誰(shuí)是聯(lián)想投資總裁朱立南最想扮演的電影人物?

　　不是《教父》中呼風(fēng)喚雨的黑幫老大，而是《讓子彈飛》中的土匪張麻子。朱的選擇只有一個(gè)原因：“站著(zhù)把錢(qián)掙了。”

　　在以回報率為王的中國投資界，朱立南這個(gè)鮮少拋頭露面、又講究做事品格的“張麻子”并不是最被外界追捧的投資家，卻是一個(gè)值得尊敬的人物。他是中國風(fēng)險投資(VC)行業(yè)最早的試水者之一，更在過(guò)去10年將聯(lián)想投資打造成標桿—現在，聯(lián)想投資管理著(zhù)共計60多億元人民幣的資金，擁有四支美元基金和一支人民幣基金，投資回報率在業(yè)內處于領(lǐng)先水平。一個(gè)可資佐證的數據是，在China Venture剛剛公布的2010風(fēng)險投資評比中，聯(lián)想投資是唯一一家在“年化收益率”和“投資回報率”兩個(gè)指標均為滿(mǎn)分的公司，同時(shí)還是“僅有的連續3年在榜單上位居前5的兩家VC機構之一”。

　　某種程度上，朱立南和聯(lián)想投資的經(jīng)歷也是中國本土VC成長(cháng)史的一個(gè)縮影。

　　在資金和投資幾近泛濫的今天，聯(lián)想投資當年因為缺乏經(jīng)驗和歷史記錄而艱難籌資的種種故事，聽(tīng)上去像遙不可及的“憶苦思甜”。他們出身制造業(yè)的聯(lián)想系，剛剛成立即遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的市場(chǎng)蕭條。隨后的一段時(shí)間里，又面臨著(zhù)外資VC在2005年后大舉進(jìn)入和本土VC雨后春筍般涌現所帶來(lái)的激烈競爭。如今，穩居第一梯隊的聯(lián)想投資涉獵領(lǐng)域已從最初專(zhuān)注的泛IT領(lǐng)域延伸到從TMT到傳統的各個(gè)行業(yè)，投資對象也從海歸派和高校學(xué)生發(fā)展到各種背景的實(shí)業(yè)家和草根創(chuàng )業(yè)家。

　　現在，提及聯(lián)想投資，無(wú)論投資界還是企業(yè)圈，與之打過(guò)交道者都樂(lè )于給出好評。事實(shí)上，中國很少有VC像聯(lián)想投資一樣，已完成了一個(gè)8至10年的基金周期，這使得對其成績(jì)做完整評價(jià)成為可能。首次面對媒體做10年回顧的朱立南對《環(huán)球企業(yè)家》總結出兩句話(huà)：超出預期;還可以更好。

　　朱立南并不后悔過(guò)去10年做出的任何一個(gè)決定—“我寧愿有時(shí)讓他們犯錯誤，然后大家一起總結。如果一個(gè)組織里什么事都由我來(lái)推動(dòng)，肯定會(huì )有問(wèn)題”—只是遺憾不可避免。他主動(dòng)放棄過(guò)更多“中國特色”的投資機會(huì )，尤其是趕在上市前進(jìn)入能賺快錢(qián)的項目。朱承認這些都是特殊窗口期的賺錢(qián)機會(huì )，也是一種方法，但他坦承自己不是喜歡“踩著(zhù)紅線(xiàn)去抓一些機會(huì )的人”，他強調自律，又自嘲對品格的追求是“知識分子的臭矯情”。這些自然會(huì )影響聯(lián)想投資發(fā)揮“中國式創(chuàng )造力”，但也正是業(yè)績(jì)數字之外他和聯(lián)想投資讓人尊敬的地方。

　　真正的問(wèn)題在于，偏于穩健的聯(lián)想投資如何在喧鬧蕪雜的投資界變得更具創(chuàng )造性和進(jìn)攻性。如朱立南所言：“我們賺了不少錢(qián)，也有一般意義上的明星項目，但目前還沒(méi)有投出一家真正偉大的公司。這就是第二個(gè)10年聯(lián)想投資要研究的。”

　　投資家的煉成

　　“J曲線(xiàn)”是投資界都很熟悉的術(shù)語(yǔ)，指企業(yè)獲得VC投資后，運營(yíng)業(yè)績(jì)先下降再回升至高點(diǎn)的成長(cháng)過(guò)程。事實(shí)上，這也是對聯(lián)想投資10年經(jīng)歷的最恰當描述。

