沃爾瑪刮骨療傷

　　入華以來(lái)最劇烈一次人事動(dòng)蕩背后，是沃爾瑪為不自律所支付的沉重代價(jià)

　　文 趙軼佳

　　看起來(lái)也太巧了—在沃爾瑪整合好又多大限5月26日之前，沃爾瑪中國區首席運營(yíng)官羅世誠(Rob Cissell)和沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官羅睿瀾(Roland Lawrence)先后于近期離開(kāi)沃爾瑪，媒體因此口徑一致地將其解讀為“整合好又多不利”而“尋求個(gè)人發(fā)展主動(dòng)離職”。

　　真相卻非如此。據《環(huán)球企業(yè)家》調查，羅世誠和羅睿瀾并非主動(dòng)離職，而被美國總部“請出”沃爾瑪；而且，此次開(kāi)除名單也不止于此，還包括在沃爾瑪工作了19年、分管營(yíng)運的中國區副總裁向國榮，分管財務(wù)的中國區副總裁等數名高管。這是沃爾瑪進(jìn)入中國以來(lái)，層級最高、波及面最廣的人事動(dòng)蕩。

　　美國總部何以動(dòng)怒至此？據知情者稱(chēng)，數名高管可能涉及財務(wù)問(wèn)題，沃爾瑪官方對此予以否認。事實(shí)上，此前中國區的一些事件，背離了其引以為傲的“正直和誠信”的公司文化—2月爆出家樂(lè )福、沃爾瑪價(jià)格欺詐事件；3月，沃爾瑪又因重慶門(mén)店出售過(guò)期板鴨而遭受工商局處罰。鮮為人知的事實(shí)還包括，負責沃爾瑪農超對接項目的前鮮食部總監也因受賄而被公司開(kāi)除。

　　這可被視為沃爾瑪三年多以來(lái)急劇變化的結果。從2007年2月中國區總裁陳耀昌走馬上任至今，管理人員悉數更新。公司高層更迭本無(wú)可指摘，但在來(lái)自總部的持續壓力下，沃爾瑪中國不得不采取拔苗助長(cháng)的策略。

　　一位在沃爾瑪工作了十幾年的管理層感嘆說(shuō)，從進(jìn)入中國市場(chǎng)不久的1990年代起，沃爾瑪就將中國視為最有潛力的市場(chǎng)，但卻因模式問(wèn)題遲遲未能盈利，開(kāi)店速度亦不能加快，眼睜睜看著(zhù)家樂(lè )福這樣的競爭對手從供應商處獲利。近兩年，沃爾瑪在美國也遭遇銷(xiāo)量上漲瓶頸，更多的增長(cháng)希望寄托于中國這樣的新興市場(chǎng)。很大程度上，陳耀昌的到任就是為了解決沃爾瑪的盈利問(wèn)題。因此，雖然后來(lái)的改變(例如向供應商收錢(qián))和沃爾瑪一貫堅持的做法有出入，美國總部卻愿意給出時(shí)間予以觀(guān)望。

　　越來(lái)越重的業(yè)績(jì)壓力進(jìn)一步擠壓了沃爾瑪文化的生存空間。采取向供應商收費的模式、一系列包括裁員等在內的“剪刀手”措施均埋下隱患。

　　盡管違規是個(gè)別現象，但在過(guò)于焦急和忙碌的氛圍中，原本透明、耿直的公司文化被無(wú)形中忽略了。今年以來(lái)的種種跡象，給了沃爾瑪深度反思的機會(huì )。就在動(dòng)蕩的5月，沃爾瑪啟動(dòng)為期兩個(gè)月的“誠信季”活動(dòng)，不僅在公司內部推進(jìn)文化建設，還向顧客代表頒發(fā)“誠信監督員”的聘書(shū)，該監督制度將在全國范圍內推廣。

　　可見(jiàn)，在危機下，沃爾瑪正在開(kāi)展一場(chǎng)回歸傳統的變革。

　　失衡

　　在變革之前，還是有必須回溯下沃爾瑪如何在超速發(fā)展中失衡。

　　“短短三年多時(shí)間，沃爾瑪的變化已經(jīng)翻天覆地了?！币幻譅柆敼芾韺酉颉董h(huán)球企業(yè)家》感慨說(shuō)。

　　標志性的沃爾瑪藍色不再在門(mén)店被強調，貨品陳列、促銷(xiāo)標牌、商品價(jià)簽都已經(jīng)喪失了原本一眼看去就容易辨識的沃爾瑪特色，以前令人稱(chēng)道的服務(wù)質(zhì)量也在下滑?！耙恍├贤?，進(jìn)入商場(chǎng)，已經(jīng)認不出這是沃爾瑪商場(chǎng)了，和其他賣(mài)場(chǎng)沒(méi)什么兩樣?！鄙鲜鰡T工說(shuō)。

