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連鎖化生存之惑

2012/04/10 10:38     

  采訪(fǎng)、整理/本刊記者雷曉宇

  (本文根據和君咨詢(xún)分析師侯瑞琦、盛大資本投資總監陳昱寧觀(guān)點(diǎn)整理)

  一家洗衣店、一家足療店、一家理發(fā)店、一家便利店、一家美容院,外加一家中小學(xué)課外輔導教學(xué)點(diǎn),沒(méi)錯,這已經(jīng)成為一個(gè)中國城市居民小區的“標配”。

  統計一下:中國城市人口6億人,如果按照每個(gè)小區1500人計算,估計至少有40萬(wàn)個(gè)小區。假如按照7-11在臺灣的開(kāi)店密度,1萬(wàn)人2家店,單一品牌的連鎖店就可以到到12萬(wàn)家店規模。沙縣小吃和成都小吃在全國都有幾萬(wàn)家店就是實(shí)例。

  便利消費連鎖需要具備的幾個(gè)條件:消費頻次要高;毛利率要高;消費者對便利要求高;互聯(lián)網(wǎng)或其他渠道難以替代,依靠在店鋪里面完成消費體驗。

  教育培訓行業(yè)適合在小區開(kāi)連鎖店嗎?龍文被稱(chēng)為業(yè)內的“成都小吃”,某種程度的成功讓我們看到了這里面的商機。龍文1對1,這個(gè)產(chǎn)品在初期,因為是定位于補差,所以對老師要求低,毛利率足夠高;社區底商開(kāi)店更加貼近消費者;教育領(lǐng)域現階段的互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)和體驗還是難以替代老師跟學(xué)生的面對面的互動(dòng)教學(xué)。龍文成功符合上邊的條件。未來(lái),龍文定位于教育便利消費的領(lǐng)跑者,現在1000家店,未來(lái)開(kāi)到1萬(wàn)家店也是有可能。只要開(kāi)的店鋪都能盈利,理論上講是很好的模式。

  同樣是連鎖,教育培訓行業(yè)與服裝行業(yè)是可以做對比的。

  在服裝領(lǐng)域有個(gè)數據,叫做加價(jià)率(終端零售價(jià)/工廠(chǎng)出廠(chǎng)價(jià))。歐美服裝企業(yè)找中國企業(yè)代工的加價(jià)率是8-20倍不等,中國本土服裝品牌如森馬和美特斯邦威,大約是4.1-4.5,報喜鳥(niǎo)是7,而凡客誠品(微博)大約是1.5-2。理論上講,如果雙方具備同樣的供應鏈管理和設計研發(fā)能力的話(huà),同樣品質(zhì)的服裝,凡客可以做到美邦售價(jià)的二分之一到三分之一。這是一件非??膳碌氖虑?。所以,凡客誠品這樣的品牌電商從2007年創(chuàng )立時(shí)的4000萬(wàn)營(yíng)收到2011年收入30多億,只用了4年時(shí)間,增長(cháng)速度仍然保持在100%-200%。反觀(guān)森馬和美邦,美邦2011年年報收入相比2010年增長(cháng)43.76%,森馬2011年半年報收入同期增長(cháng)36.64%。

  目前,1對1教學(xué)領(lǐng)域也有一個(gè)數據(收取學(xué)生的學(xué)費/付給代課老師的工資),5-10之間不等。這個(gè)數字讓人想起服裝行業(yè)的加價(jià)率。如果未來(lái)出現一家互聯(lián)網(wǎng)教育公司,能夠像凡客一樣,提供基本相同的品質(zhì),而將上述比例控制在1.5-2,這家機構未來(lái)的估值不會(huì )比凡客誠品差。

  當然,教育類(lèi)產(chǎn)品與服裝服飾類(lèi)產(chǎn)品還是有很大不同。一個(gè)是消費品行業(yè),一個(gè)是消費服務(wù)行業(yè)。

  首先,兩者的本質(zhì)是不一樣的,賣(mài)消費品和賣(mài)消費服務(wù)是兩個(gè)完全不同的事情。最核心的不同在于,消費品的質(zhì)量把控是在工廠(chǎng)完成的。只要把工廠(chǎng)管好了,出來(lái)的衣服都是一樣的,比較好做標準化,質(zhì)量控制上沒(méi)有問(wèn)題。各省的分支機構和銷(xiāo)售機構只要搞定渠道就好了,不存在一個(gè)生產(chǎn)的過(guò)程,只是前臺,不是后臺。但是消費服務(wù)類(lèi)的企業(yè),每一個(gè)店都既有前臺,又有后臺,服務(wù)分散,管理相對復雜。

  總的來(lái)說(shuō),消費品企業(yè)在工廠(chǎng)產(chǎn)生價(jià)值,產(chǎn)品容易標準化;消費服務(wù)企業(yè)在門(mén)店產(chǎn)生價(jià)值,服務(wù)分散,難以標準化。

  其次,人在里面產(chǎn)生的作用不一樣。在消費品企業(yè),大多數人是隱藏在幕后的,消費者關(guān)注的是產(chǎn)品。我買(mǎi)一個(gè)蘋(píng)果手機,就算這個(gè)店的服務(wù)稍微差點(diǎn)兒,我還是會(huì )去排隊。消費服務(wù)就不一樣,它的產(chǎn)品實(shí)際上就是人的服務(wù),所以對人的把控就是一個(gè)特別關(guān)鍵的東西。