　　最艱難的時(shí)候是2003和2004年，那時(shí)來(lái)自母公司聯(lián)想控股的一期基金3500萬(wàn)美元已經(jīng)投出去，二期基金剛剛很艱難地募到錢(qián)，不但一個(gè)退出項目都沒(méi)有，甚至好幾個(gè)被投企業(yè)跌入谷底。朱立南奔波于歐美市場(chǎng)募集二、三期資金時(shí)，苦于沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的成功記錄能展現給潛在有限合伙人(LP)以取得對方信任，進(jìn)展艱難。當年他在慕尼黑募資時(shí)，人生地不熟，都是提前一天去約定地點(diǎn)踩點(diǎn)，以保證第二天能按時(shí)到達會(huì )議地點(diǎn)。即便如此，直到談完了，“都不敢問(wèn)對方能給我們投多少錢(qián)。”

　　轉折發(fā)生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市;8月，卓越網(wǎng)被出售給亞馬遜，換得13倍回報。那時(shí)，朱立南才長(cháng)舒一口氣—盡管，從絕對回報來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)項目的退出時(shí)點(diǎn)和方式都算不得完美，但“正處于低谷的聯(lián)想投資團隊最需要的是正向鼓勵，這是我必須從一個(gè)組織的角度、一個(gè)公司的管理者角度去考慮的問(wèn)題。”自此，聯(lián)想投資從低點(diǎn)邁進(jìn)爬坡期。

　　現在，很多LP都是主動(dòng)來(lái)北京，到聯(lián)想投資的辦公室面談，而朱立南在談完之后也會(huì )跟對方說(shuō)能給他們的“最小額度是多少”，因為想進(jìn)來(lái)的錢(qián)實(shí)在太多。比如，2008年完成的規模為3.5億美金的第四期基金募集，實(shí)際有近10億美元資金希望進(jìn)來(lái)。

　　回過(guò)頭看，艱難時(shí)刻正是歷練聯(lián)想投資耐心、韌性和自我認知的關(guān)鍵時(shí)刻—如果一開(kāi)始就通過(guò)上市前的晚期項目賺到很多錢(qián)，剛開(kāi)始做投資、還沒(méi)摸到門(mén)道的團隊會(huì )覺(jué)得賺錢(qián)太容易，進(jìn)而以為自己無(wú)所不能。但在那段低谷期，投資團隊無(wú)比焦慮，火氣特別大。

　　一期基金出現了3個(gè)清盤(pán)案例，后來(lái)都成為反復分析復盤(pán)的寶貴經(jīng)驗，并保存在聯(lián)想投資的內部知識管理平臺中，所有員工都可以查閱：一家做電子支付的公司敗于產(chǎn)業(yè)大背景還不成熟，其余兩家的問(wèn)題更多出在人和事本身。比如創(chuàng )業(yè)團隊是海歸，并沒(méi)有真正想清楚是否在中國長(cháng)期發(fā)展，同時(shí)受遠在美國的家庭的牽絆，一遇到困難就想退縮。這使得后來(lái)再投資海歸創(chuàng )業(yè)者時(shí)，聯(lián)想投資都會(huì )對創(chuàng )業(yè)者的方方面面做綜合考量。

　　“企業(yè)失敗的原因有時(shí)很簡(jiǎn)單、有時(shí)是綜合因素造成的、有時(shí)因為人不合適、有時(shí)因為事本身。這樣一個(gè)個(gè)問(wèn)題攤開(kāi)來(lái)分析真的很有用。”朱立南對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。決策過(guò)程中，可能有10個(gè)贊成原因、10個(gè)反對原因，但需要的只是一個(gè)“YES OR NO”的判斷。復盤(pán)幫助聯(lián)想投資遇到新問(wèn)題時(shí)以更廣闊的角度思考，找出最重要的關(guān)鍵因素，并最終形成“事為先、人為重”的方法論。

　　早年朱立南會(huì )與所有被投企業(yè)的CEO溝通，卓越時(shí)代的陳年即是其中之一。據朱回憶，文學(xué)氣質(zhì)濃厚的陳第一次見(jiàn)面就會(huì )問(wèn)“人活著(zhù)為什么”這樣的終極問(wèn)題。但他很快發(fā)現陳年雖不是商人出身，這種細膩和敏感用于商業(yè)卻會(huì )有很大價(jià)值：“這種對終極問(wèn)題的思考令陳年對商業(yè)細節的把握和判斷比其他人抓得更細致。”

