民營(yíng)企業(yè)要在金融危機的浪潮中保存，

　　比拼的不僅是實(shí)力和背景，亦有管理上的細節。

　　文|《小康·財智》記者 吳潔

　　2009年公布的福布斯中國大陸富豪榜，曾經(jīng)居于財富榜首位的以楊惠妍為代表的楊國強家族，以23億美元的資產(chǎn)排名跌出前三位居第五，從2007年至今資產(chǎn)縮水139億美元。而香港富豪李嘉誠，雖然資產(chǎn)縮水103億美元，仍然以162億美元的身家繼續蟬聯(lián)香港富豪榜榜首。同樣是以地產(chǎn)起家，家族管理為主的兩個(gè)富豪，為何在金融危機后財富變化的排名如此懸殊呢？我們試著(zhù)從二者的管理模式和經(jīng)營(yíng)策略上找出些異同。

　　多重控股模式，巧避風(fēng)險

　　以楊國強領(lǐng)導的碧桂園在上市前，其原始股東將公司的業(yè)務(wù)按房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店、物業(yè)管理、建筑裝修等幾大類(lèi)分別整合到4家離岸公司名下。 碧桂園的招股資料顯示，2006年3月21日，碧桂園的股東們在維爾京群島注冊了伊東、富高公司，3月28日設立了智發(fā)、集裕、豪華公司，4月7日又設立恒宙、永柏等4家公司。

　　同時(shí)，碧桂園的股東們還設立了各自全資擁有的離岸公司，其中楊惠妍的公司是必勝(Concrete Win Limited)、楊貳珠的公司是多美(Automic Group Limited)，上述兩個(gè)公司直至2008年10月底仍出現在聯(lián)交所披露的碧桂園大股東綜合名單中。

　　碧桂園的大股東以離岸公司的名義控制上市公司的股權。在這種結構下，大股東的個(gè)人全資控股公司與上市公司之間的業(yè)務(wù)并不重疊，兩個(gè)公司在法律人格上獨立，碧桂園的法律和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也不會(huì )直接影響到大股東自己的全資公司。

　　而從李嘉誠旗下的公司架構看，也采用了類(lèi)似的多重控股模式。但是，李嘉誠的控股技巧明顯比楊國強“高出一籌”：李嘉誠通過(guò)名下的信托基金控制長(cháng)江實(shí)業(yè)40.2%股權，長(cháng)江實(shí)業(yè)再控制和記黃埔49.9%股權，而和記黃埔再持有其他10多個(gè)上市公司的股權。 于是，李嘉誠只需維持金字塔頂端公司的控股權，就可以撬動(dòng)多達數千億乃至上萬(wàn)億港元的資產(chǎn)。

　　選擇單一繼承，避免企業(yè)動(dòng)蕩

　　香港首富李嘉誠年屆80仍不言休，但畢竟年事已高，2005年他已就如何接班作出安排。

　　李嘉誠大兒子李澤鉅掌管9家上市公司。李嘉誠2005年9月在北京接受《香港商報》訪(fǎng)問(wèn)時(shí)透露，會(huì )將香港的上市公司交給長(cháng)子李澤鉅打理，他個(gè)人在海外的投資則歸次子李澤楷所有。換言之，李澤鉅會(huì )接掌以長(cháng)江實(shí)業(yè)及和黃為首的9家香港上市公司。

　　李嘉誠小兒子李澤楷是位財技高手，繼承李嘉誠海外資產(chǎn)。李澤楷從小叛逆，有傳在母親莊月明過(guò)世后，他開(kāi)始與父親不和。不過(guò)李嘉誠留給兒子的那一部分海外投資同樣價(jià)值不菲。根據《福布斯》報道，李澤楷作為電訊盈科主席，個(gè)人身家相當豐厚。

　　楊國強有三個(gè)女兒和一個(gè)養子，大女兒因為小時(shí)發(fā)燒，智力有點(diǎn)障礙，二女兒楊惠妍，小女兒楊子瑩目前還在美國念書(shū)。而楊國強早在碧桂園上市之前，就將其所有的股權轉讓給了二女兒楊惠妍。楊惠妍今年27歲，畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(xué)，獲市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及物流專(zhuān)業(yè)學(xué)士學(xué)位，2005年加入碧桂園擔任采購部經(jīng)理，目前是碧桂園集團的最大股東。楊氏家族楊國強有兄弟共八人，家族龐大，親戚眾多，楊對他們也是照顧有加，有能力的就安排到碧桂園上班，沒(méi)能力的就金錢(qián)扶持。碧桂園的9個(gè)執行董事中，除崔健波外，其他7位均為楊國強的親屬及親信。其中，楊志成和楊永潮是他的侄子。

