用過(guò)程指標考核，容易出現弄虛作假，代理商抱怨“會(huì )叫的鳥(niǎo)兒有食吃”；用結果指標考核，容易形成千篇一律。兩次調整之后，代理商為何依然無(wú)法心服口服呢？

　　文/肖陽(yáng)

　　Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項渠道管理制度，其核心是渠道獎勵政策，對銷(xiāo)量有著(zhù)舉足輕重的影響。

　　營(yíng)銷(xiāo)中心Z總監走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎勵政策”——對全國各代理商區別對待，依據市場(chǎng)潛力、競爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷(xiāo)計劃投入量，給予各地區數額不等的費用支持，少則幾千元，多則數十萬(wàn)元。

　　由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。在無(wú)法準確預測各地區全年銷(xiāo)量的情況下，Z總監只能憑主觀(guān)感覺(jué)決定公司在各地區投入多少資金。

　　“會(huì )叫的鳥(niǎo)兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強烈不滿(mǎn)。沒(méi)拿到支持的地區不停地抱怨，拿到支持的地區還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬(wàn)元費用，卻換來(lái)了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。

　　這一年成為Q企業(yè)銷(xiāo)售史上的“滑鐵盧”，任務(wù)落空、費用超標，銷(xiāo)售形勢急轉直下。

　　第二年，為了扭轉被動(dòng)局面，營(yíng)銷(xiāo)中心吸取了失敗教訓，推出了“返利型獎勵政策”——公司不再預先支持各地區費用，一律以全年的實(shí)際業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，按不同銷(xiāo)量級別給予不同返點(diǎn)獎勵。

　　但如此千篇一律的政策有失僵化，沒(méi)有考慮部分特殊市場(chǎng)的具體情況，引發(fā)了銷(xiāo)量排名前20位的大代理商集體抗議。

　　他們認為，“沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出”，競爭激烈的地區僅靠代理商的力量是不夠的！而市場(chǎng)廣告促銷(xiāo)費用全由代理商墊付，公司等著(zhù)年底坐收漁翁之利，是一種不負責任的態(tài)度。

　　大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷(xiāo)售再度全面下滑。

　　渠道獎勵政策是一切問(wèn)題的焦點(diǎn)，兩種政策都讓代理商十分鬧心。

　　企業(yè)錢(qián)沒(méi)少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？

　　慎用過(guò)程導向政策

　　Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”，實(shí)際上是一種“過(guò)程導向”政策，這種政策在營(yíng)銷(xiāo)管理中要慎用。

　　過(guò)程導向與結果導向最大的區別在于評判標準的不同。

　　對Q企業(yè)來(lái)說(shuō)，有限的營(yíng)銷(xiāo)費用應該投到哪里？

　　評判的標準不能依靠拍胸脯、喊口號的形式主義，因為如此一來(lái)，那些描繪了“宏偉藍圖”的地區就得到了公司的支持，那些默默無(wú)聞、踏實(shí)肯干的地區則會(huì )受到冷落。

　　這種費用支持導向會(huì )鼓勵越來(lái)越多的渠道網(wǎng)絡(luò )“坐而論道”，而且由于考慮因素過(guò)多、隨意性太大，下級無(wú)法協(xié)助管理，很容易將矛盾集于總監一身，使得管理者心力交瘁，按下葫蘆浮起瓢。

　　“沒(méi)有好的過(guò)程就沒(méi)有好的結果”，這是許多管理者采用過(guò)程導向考核的一個(gè)根本原因。他們固執地認為，只要把過(guò)程中的所有關(guān)鍵點(diǎn)都考慮到了，理想的結果就會(huì )出現。

　　但過(guò)程導向也存在以下問(wèn)題：

　　1.指標制定以偏概全。

　　不是所有的關(guān)鍵過(guò)程指標都能找到，做營(yíng)銷(xiāo)不是搞生產(chǎn)，后者必須標準化，而前者創(chuàng )新性極強?？偛恳幎ǖ倪^(guò)程指標，大多只是常規打法的，而創(chuàng )新性打法有時(shí)效果更好，卻與獎勵無(wú)緣。