　　對陳年價(jià)值的發(fā)掘很大程度上是在朱與陳兩人的日常交往中完成的。陳年對《環(huán)球企業(yè)家》憶起他們當年經(jīng)常在一起喝酒。朱立南會(huì )跟陳年分享自己的經(jīng)歷，比如當年自己創(chuàng )業(yè)時(shí)的最低谷，欠別人很多錢(qián)，拼命想辦法還清。這樣的經(jīng)歷讓朱真正認識到商業(yè)、社會(huì )和人：“你贏(yíng)和輸的時(shí)候，周遭的變化，比商業(yè)模式什么的更刻骨銘心。”當時(shí)還沒(méi)有在企業(yè)中真正做過(guò)的陳年受此影響很大，直到現在他還很敬重“有承擔、有決斷”的朱立南。

　　創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷讓朱立南更理解創(chuàng )業(yè)者的心態(tài)和焦慮、對投資者可能的恐懼，以及內心的不同追求。他強調投資者和被投企業(yè)要建立起相互信任的平等對話(huà)體系。“我可能會(huì )跟他說(shuō)這不是你最需要做的事、我的認識是什么，但一定要雙方達成一致才正式開(kāi)始做。即便創(chuàng )業(yè)者的想法不可理喻、投資者有權力否決，也要想清楚這樣做的后果是什么、值不值得、有沒(méi)有更好的方法影響他，比如事后復盤(pán)。”朱立南對本刊說(shuō)。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情緒遠比你自己爽不爽重要得多。特別不能對創(chuàng )業(yè)者頤指氣使，要克制。”對創(chuàng )業(yè)者的尊重使聯(lián)想投資贏(yíng)得了創(chuàng )業(yè)者們的極大信任。
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　　同時(shí)，無(wú)論是朱立南的個(gè)人經(jīng)歷還是聯(lián)想系起家的聯(lián)想集團20多年歷史，都促使聯(lián)想投資從一開(kāi)始就將為被投企業(yè)提供增值服務(wù)作為核心競爭力之一。目前的局面是，所有VC都會(huì )將這作為自己的賣(mài)點(diǎn)，但真正像聯(lián)想投資這樣做到極致的并不多。“他們確實(shí)是在一點(diǎn)一點(diǎn)地很實(shí)在地幫助企業(yè)，而不只是說(shuō)說(shuō)就算了。”與聯(lián)想投資做過(guò)多次交易的華興資本創(chuàng )始人包凡對本刊表示。

　　更重要的是，聯(lián)想集團20多年的產(chǎn)業(yè)背景和歷史經(jīng)驗，已累積出“建班子、定戰略、帶隊伍”等一整套可被復制的企業(yè)管理一般規律，這是聯(lián)想投資不同于其他VC的獨特之處。他們的人員編制可能是投資公司中最多的，就是因為內部設有專(zhuān)門(mén)的管理、法律和財務(wù)顧問(wèn)體系，協(xié)助項目團隊幫助被投企業(yè)建立起需要的能力。

　　“每家企業(yè)情況都不一樣，提供的增值服務(wù)就必須是定制化的，而不是通用公式的模塊化。這就像中醫治療，每個(gè)藥方都不一樣，治好了本，標自然而言就解決了。”聯(lián)想投資首席管理顧問(wèn)王建慶對本刊說(shuō)。她已在聯(lián)想工作了15年，深諳聯(lián)想的管理文化精髓。拉夏貝爾創(chuàng )始人邢加興就對本刊表示，被投企業(yè)對王建慶的“爭奪”十分激烈，每次請她去公司講課都要提前很久預約。

　　其被投企業(yè)之一康龍化成的CEO婁柏良也對《環(huán)球企業(yè)家》表示，因為聯(lián)想投資熟諳制造業(yè)，當他們遇到重大問(wèn)題都會(huì )先和聯(lián)想投資溝通，再請后者作為自己的代表去和其他投資者溝通。

　　抓住風(fēng)險

　　走出“J曲線(xiàn)”低點(diǎn)后，朱立南的最大挑戰之一，是將聯(lián)想投資從脫胎的制造業(yè)文化轉變成投資業(yè)文化。

　　2001年聯(lián)想投資正式成立后的首場(chǎng)誓師大會(huì )，朱的演講題目就是《我們需要改變什么》。幾萬(wàn)人的聯(lián)想集團是科層制，講究上情下達、令行禁止，但幾十個(gè)人規模的投資公司是合伙制，需要更多的是自我驅動(dòng)，每個(gè)人都得自行決策并為之負責。朱立南必須將螺絲釘變成發(fā)動(dòng)機，且讓發(fā)動(dòng)機朝同一個(gè)方向運轉。