　　楊國強這么早就將股權轉讓給楊惠妍，一方面確定繼承人避免去世后遺產(chǎn)的爭奪，導致企業(yè)的動(dòng)蕩；同時(shí)在未上市前就將股權轉讓?zhuān)部梢允〉粢淮蠊P稅費。

　　李嘉誠善于掌控自主權

　　熟悉之人看來(lái)，讓李嘉誠安寢無(wú)憂(yōu)的，除了名利之心淡泊，還有一個(gè)更為基礎的原因：他的各項業(yè)務(wù)都擁有著(zhù)良好的現金流。

　　李嘉誠對現金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現金流是正數的話(huà)，便不容易倒閉?！倍诖_?，F金流同時(shí)，他還努力將負債率控制到一個(gè)低位：“自1956年開(kāi)始，我自己及私人公司從沒(méi)有負債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕?！?/p>

　　此外，他永遠采用極為保守的會(huì )計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開(kāi)采油井時(shí)，即使未動(dòng)工，有開(kāi)支便報銷(xiāo)——這種會(huì )計觀(guān)念雖然會(huì )在短期內讓財務(wù)報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節。隱藏在數字背后的，是這樣一個(gè)邏輯：沒(méi)有現金流的威脅，負債與否取決于自己，就讓多數問(wèn)題不是被動(dòng)決定，便擁有了對生意盡可能大的自主權。在與李嘉誠合作極多的人士看來(lái)，“把握自主權”正是他的核心觀(guān)念。

　　在骨子里，李嘉誠是個(gè)極度厭惡風(fēng)險的人。一個(gè)細節是：在長(cháng)江中心70層的會(huì )議室里，擺放著(zhù)一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個(gè)中國舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

　　而在2008年，因為“對賭協(xié)議”的浮虧和金融危機的影響，據香港媒體傳出碧桂園資金饑渴，大股東楊惠妍將其所持有的股權轉交高盛代持有?！?/p>

　　而楊國強卻說(shuō)：“2008年很多房企在關(guān)鍵時(shí)候根本都是資不抵債，是金融政策的突然轉向使得它們躲過(guò)了這個(gè)糟糕時(shí)期。而在最困難的時(shí)候，土地出讓金和銀行貸款付完，碧桂園仍保持凈現金達30億元的水平?！?/p>

　　無(wú)論如何，楊國強以及他的碧桂園雖然挺過(guò)了艱難的2008年，比起李嘉誠，楊國強的2008過(guò)的更為艱難。

　　中西方管理文化的差異

　　碧桂園是一個(gè)典型的家族企業(yè)，不僅如此碧桂園還立志做全能選手，所有樓盤(pán)自己開(kāi)發(fā)、自己銷(xiāo)售，從項目設計、建筑、裝修、銷(xiāo)售直到物業(yè)管理，都自行承擔。草坪是自己的園林公司種的，裝修是自家工程隊，甚至五星級酒店也是自己來(lái)。作為一個(gè)反外包趨勢的典型，碧桂園幾乎囊括了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節，楊國強也深以此為榮。

　　企業(yè)的運營(yíng)成本無(wú)非兩種：交易成本和組織成本。工序在外，交易成本較大；工序在內，則組織成本較大。碧桂園依托的就是強大的規模效應，將交易成本降到最低。

　　為此，碧桂園建立了一個(gè)以職能部門(mén)縱向管理為主，大總部小地方的管理體系。職能部門(mén)一捅到底，直接管理所有項目的相關(guān)領(lǐng)域。楊國強本人直管建筑設計院和投資拓展部，其他部門(mén)由高管團隊管理。地方每個(gè)項目公司大約派駐10人左右，同一省份的幾個(gè)項目由1－2名大項目經(jīng)理協(xié)調。

　　這種楊國強家長(cháng)式的垂直管理模式，其好處是可以避免資源閑置，但問(wèn)題是會(huì )導致雙重領(lǐng)導。最后關(guān)于樓盤(pán)的大小事情總會(huì )落到楊國強頭上。例如建筑、裝修、園林等領(lǐng)域的相關(guān)公司的協(xié)調，也只有楊本人才能有效處理。批量生產(chǎn)，對于依然處于家族式管理下的碧桂園來(lái)說(shuō)，顯然還沒(méi)到那個(gè)火候。

