微軟在2012年7月以10億美元的價(jià)格收購了合作軟件公司Yammer。交易完成后，Yammer的其中一位聯(lián)合創(chuàng )始人、PayPal前高管、好萊塢編劇大衛薩克斯(David Sacks)就淡出了公眾視線(xiàn)，并在兩年后離開(kāi)了公司。

Yammer的另一位聯(lián)合創(chuàng )始人亞當皮索尼(Adam Pisoni)依然主持著(zhù)Yammer的業(yè)務(wù)。皮索尼在微軟內部有著(zhù)巨大的影響力，因為微軟打算轉型為一家更現代的云服務(wù)商。

多年以來(lái)，微軟一直按照著(zhù)3年的周期來(lái)開(kāi)發(fā)軟件。微軟希望轉型之后將主業(yè)變成銷(xiāo)售云服務(wù)，那樣就能及時(shí)更新產(chǎn)品。這不是一種新的技術(shù)，Salesforce和其他的云公司使用這種模式已有多年的時(shí)間，但是皮索尼曾是微軟內部的主要支持者之一。

現在皮索尼也準備另謀出路了。他離開(kāi)了微軟，以便開(kāi)始他的下一個(gè)項目Responsive.org。這個(gè)項目的目標更加遠大：除了改變軟件編寫(xiě)方式，皮索尼和他的合伙人還想改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式。

這一切都圍繞著(zhù)被稱(chēng)為“Halocracy”的經(jīng)營(yíng)模式展開(kāi)。皮索尼稱(chēng)：“這是一種不分層級的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。”

大多數公司的組織結構都象軍隊一樣是分層級的。公司中的每一個(gè)人都有正式的頭銜，他們的影響力與所處的層級有關(guān)，由上至下逐層遞減。只有高級管理者是例外，他們負責給公司的其他人分派資源和職位。公司員工要想獲得新的影響力，要么通過(guò)自己被提拔，要么就只有等公司重組了。

但是很多公司發(fā)現，這種陳舊的管理模式已經(jīng)不適用了。人與企業(yè)之間的信息傳遞速度比以前快了很多，這意味著(zhù)變化隨時(shí)都在發(fā)生。陳舊的命令與控制管理結構已經(jīng)跟不上變化的步伐，很多公司正在嘗試新的組織結構。

在Halocracy管理模式下，人力資源是按照被稱(chēng)作“圈子”的小團隊來(lái)組織的。每一個(gè)圈子都有特定的目標，但是圈子里的人可能有著(zhù)不同的崗位和職責。這些崗位的名稱(chēng)和圈子本身可以在任何時(shí)間發(fā)生改變。

正如皮索尼所解釋得那樣，他在Yammer主管工程技術(shù)工作時(shí)，手底下管理著(zhù)200多號員工。他說(shuō)：“但那也意味著(zhù)大量的包袱，因為我擔任著(zhù)管理者的職務(wù)，因此我還要做人力資源和其他相關(guān)的工作。我不知道我在那些工作上面是否做到了最好，但是那些工作確實(shí)耗費了我大量的精力。”

在Halocracy模式下，所有人都是他所在崗位的最佳人選，并且需要為自己的工作成績(jì)負責。

皮索尼稱(chēng)，Halocracy并不是一個(gè)終點(diǎn)，而是一個(gè)轉折點(diǎn)，最終目的是為企業(yè)打造一個(gè)更加靈活的組織結構。

很多科技公司比如Zappos、谷歌和Facebook已經(jīng)在這么做了，但是當他在2013年提出Responsive.rog項目的想法并發(fā)表了一篇組織目標宣言時(shí)，他聽(tīng)說(shuō)有數十家公司都在糾結于相同的想法。

皮索尼稱(chēng)：“在過(guò)去的兩年里，Halocracy模式已經(jīng)從淺嘗輒止轉變成倍受企業(yè)最高領(lǐng)導重視。”他說(shuō)，通用電氣、NAB銀行和Telstra都已經(jīng)開(kāi)始考慮采用這種新管理模式。

今日正式成立的Responsive.org將為那些想要改變管理模式的企業(yè)里的人提供一個(gè)相互學(xué)習和分享的平臺。這聽(tīng)起來(lái)有些松散和模糊，但它與始于2000年、現在已經(jīng)成為大多數科技公司的標準編程方式的靈活編程運動(dòng)有些相似。Responsive.org希望將軟件開(kāi)發(fā)方面的這種變化復制到企業(yè)組織領(lǐng)域。

皮索尼得到了管理顧問(wèn)公司Undercurrent的首席執行官亞龍狄格蘭(Aaron Dignan)的支持，Zappos和微軟也都參與了進(jìn)來(lái)。

談到微軟，皮索尼說(shuō)公司首席執行官薩特亞納德拉(Satya Nadella)真的需要變化，但是他自己一個(gè)人做不到。

他說(shuō)：“我是薩特亞的忠實(shí)粉絲，他確實(shí)干得不錯。但是公司需要學(xué)習的教訓是，即便科技公司的首席執行官干得不錯，要想轉變企業(yè)的組織結構還需要做更多的工作。他們已經(jīng)做了不少正確的事情，有些會(huì )奏效，有些可能不會(huì )。最根本的問(wèn)題是，他們能夠在多久之后變得更有適應性。”