　　以項目決策時(shí)發(fā)表意見(jiàn)的順序為例，剛開(kāi)始時(shí)隨便誰(shuí)先發(fā)表意見(jiàn)都行。但朱很快發(fā)現，盡管他的決策權和其他人一樣，并無(wú)一票肯定權或否定權，但他先表態(tài)還是不可避免地影響到結果。于是流程幾經(jīng)調整，最終實(shí)現了他個(gè)人對投資決策的影響降到盡可能最小的目標。

　　某種程度上，謹慎是聯(lián)想投資的天性。它脫胎而生的聯(lián)想長(cháng)期以來(lái)做的是“從10%毛利中賺2%凈利”的辛苦生意，對風(fēng)險極其敏感，而聯(lián)想投資第一批人幾乎全部來(lái)自聯(lián)想。雖然柳傳志在交給朱立南第一筆3500萬(wàn)美元時(shí)說(shuō)這是“交學(xué)費”，但誰(shuí)也不敢讓聯(lián)想攢了10年的利潤就這么付諸東流。再加上朱立南對一些機會(huì )主義和踩紅線(xiàn)做法的摒棄，聯(lián)想投資的謹慎不足為奇。

　　對此，朱立南已開(kāi)始反思如何提高作為一家風(fēng)險投資公司的風(fēng)險閾值，以便抓住一些風(fēng)險高、回報可能也很高的項目。比如，聯(lián)想投資錯過(guò)了當下移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的熱門(mén)公司之一UCWEB。它的現任CEO俞永福當年就在聯(lián)想投資工作，力主投資這家公司，朱立南也支持投資，但項目最終未能通過(guò)。

　　“對風(fēng)險投資來(lái)說(shuō)，不能念念不忘‘我錯過(guò)了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金規模還不是很大時(shí)，我必須對項目間的風(fēng)險程度有一個(gè)均衡匹配。”朱立南理解當時(shí)整個(gè)團隊的謹慎：瀏覽器的前景國內外均無(wú)公司證明過(guò)，很難看清;要不是當時(shí)俞永福出走，擔任UCWEB CEO，并引入雷軍投資，誰(shuí)也沒(méi)法說(shuō)清它現在能否成長(cháng)到估值幾億美元。

　　直到現在，朱立南認為聯(lián)想投資的風(fēng)險承受能力還是不夠：“要把風(fēng)險閾值提高，敢于在看好的單個(gè)早期項目上投大錢(qián)。”身為精于企業(yè)文化建設的聯(lián)想人，朱自然知道改變一個(gè)組織的文化過(guò)程之漫長(cháng)和艱難，但他相信隨著(zhù)整體基金的成功和能力的提升，聯(lián)想投資的膽子會(huì )越來(lái)越大：“2001年投科大訊飛的300萬(wàn)美元，就用掉了一期基金的10%。將來(lái)如果有10億美元，即便投1000萬(wàn)美元也只是1%，這樣相對風(fēng)險承受能力就強很多。”

　　從第四期基金開(kāi)始，聯(lián)想投資修改了決策機制。目的就是在能承受的范圍內鼓勵承擔更大風(fēng)險。同時(shí)，投資方法也有一些改變。以前，他們希望被投企業(yè)多少有一定收入，但現在沒(méi)有收入的，只要感覺(jué)項目和團隊不錯也會(huì )考慮嘗試。面對這樣的項目，聯(lián)想投資會(huì )在第一輪融資時(shí)就進(jìn)入，如果后續表現不錯、前景更清晰，就會(huì )加大投資。這是激進(jìn)和保守之間的折中—雖然一輪輪進(jìn)入會(huì )使投資成本提高，但這樣做能在抓住機會(huì )的同時(shí)，避免一次投入很多資金帶來(lái)的風(fēng)險?，F在，聯(lián)想投資每期基金中都有固定數額留給極早期項目。

　　下一個(gè)10年

　　在風(fēng)起云涌的投資圈，朱立南有自己的偏執。他真正贊賞的投資風(fēng)格是從第一輪就進(jìn)入，一直投到最后上市，并在此過(guò)程中幫助被投企業(yè)成長(cháng)為行業(yè)翹楚?？拼笥嶏w就是這樣的案例，聯(lián)想投資從2001年第一次進(jìn)入到2008年上市退出，前后堅持了7年，最終賺到50倍。

　　有報道稱(chēng)，1997年柳傳志說(shuō)服朱立南回聯(lián)想時(shí)，講了這樣一句話(huà)：“朱立南你不太適合自己做公司，因為你賺錢(qián)的欲望不夠強烈。”對朱而言，“富而有道”永遠比財富本身更重要。他也從來(lái)不將聯(lián)想投資當作一期又一期、只需要賺到足夠的錢(qián)即可交差的基金來(lái)管理，而是看重它能否成為投資界里受人尊敬的百年老店。

