企業(yè)能否變成更好的創(chuàng)新者?目前，成熟經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)增長陷入停滯，發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)增長放緩，很多專家對(duì)國內(nèi)外創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量感到憂心忡忡。值此之際，上述問題已經(jīng)變成了一個(gè)價(jià)值數(shù)百萬美元的問題。

過去八年里，我們的博斯管理咨詢公司(Booz & Company)每年都對(duì)創(chuàng)新投入力度最大的1,000家上市公司進(jìn)行研發(fā)支出調(diào)查。每年我們都發(fā)現(xiàn)，企業(yè)研發(fā)支出的多少與總體業(yè)績表現(xiàn)無關(guān)。例如，蘋果(Apple)在我們的調(diào)查中總是成為最具創(chuàng)新力的公司，但其研發(fā)支出只占到營收的2.2%，大大低于整個(gè)計(jì)算機(jī)和電子行業(yè)的6.5%。

這1,000家公司的研發(fā)支出在2011年總共達(dá)到了6,030億美元，同比增加了9.6%。但其中很多錢并沒有用在刀刃上。作為今年調(diào)查的一部分，我們調(diào)查、采訪了企業(yè)高管他們?cè)趧?chuàng)新早期階段的活動(dòng)情況。在這個(gè)階段，企業(yè)產(chǎn)生、然后審查創(chuàng)意。這些創(chuàng)意最終將變成新的產(chǎn)品和服務(wù)。但調(diào)查結(jié)果并不令人滿意。

接受我們調(diào)查的企業(yè)高管中，46%的人承認(rèn)，他們構(gòu)思新創(chuàng)意并將之投入產(chǎn)品研發(fā)階段的努力沒有取得很好的效果。只有四分之一的人說，他們的公司既善于構(gòu)思創(chuàng)意，同時(shí)也善于研發(fā)。由于這些公司采取的新產(chǎn)品研發(fā)和上市策略不同，調(diào)查結(jié)果也存在很大差別。

如果企業(yè)與客戶直接交流，了解他們的需求，然后率先向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，這種早期創(chuàng)新的努力往往更有效。

如果企業(yè)依靠對(duì)已選定市場(chǎng)的深刻了解來開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新，但由此誕生的產(chǎn)品并不是市場(chǎng)先入者，他們?cè)跇?gòu)思和審查新創(chuàng)意方面的效果就會(huì)更差。看重技術(shù)解決方案、需要顛覆性技術(shù)的公司也是如此。

但這些區(qū)別并不重要。真正重要的是企業(yè)在執(zhí)行已選定策略方面的表現(xiàn)如何(前提是的確存在創(chuàng)新策略，事實(shí)是，近20%的企業(yè)都沒有)。企業(yè)必須首先把創(chuàng)新和公司整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，然后確保自己有能力執(zhí)行這個(gè)策略，并保證公司的文化和結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

舉個(gè)例子，惠普(Hewlett- Packard)的成功長期以來都是由其技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)。如果惠普決定從大規(guī)模的PC消費(fèi)者需求調(diào)查中尋找創(chuàng)新線索，它就不會(huì)那么成功。“消費(fèi)者其實(shí)并不知道什么是有可能的，”惠普企業(yè)戰(zhàn)略和聯(lián)盟高級(jí)副總裁吉里希•奈爾說。“他們能說出自己的需求，但他們不知道技術(shù)能做到什么程度，尤其是因?yàn)榧夹g(shù)的能力變化很快。必須把它創(chuàng)造出來……。”

成功企業(yè)的最佳新創(chuàng)意來源總是驚人地一致，盡管每家公司使用的工具和程序不同。以卡特彼勒(Caterpillar Inc.)為例。這家公司的創(chuàng)新策略不在于率先向市場(chǎng)推出最新、最好的技術(shù)，而在于充分利用客戶反饋等工具來了解市場(chǎng)需求。卡特彼勒首席技術(shù)官塔納•尤特利強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)：“如果不能緩解某個(gè)客戶痛點(diǎn)，就沒有令人信服的理由把它投入生產(chǎn)。”

卓越的執(zhí)行就是確定哪個(gè)創(chuàng)意能變成適銷產(chǎn)品，但同時(shí)，時(shí)機(jī)也很重要。工具制造商安捷倫科技公司(Agilent Technologies Inc.)之所以成功，就是因?yàn)樗麄儽ＷC在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向市場(chǎng)推出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)。為此，該公司在確定哪個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該開發(fā)、哪個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該否決的問題上下了大工夫。

這個(gè)過程必須縝密，安捷倫科技公司首席技術(shù)官達(dá)琳•所羅門說：“ ‘我們對(duì)這項(xiàng)技術(shù)的吸引力比六個(gè)月前更大了，還是更小了’我們不斷地問自己，我們對(duì)這個(gè)問題有何了解?我們對(duì)市場(chǎng)有何了解?……這個(gè)世界上有哪些東西可以幫助我們確定這項(xiàng)技術(shù)現(xiàn)在是更有價(jià)值還是變成了模仿他人的技術(shù)?’”

我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，研發(fā)支出最多的100家公司在這個(gè)階段取得成效的可能性只有研發(fā)支出較少者的一半，因?yàn)樗麄兂３Ｈ狈Π旬a(chǎn)品迅速投入研發(fā)的能力。

我們的調(diào)查顯示，使創(chuàng)新策略與自身能力相匹配的公司比那些沒有這么做的公司表現(xiàn)更加出色。成功的創(chuàng)新并不需要社交網(wǎng)絡(luò)等華麗的新技術(shù)，只需要知道什么能奏效，什么不能奏效，同時(shí)擁有堅(jiān)持這些原則的決心。

巴瑞•雅魯澤爾斯基是博斯管理咨詢公司的高級(jí)合伙人，John Loehr和Richard Holman是該公司的合伙人。

編者按：惠普和卡特彼勒都是博斯管理咨詢公司的客戶。

譯者：千牛絮