  管理連鎖行業(yè),最關(guān)鍵的是標準化和地方自由度的問(wèn)題。優(yōu)衣庫和星巴克(微博)就完全是兩種模式。優(yōu)衣庫是倒漏斗形狀的店長(cháng)制,店長(cháng)有特別強的把控店面的能力,店長(cháng)最牛,是所有利潤的源頭,所有后臺系統都支撐他。星巴克則是總部制,店長(cháng)幾乎沒(méi)法做任何決策,所有決策都是總部做。在教育企業(yè),普遍也有兩種連鎖管理模式。像學(xué)大教育(微博),就是地方放權、店長(cháng)說(shuō)了算的模式。像精銳教育,它的創(chuàng )始人是英孚教育出來(lái)的,走的就是西方的總部文化那一套。

  這兩種做法都可能行得通。但在中國市場(chǎng),草根、放權的企業(yè)無(wú)疑更容易打開(kāi)局面。很多教育機構的頭兒特別喜歡研究毛澤東。毛澤東怎么打的??jì)蓚€(gè)人放出去,回來(lái)給你帶回一個(gè)團。這種東西能夠成功,有它的生存土壤,就是中國人根深蒂固的小農思想。家庭聯(lián)產(chǎn)承包制之所以成功,靠的也是這個(gè)。這塊地歸你了,肯定給你弄得特好,要都大部分上交中央,沒(méi)人有心思干了。當然,這種打法也容易滋生水泊梁山式、幫派式、兄弟式的管理。很多時(shí)候,教育企業(yè)有家天下的感覺(jué):這是我兄弟。

  和快銷(xiāo)連鎖一樣,教育連鎖的地域擴張也會(huì )遇到增長(cháng)瓶頸。一般來(lái)講,在中國,連鎖行業(yè)擴張到4000家街邊店、1500家百貨店就到頭了。中國的二三級城市就是一條主干道,主干道上街頭一家、街中一家、街尾一家,增長(cháng)空間已經(jīng)不大了,拉動(dòng)消費很困難。一個(gè)店面對的消費群體就那么多,一年就買(mǎi)那么多東西,除非你推新貨。連鎖企業(yè)的共識是:價(jià)值增值最大的時(shí)候就是你鋪開(kāi)全國建店的時(shí)候,一旦建好店,要拉升同店銷(xiāo)售是非常困難的事情。

  要突破地域擴張的瓶頸,通常的做法,比如百麗鞋業(yè),就是延伸業(yè)務(wù)鏈,做品類(lèi)擴張。對于教育培訓企業(yè)來(lái)說(shuō),可以不只做中小學(xué)課外輔導,還可以做幼教、做留學(xué)、做職業(yè)教育。這樣一方面降低風(fēng)險,一方面解決增長(cháng)的問(wèn)題。最終,大家都會(huì )變成一站式解決方案,因為單個(gè)項目容易出現瓶頸。

  當然,在競爭激烈的情況下,品類(lèi)擴張不那么容易。2011年,學(xué)大的一對一業(yè)務(wù)成本不斷上升,利潤下降,不得不進(jìn)行結構性調整,開(kāi)始做“精英學(xué)堂”小班業(yè)務(wù)。但是,當“精英學(xué)堂”在北京市開(kāi)到4個(gè)校區的時(shí)候,學(xué)而思的小班教學(xué)已經(jīng)有60多個(gè)教學(xué)點(diǎn)了。而在外地市場(chǎng),深圳有邦德,廣州有卓越,幾乎每個(gè)城市都有一家“地頭蛇”,要進(jìn)入也很難。同時(shí),為了分流成本做“精英學(xué)堂”,學(xué)大進(jìn)行了針對銷(xiāo)售部門(mén)的薪酬改革,導致一批優(yōu)秀員工流失,企業(yè)的高管團隊也發(fā)生了變動(dòng)。

  在品類(lèi)擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的,后來(lái)做塑料,然后又做家電,現在,這些它都不做了,改做飛機發(fā)動(dòng)機和高分子材料。為什么它每一次轉型和布局都能成功?那是因為這家公司知道自己最強的地方在哪里——就是它的執行力。它選擇行業(yè)的時(shí)候,就去選那些創(chuàng )新慢的行業(yè)。它選擇做飛機發(fā)動(dòng)機,1960年代發(fā)明噴氣式飛機,到現在還是這么個(gè)東西,就不用去做太多的技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng )新。

  品類(lèi)擴張的決策是很難的。索尼就失敗了。它在電子消費領(lǐng)域是非常成功的一家公司,但是它錯過(guò)了手機的機會(huì )。當初覺(jué)得手機不賺錢(qián)賣(mài)給索愛(ài),現在再買(mǎi)回來(lái),黃花菜都涼了。至于柯達(微博)的倒閉,就更不用說(shuō)了。

  這就是商業(yè)本身的進(jìn)化。就跟新陳代謝一樣,不是每一家公司都能做到基業(yè)長(cháng)青。一個(gè)公司跟一個(gè)人一樣,也有它的基因和命運。公司的基因、天花板和命運,很大程度上都取決于這個(gè)創(chuàng )始人。什么時(shí)候,這個(gè)創(chuàng )始人能夠真正把自己的心態(tài)從一個(gè)創(chuàng )業(yè)者變成一個(gè)企業(yè)家,那就不一樣了。創(chuàng )業(yè)者多少是山寨的、草莽的,但企業(yè)家不是,企業(yè)家意味著(zhù)職業(yè)化管理、權責清晰。

  俞敏洪(微博)是教育行業(yè)為數不多的企業(yè)家。他的轉變發(fā)生在2005年。那么好的朋友都無(wú)法跟他在一起,也會(huì )因為利益問(wèn)題而決裂。要成為一個(gè)企業(yè)家,大家先談利益。把利益和責任談清楚,才是真正的涅槃。

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