　　現在，隨著(zhù)聯(lián)想投資的壯大，“聯(lián)想”色彩逐漸淡化。一期美元基金3500萬(wàn)全部來(lái)自聯(lián)想控股，到四期基金中聯(lián)想控股資金已不到50%。與此類(lèi)似，聯(lián)想投資的投資領(lǐng)域也在10年間從泛IT擴展到消費、醫療、服務(wù)、清潔能源等多個(gè)行業(yè)，并從單純以創(chuàng )新為主題的早期投資延伸到成長(cháng)期投資(growth capital)。這種擴張是聯(lián)想投資成長(cháng)的自然結果。比如，IT業(yè)中的軟件外包只要橫向展開(kāi)就變成更豐富的專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)，醫藥外包(CRO)、獨立醫藥實(shí)驗室等投資機會(huì )便進(jìn)入視線(xiàn)。且隨著(zhù)基金規模的擴大，必然需要挖掘更多領(lǐng)域的機會(huì )。

　　作為投資家，朱立南從不迷信明星投資人和明星項目。“聯(lián)想投資的每個(gè)董事總經(jīng)理都應該是投出好項目的明星、都能制定出細分領(lǐng)域的投資戰略、都有能力募集資金，否則就不是合格的合伙人。”如果說(shuō)早期聯(lián)想投資做項目還需要靠聯(lián)想品牌和個(gè)別已樹(shù)立行業(yè)聲名的同事，隨著(zhù)組織的成熟，投資業(yè)績(jì)的優(yōu)秀表現，“聯(lián)想投資”的品牌則越來(lái)越被凸顯出來(lái)。

　　“在硅谷，一個(gè)創(chuàng )業(yè)者感到光榮，是因為KPCB或紅杉投了他，而不是因為來(lái)和你談的人是約翰?杜爾或邁克?莫瑞茨。”某種程度上，朱立南希望聯(lián)想投資成為風(fēng)險投資領(lǐng)域的高盛—它的每個(gè)CEO都是華爾街風(fēng)云人物，但現在，人們更多知道的是高盛這個(gè)品牌，而非它的某一任CEO?，F在，朱正在研讀的書(shū)就是講述高盛合伙制的《Partnership》。

　　上市或走出國門(mén)等宏大命題不是聯(lián)想投資現階段需要思考的。朱立南為下一個(gè)10年設立的主題，是站在中國VC第一梯隊，并在中國機會(huì )下投出一家偉大公司：“我的愿景是10年后提到中國投資界，所有人都會(huì )說(shuō)聯(lián)想投資是最好的公司之一。如果能在這個(gè)過(guò)程中投出一些偉大的公司，那是三生有幸，是這輩子做VC最大的幸福。”不過(guò)，管理3500萬(wàn)美元和3.5億美元、甚至十億美元級別的基金絕對不同。美國頂級VC的成功并不在于獲得一兩次超高額回報，而是幾十年都能保持穩定的高水準。

　　對朱立南個(gè)人而言，過(guò)去10年是非常享受的10年。投資是他既喜歡又擅長(cháng)的工作，可以讓不喜歡拋頭露面的他隱藏在幕后，靠與人建立起的深度信任和理解賺錢(qián)。但接下來(lái)的10年，他的角色注定更加復雜。一個(gè)始終要記住的關(guān)鍵是，聯(lián)想投資屬于聯(lián)想系。它的成立打響了聯(lián)想系在投資領(lǐng)域的“南昌起義第一槍”，并為后來(lái)專(zhuān)注私募股權投資(PE)的弘毅投資的成立奠定了基礎。聯(lián)想投資和弘毅投資的貢獻不僅在于為聯(lián)想系帶來(lái)豐厚利潤，也在于讓聯(lián)想控股變成更多元化的控股平臺，為其日后的上市提供從業(yè)績(jì)到品牌的全方位支持。

　　聯(lián)想控股的目標是2014至2016年間在香港實(shí)現整體上市，并保證最少連續3年利潤增長(cháng)30%以上。以聯(lián)想系規模論，這是一個(gè)宏大的計劃。當年聯(lián)想分拆時(shí)，朱立南就在其中扮演了關(guān)鍵的協(xié)調角色，可以想見(jiàn)，聯(lián)想控股上市過(guò)程中，柳傳志少不了倚重這個(gè)他最信任的人。