　　2.指標考核方向錯誤。

　　由于管理者自身信息與能力的不足，對各地區的實(shí)際情況無(wú)法全面掌握，他們提出的過(guò)程指標并非都是增長(cháng)良方，有時(shí)會(huì )誤導代理商。比如，在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí)，仍要求各地區大量投放廣告。

　　3.指標量化約束過(guò)大。

　　過(guò)程指標越多，越會(huì )導致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過(guò)程指標，比如全年必須辦多少次促銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)多少家賣(mài)場(chǎng)，會(huì )束縛一線(xiàn)代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區的增長(cháng)方式，導致主攻力量分散。

　　這種用統一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率無(wú)法實(shí)現最優(yōu)。許多人都只是在過(guò)程中，在管理者關(guān)心的問(wèn)題上做一做樣子，實(shí)際效果很難保證。

　　要實(shí)現市場(chǎng)的更大效率，就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀(guān)能動(dòng)性！

　　要促使渠道自我管理，結果導向是必不可少的，這會(huì )調整每一個(gè)被考核地區作出最優(yōu)化選擇。

　　中國的改革開(kāi)放之所以取得巨大成就，與變過(guò)程導向為結果導向的管理思維是密不可分的，提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人；如果改革初期，繼續沿用計劃經(jīng)濟事無(wú)巨細的管理方式，沒(méi)有對各地方政府以GDP增長(cháng)速度論功過(guò)的考評方式，相信我們的經(jīng)濟不會(huì )得到今天這樣的大發(fā)展。

　　管理從來(lái)就不是最高決策者個(gè)人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。

　　先立規矩，再破規矩

　　Q企業(yè)前一年度營(yíng)銷(xiāo)失敗，主要是由于渠道獎勵政策中的導向問(wèn)題，那么后來(lái)采用了以結果為導向的政策，為什么效果也不理想呢？

　　這是因為企業(yè)又將結果導向絕對化了。這種“一刀切”似的做法，沒(méi)能適應激烈變化著(zhù)的市場(chǎng)形勢。

　　有企業(yè)家認為，管理者主要的工作有兩項，一個(gè)是立規矩，二是破規矩。

　　所謂立規矩，就是要把大量個(gè)性化、復雜化的管理問(wèn)題綜合提煉出可以復制的解決辦法，這會(huì )極大地提高管理效率。

　　不必一事一議，雖然每件事可能都還未盡善盡美，但管理者實(shí)際上也永遠無(wú)法得到最佳結果，只能得到在現在資源條件下最滿(mǎn)意的結果。所以，放棄個(gè)別問(wèn)題上對100%效率的追求，換取全局問(wèn)題上的整體效率提高，這個(gè)賬還是相當劃算的。

　　懂得“立規矩”后，由于管理者號令清晰，這種管理可以復制，經(jīng)理層可以按照這種模式分擔總監的大部分管理職責，也就提高了市場(chǎng)管理團隊的整體效率。

　　但不會(huì )“破規矩”的人還稱(chēng)不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問(wèn)題，顯然過(guò)于理想化了。

　　Q企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)當時(shí)面臨的最緊要問(wèn)題是，在全國20多個(gè)傳統優(yōu)勢市場(chǎng)如青島、石家莊、蘇州等地受到競爭對手的強力進(jìn)攻，如果失去了這些樣板市場(chǎng)，Q企業(yè)不但會(huì )喪失可觀(guān)的銷(xiāo)量，而且會(huì )使整個(gè)渠道失掉士氣。

　　這是一定要“破規矩”的，因為規矩是針對“大概率事件”來(lái)設定的，往往無(wú)法滿(mǎn)足那些“離群值”的需要。

　　對重點(diǎn)市場(chǎng)只給予普惠的支持力度，等于放棄兵家必爭之地，讓代理商自生自滅，自己作壁上觀(guān)，是一種瀆職行為，所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來(lái)造企業(yè)的反了。

