對科技公司而言， “真正的產(chǎn)品其實(shí)是副產(chǎn)品。”在一個(gè)公司內部，如果你能合理使用好“人、流程和技術(shù)”三要素，那么，創(chuàng )新、積極性等自然就會(huì )作為副產(chǎn)品產(chǎn)生。

【王娣、楊瑨/鈦媒綜合】如今，最具創(chuàng )新性的科技公司往往都在努力構建挑戰傳統的新企業(yè)文化。在Valve（維爾福軟件公司）與Github之類(lèi)的公司，那種喜歡發(fā)號施令、只想下屬無(wú)條件服從的管理者們已經(jīng)一去不復返了，取而代之的是一個(gè)扁平化的組織結構：通過(guò)每個(gè)成員的自我管理、成員之間相互的同級管理（peer management）來(lái)出色地完成工作——它們都屬于無(wú)領(lǐng)導型企業(yè)。

Github創(chuàng )始人扎克•霍爾曼（Zach Holman）最近有這樣一個(gè)言論：“真正的產(chǎn)品其實(shí)是副產(chǎn)品。”在一個(gè)公司內部，如果你能合理的使用好“人、流程和技術(shù)”這三個(gè)要素，那么，創(chuàng )新、積極性、自我約束等自然就會(huì )作為副產(chǎn)品產(chǎn)生，而無(wú)需向員工填鴨式地灌輸。

但是怎么合理使用好人、流程和技術(shù)才真正是最難的。

說(shuō)一個(gè)企業(yè)“無(wú)領(lǐng)導”，并非是說(shuō)它沒(méi)有方向。同級管理以承擔責任的程度、透明度、和工作文化為引導，如此，員工就能夠自主而靈活執行任務(wù)，同時(shí)因為有了自由度，成員的工作也會(huì )更富有創(chuàng )造性，從而有助于企業(yè)的成功。而具體怎么做呢？

管理應用軟件IDoneThis的聯(lián)合創(chuàng )始人Walter Chen說(shuō)：我知道你在想什么，“這樣豈不是什么事都做不成了??？”老實(shí)說(shuō)，第一次聽(tīng)說(shuō)無(wú)領(lǐng)導公司時(shí)我也是這個(gè)反應。隨著(zhù)我和Zappos這類(lèi)的創(chuàng )業(yè)公司以及新興企業(yè)Wistia（商業(yè)視頻網(wǎng)站）聯(lián)系的深入，再加上一些個(gè)人研究，我逐漸明白了他們如何通過(guò)企業(yè)文化建設來(lái)提高成員的工作效率和積極性——而不靠等級制度，也不靠領(lǐng)導權威。

Walter Chen也于近日撰文，用大量公司案例，提出了一些個(gè)人見(jiàn)解，鈦媒體編輯對此進(jìn)行了綜合，總結為以下幾個(gè)方面，與讀者及所有的創(chuàng )業(yè)企業(yè)分享：

1、團隊薪酬系統 

首先，團隊內的“信任”是第一位的，但也往往是最難克服的障礙。

在同級管理模式下，每個(gè)人都要引導自己和他人，而與此權力相伴而生的是每個(gè)人也都要負起重大責任，為此企業(yè)可以采取相應的手段，例如將同級反饋納入薪酬管理，甚至設立同級獎金（peer compensation）。

在Valve公司，薪酬等級是由員工通過(guò)“眾包”形式確定的；

在Shopify，企業(yè)拿出一部分利潤來(lái)，讓同級員工們每月互相發(fā)放獎金，以此趣味化方式肯定員工的出色工作。

Skillshare采用的是稱(chēng)為“目標和關(guān)鍵結果（OKRs）”的系統，通過(guò)把目標分解為若干個(gè)關(guān)鍵結果，以幫助團隊職責履行和內部調整。每周、每月、每季度，OKRs都會(huì )提供一個(gè)度量，供員工對自我表現進(jìn)行評估。

OKRs系統最早由上世紀80年代執掌英特爾的安迪•格魯夫（Andy Grove）提出，已經(jīng)成為激勵型科技企業(yè)的管理基礎。如今各個(gè)公司，小至Skillshare，大至Google和Zynga等仍然采用該管理莫斯。Zynga公司CEO馬克•平卡斯（Mark Pincus）說(shuō)過(guò)，在得知OKRs“保證每個(gè)員工即使在老板不在時(shí)都能高效工作”的情況下，夜里他才能睡得更好。

2、信息透明系統

同行中管理的必要成分比如信任、問(wèn)責制、同級的反饋，和決策自主權等，都依賴(lài)于信息的透明度。等級森嚴的傳統公司的問(wèn)題在于，管理者們往往成了阻礙信息在企業(yè)內部自由流通的人。而隨著(zhù)公司的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題只會(huì )越來(lái)越嚴重。