　　包括成本和競爭在內的多重壓力下，沃爾瑪正在失去原有的個(gè)性。

　　陳耀昌到任后，開(kāi)始大刀闊斧降低成本。一些運送顧客的門(mén)店班車(chē)被直接砍去。針對門(mén)店員工的裁員并未因2009年4月頗受關(guān)注和指責的“優(yōu)化”事件而停止。據悉，過(guò)去沃爾瑪一個(gè)門(mén)店的員工人數在400人左右，現在被砍至270人，甚至有些不足240 人。

　　過(guò)期板鴨事件也反應了難以抵抗的成本壓力。向來(lái)信奉合規文化的沃爾瑪以前無(wú)論對售賣(mài)商品還是自用品的保質(zhì)期都會(huì )定時(shí)巡店抽查，員工也相對自律。但這次，重慶門(mén)店卻為了減少損耗而控制成本，出售過(guò)期產(chǎn)品。

　　成本降低的同時(shí)，還必須提高盈利?！瓣愄袅藗€(gè)相對簡(jiǎn)單的方法?！鄙鲜鑫譅柆斃蠁T工說(shuō)：“你去問(wèn)采購在干嗎？天天都在收賬?！笔聦?shí)上，這種家樂(lè )福式的做法讓很多老員工頗為失望，但也深感無(wú)奈，因為中國供應商為控制價(jià)格而不愿降低進(jìn)貨價(jià)格，情愿選擇付出進(jìn)場(chǎng)費。這更容易發(fā)生員工受賄事件。在沃爾瑪，這樣的行為一經(jīng)發(fā)現，立即開(kāi)除。

　　但這輛巨型列車(chē)在超速狀態(tài)下逐漸失控。過(guò)去兩年來(lái)，為單純追求門(mén)店數量的添加，很多過(guò)去不被批準的選址均被審批通過(guò)，但銷(xiāo)售業(yè)績(jì)卻欠佳，日銷(xiāo)售額不足10萬(wàn)元(這是個(gè)接近盈利底線(xiàn)的數字)的新賣(mài)場(chǎng)不在少數。與此同時(shí)，浮躁的風(fēng)氣在公司內部彌漫開(kāi)來(lái)，沃爾瑪成為了各種展會(huì )的熱心參與者，這些展會(huì )的布置動(dòng)輒花費幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)元，對利潤微薄的零售公司，“我們要賣(mài)多少瓶可樂(lè )才能支付這些費用？以前沃爾瑪提倡的可是節約?！鄙鲜隼蠁T工說(shuō)。管理層也熱衷于高調地拋頭露臉于各種政府組織的活動(dòng)中，宣揚的是沃爾瑪重視女性領(lǐng)導人、在可持續發(fā)展上的努力—這些的確值得肯定，但沃爾瑪賴(lài)以生存的合規文化，卻少見(jiàn)提及。

　　事實(shí)上，此次人事震蕩對沃爾瑪來(lái)說(shuō)并非糟糕透頂，這家至今以美好生活為目標的零售商，并非沒(méi)有意識到這些問(wèn)題。及時(shí)割除“毒瘤”，以自上而下的形式宣布嚴正立場(chǎng)，恰恰表明了沃爾瑪的回歸決心?，F在，在公司各部門(mén)，“回歸”成了被強調的主題。而根據沃爾瑪官方聲明，現任沃爾瑪智利首席財務(wù)官Mario-José Medina將出任沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官；曾在沃爾瑪百貨有限公司多個(gè)部門(mén)擔任高級副總裁的Del Sloneker將出任沃爾瑪中國大賣(mài)場(chǎng)專(zhuān)門(mén)負責商場(chǎng)營(yíng)運的首席營(yíng)運官。接下來(lái)，新團隊將率領(lǐng)這個(gè)零售業(yè)的榜樣解決橫亙在外資零售商面前的難題：怎樣協(xié)調短期盈利與長(cháng)期發(fā)展的矛盾？何時(shí)能探索出一種摒棄向供應商收費的本土化盈利模式？