　　總體而言，以過(guò)程導向“一刀切”的渠道管理方式過(guò)于凌亂，信息不足、經(jīng)驗不夠，這樣閉著(zhù)眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撐死，有人卻餓昏過(guò)去了，市場(chǎng)不亂才怪；一刀切之后，即使對多數人合適，但個(gè)子高的還是被切掉了半個(gè)腦殼，忽視了市場(chǎng)的主要矛盾，管理的效率也大大降低了。

　　把握兩種導向的關(guān)系

　　二八法則是解決此類(lèi)市場(chǎng)管理問(wèn)題的最佳途徑。

　　80%的問(wèn)題要通過(guò)“立規矩”，形成統一的管理規定來(lái)集中處理，這可以通過(guò)普惠支持政策來(lái)體現。

　　20%的問(wèn)題則要通過(guò)“破規矩”，特事特辦，這是特殊支持政策的范疇。

　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多為結果導向的，后者則偏重于過(guò)程。這樣才有精力處理主要矛盾，才有靈活而不失原則。

　　值得注意的是，企業(yè)渠道管理政策中過(guò)程導向與結果導向指標各占多大比例為好，是一個(gè)重要問(wèn)題，這要依內外環(huán)境及企業(yè)對市場(chǎng)的把握能力而定。

　　簡(jiǎn)單講，就是總部想清楚了、有把握的事，可以運用過(guò)程指標來(lái)考核，規范整個(gè)渠道都采用統一打法，避免個(gè)別地區再重新摸索走彎路。這時(shí)候應該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。

　　而總部沒(méi)有想清楚、也不太有把握的事，可以運用結果導向的指標來(lái)考核，鼓勵渠道采用符合地區特點(diǎn)的創(chuàng )新打法，避免草率決策使大家一起走彎路。這時(shí)候應當尊重個(gè)體智慧。

　　信息了解全面、一線(xiàn)經(jīng)驗豐富、競爭環(huán)境多變的企業(yè)，可適當加大過(guò)程導向的指標比例，比如對多辦促銷(xiāo)活動(dòng)的代理商增加獎勵，可以不與短期銷(xiāo)量掛鉤。但這種考核一定不能過(guò)多，以免破壞了以結果導向為主體的獎勵構成。

　　可以選擇“幾刀切”的模式，將市場(chǎng)劃分為若干大類(lèi)，每一類(lèi)采取一種策略，這是最常見(jiàn)也是最有效的一種方法。

　　例如：

　　金牛型市場(chǎng)，能帶來(lái)大量現金流的地區；

　　明星型市場(chǎng)，有較大成長(cháng)空間的地區；

　　幼童型市場(chǎng)，需要解決瓶頸問(wèn)題的地區；

　　瘦狗型市場(chǎng)，沒(méi)有投入價(jià)值的地區。

　　在政策制定時(shí)，結果指標與過(guò)程指標的比例可以有所不同。

　　營(yíng)銷(xiāo)管理中的“雙變量函數規律”

　　在現實(shí)事物中我們發(fā)現，大多數問(wèn)題都是雙變量函數，比如“學(xué)習如何取得好成績(jì)？”一是要努力，二是要有正確的方法。

　　努力太多而方法不對，結果不會(huì )好；

　　只會(huì )方法而不肯下功夫，成績(jì)也上不去。

　　主要矛盾就是這兩項，如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì )犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因。

　　而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì )犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上做文章，最終離最佳結果越去越遠。

　　雙變量函數在營(yíng)銷(xiāo)管理中最為普遍，一個(gè)問(wèn)題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了，這兩個(gè)因素相互制約、促進(jìn)，同時(shí)成長(cháng)、決定成敗。

　　結果導向為主，過(guò)程導向為輔，這樣在制定政策時(shí)就能抓住兩大主要矛盾，這就是許多營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題都存在的“雙變量函數規律”。