xiāo)售額下滑到108億美元，800名員工失去了工作，高管的薪酬被削減了10%，所有人的工資凍結了。

　　但得益于索爾索早些時(shí)候積累下的豐富的應付危機的經(jīng)驗，依靠在海外新興市場(chǎng)的關(guān)鍵性定位，以及在公司投資人中建立的極高的可信度，公司業(yè)績(jì)很快便強勢反彈。

　　康明斯的客戶(hù)包括帕卡、戴姆勒和克萊斯勒，來(lái)自海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額超過(guò)整個(gè)銷(xiāo)售的一半。35%的巴西中型貨車(chē)發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)，以及超過(guò)50%的印度柴油發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)都歸康明斯所有。

　　“康明斯擁有的優(yōu)勢之一就是我們在印度、中國和巴西市場(chǎng)具有重要地位?！彼鳡査髡f(shuō)，“這些市場(chǎng)的每年的增長(cháng)幅度在8%～10%之間，而我們的增長(cháng)快于市場(chǎng)的增長(cháng)。我認為這種情況會(huì )持續下去?！?/p>

　　2010年，康明斯收益增速加快。第二季度公司公布的利潤為2.46億美元，合每股1.25美元，而前一年同期的數字分別為5600萬(wàn)美元和28美分。

　　沒(méi)有人會(huì )比長(cháng)期投資康明斯的投資者更高興的了。索爾索接管公司以來(lái)股票漲幅已經(jīng)超過(guò)700%。索爾索本人的報酬也在2009年達到了840萬(wàn)美元，這使他位列《福布斯》雜志2010年高管薪酬排名第104位。確實(shí)不是一個(gè)小數字，但幾乎沒(méi)有人對此有所抱怨。

　　何謂成功

　　對于索爾索來(lái)說(shuō)，成功不僅僅是以美元來(lái)衡量的。

　　“在其位就必須謀其政?！彼鳡査髡f(shuō)，“你的義務(wù)就是當你離開(kāi)一個(gè)地方的時(shí)候，你要讓這個(gè)地方比你來(lái)的時(shí)候更好?！?/p>

　　本著(zhù)這種原則，索爾索花費大量的時(shí)間建立企業(yè)可持續發(fā)展的概念。對他來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)把管理融入到企業(yè)的每個(gè)地方，即使索爾索離開(kāi)了，康明斯依然繁榮興旺。在他看來(lái)，做到這點(diǎn)需要兩年的時(shí)間。

　　他啟動(dòng)了一項培訓計劃，他在公司里挑選了一批員工，給他們各種機會(huì )面對不同的人和事，幫助他們借助公司的平臺提升自己。

　　索爾索帶領(lǐng)他們到華盛頓特區，去探究政府關(guān)系，去華爾街讓他們熟悉資本市場(chǎng)，還帶他們去一些國家，比如：印度和中國，了解公司在海外的經(jīng)營(yíng)方式。而貫穿始終的，則是他對創(chuàng )新、事物多樣性和企業(yè)責任的灌輸，他的目的就是一旦離開(kāi)領(lǐng)導崗位，他費盡心思向大家滲透的價(jià)值觀(guān)會(huì )完整地保留下來(lái)。

　　“我們擁有稱(chēng)職的領(lǐng)導團隊和一大批深諳自己發(fā)展方向的人?！彼鳡査髡f(shuō)，“這就是我所說(shuō)的可持續發(fā)展?！?/p>

　　索爾索恪守康明斯公司向哥倫布市的承諾，一直以來(lái)，公司始終是印地安那州中部地區最大的就業(yè)來(lái)源。自上世紀四十年代以來(lái)，公司甚至提供補助基金用于支付設計費為家鄉建造一流的建筑，將哥倫布市打造成為建筑圣地。

　　康明斯公司連續六年被列入道瓊斯可持續發(fā)展世界指數，只有世界最大企業(yè)中的10%可獲此殊榮，它的評價(jià)標準包括經(jīng)濟效益、社會(huì )效應和環(huán)境績(jì)效。

　　但康明斯的CEO面對大量的贊譽(yù)和物質(zhì)獎勵仍保持謙虛，不愿談及個(gè)人的成就。他最?lèi)?ài)說(shuō)的一句話(huà)就是：“如果你真的想做好一件事，全世界都會(huì )幫助你?！?/p>