正如俗語(yǔ)所說(shuō)，做了事情就要讓別人知道。要想成功，只需做好這兩點(diǎn)。最簡(jiǎn)單的辦法，就是建立一個(gè)有效的渠道實(shí)現“完成工作并廣而告之”，鼓勵成員將必要的信息進(jìn)行公布，包括完成進(jìn)度、結果、反饋等，以促進(jìn)工作的完成。

谷歌公司采用的snippets系統，就是一種“執行并公布”的工作方式。每個(gè)星期，你都會(huì )收到一封電子郵件，問(wèn)你上周做了什么，計劃下周做些什么?；貜偷膬热荻純Υ嬖谝粋€(gè)公共空間里，并通過(guò)電子郵件在次日自動(dòng)分發(fā)。Snippets的價(jià)值就在于創(chuàng )建一個(gè)渠道，來(lái)交流你做的事情，并獲得反饋。

這些不斷更新的數據和信息共享正是同級管理的基礎，還可以促進(jìn)成員動(dòng)態(tài)、靈活而且高效的執行能力，形成一種精英化的、充分實(shí)現個(gè)人技能的企業(yè)文化。

像Shopify和Harvest這樣的企業(yè)新秀，都采納了類(lèi)似于我們iDoneThis服務(wù)一樣的日常郵件系統，以追蹤并總結他們的每一項工作成就。

3、崗位匹配系統

匹配度是同級管理中至關(guān)重要的一點(diǎn)，即看員工是否適合這一系統。當試圖將應聘者與一家員工高度自治的獨特公司相匹配時(shí)，判斷適合與否，你就要采取一些跟“約會(huì )”一樣的策略了。

Stripe采用的是他們所謂的“周日測試”，即“如果有個(gè)人周日獨自呆在辦公室，此情此景是否讓你更想走進(jìn)去喊他一起外出約會(huì )？”Stripe的答案是“只雇用對此問(wèn)題給出肯定回答的人。”Stripe是如此煞費苦心地組建他們想要的團隊，甚至允許每個(gè)員工都可以一票否決應聘者。

此外，Stripe、Github、Skillshare都會(huì )花時(shí)間對新員工進(jìn)行入職培訓，讓他們適應新環(huán)境，在入職伊始的磨合期提高他們的適應能力。

Github公司設置了一個(gè)“歸屬周”，舉行一些社交活動(dòng)，并給每一位新員指定一名“伙伴”幫助其安頓下來(lái)；而Skillshare歡迎新員工的方式是為他們烹制早餐；Stripe設立新員工輪崗制，讓他們認識公司成員，熟悉工作，并鍛煉應對將來(lái)崗位變動(dòng)的能力。

商業(yè)視頻網(wǎng)站W(wǎng)istia的聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO，克里斯•薩維奇（Chris Savage）發(fā)現，企業(yè)文化與員工適應之間的良性互動(dòng)已成為 “一項競爭優(yōu)勢”。Wistia在發(fā)展過(guò)程中，始終關(guān)注員工是否符合其奇特的公司文化，而公司本身也在提升，因為“我們雇用的員工符合公司秉持的價(jià)值觀(guān)，并且這樣的員工理應使公司發(fā)展更為強大。”

Walter Chen的結論

質(zhì)疑者曾斷言，這些公司最終也不可避免會(huì )變得等級森嚴和官僚氣息濃厚，但事實(shí)上員工數量已經(jīng)上百的Valve、Github等公司至今都沒(méi)出現這種情況。令人吃驚的是，走過(guò)羽翼未豐的初創(chuàng )階段后，這些創(chuàng )新型公司仍保持這種扁平化結構，認可同級管理在它們持久成功中所占的地位，徹底改造了商業(yè)的建立與組織方式。

本質(zhì)上看，等級制度和管理者阻礙了創(chuàng )造性和信息流，因此，如今最具潛力的企業(yè)都選擇了創(chuàng )造性而非可預測性。就像安迪•格魯夫所說(shuō)，“一旦讓混亂掌控了局面，那就只能繼續混亂下去了。”

在同級管理中，你不是向一個(gè)老板或主管匯報，而是對你的同事們，你的團隊，你的公司，以及你的客戶(hù)——達到一定自主程度與個(gè)人對工作與目標的追求程度后，其實(shí)就是對你自己負責。這遠遠比別人安排你做事更有動(dòng)力。使用同級管理來(lái)創(chuàng )建一種激發(fā)動(dòng)力、自主性和決心的企業(yè)文化，會(huì )讓工作變得充實(shí)和愉悅，并能取得創(chuàng )造性成果。