　　而李嘉誠在兩個(gè)兒子成人之前，他沒(méi)有安排任何一個(gè)親屬到公司里工作。他一開(kāi)始就超越了任人唯親的做法，廣泛地聚集全世界的人才。李嘉誠的公司分布在52個(gè)國家，有20萬(wàn)名員工，其中包括為數眾多的外國人。長(cháng)江實(shí)業(yè)與和記黃埔完全是在職業(yè)經(jīng)理人的運作之下，這些職業(yè)經(jīng)理人，特別是外國職業(yè)經(jīng)理人把西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗帶進(jìn)公司，對李嘉誠商業(yè)帝國的持續成功起到了決定性的作用。

　　李嘉誠能夠完全拋棄中國傳統文化中以血緣為紐帶的狹隘觀(guān)念，這對華人來(lái)說(shuō)實(shí)為難能可貴。李嘉誠認為，親信并不等于親人。他說(shuō)：“在我公司服務(wù)多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長(cháng)達30年，什么國籍都有。無(wú)論是什么國籍，只要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力和考驗，就能成為公司的核心成員?！崩罴握\的親信觀(guān)，無(wú)疑受到了西方文化的深刻影響。

　　因此，李嘉誠自己曾經(jīng)強調：事實(shí)上我是依靠西方管理的模式，不然也難發(fā)展到52個(gè)國家。但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個(gè)人情味永遠都是存在的。

　　李嘉誠與楊國強的大事年表

　　人物 李嘉誠 楊國強

　　出生 1928年7月29日出生于廣東潮州市北門(mén)街面線(xiàn)巷五號的祖家(今屬潮州市湘橋區) 1955年出生，祖籍是廣東順德

　　家庭情況 父親李云經(jīng)，母親莊碧琴

　　弟弟李嘉昭，已故，妹妹李素華已婚，妻子莊月明，跟李嘉誠誕下兩子：長(cháng)子李澤鉅已婚，妻子王富信；幼子李澤楷，現未婚，但2009年4月，女星梁洛施證實(shí)與其秘密拍拖且于4月底在多倫多為李澤楷誕下一男嬰，李嘉誠親自替孫取名“長(cháng)治” 三女一養子

　　大女兒，因幼時(shí)發(fā)燒未能及時(shí)治療，智力受損

　　二女兒，楊惠妍生于1982年，畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(xué)市場(chǎng)及物流系，2005年加入碧桂園擔任采購部經(jīng)理，如今作為執行董事，主要負責整體采購監督、企業(yè)資源管理，并參與制定發(fā)展策略

　　三女兒，楊子瑩現于美國某大學(xué)修心理學(xué)

　　20歲前的經(jīng)歷 15歲開(kāi)始茶樓跑堂

　　17歲開(kāi)始做五金廠(chǎng)推銷(xiāo)員

　　20歲便升任塑料玩具廠(chǎng)的總經(jīng)理 17歲前楊國強從未穿過(guò)鞋，年輕時(shí)曾放牛種田、做過(guò)泥水匠

　　20-40歲前的經(jīng)歷 22歲時(shí)李嘉誠把握時(shí)機，用平時(shí)省吃?xún)€用積蓄的7000美元創(chuàng )辦了自己的塑膠廠(chǎng)，他將它命名為“長(cháng)江塑膠廠(chǎng)”

　　30歲時(shí)在北角購入一幅地皮，興建一幢12層高廠(chǎng)廈，正式介入地產(chǎn)市場(chǎng)，他獨到的眼光和精明的開(kāi)發(fā)策略使“長(cháng)江”很快成為香港的一大地產(chǎn)發(fā)展和投資實(shí)業(yè)公司 23歲時(shí)楊國強進(jìn)了公社房管所任施工員

　　29歲升任區建筑隊隊長(cháng)

　　34歲時(shí)已是鎮政府旗下建筑公司的法定代表人兼經(jīng)理

　　37歲時(shí)，主業(yè)還是建筑承包的楊國強利用順德碧桂園股東退股的機會(huì )，毅然接盤(pán)，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，同時(shí)創(chuàng )立碧桂園品牌

　　精彩語(yǔ)錄 對人誠懇，做事負責，多結善緣，自然多得人的幫助。淡泊明志，隨遇而安，不作非分之想，心境安泰，必少許多失意之苦

　　當生意更上一層樓的時(shí)候，絕不可有貪心，更不能貪得無(wú)厭

　　知人善任，大多數人都會(huì )有部分的長(cháng)處，部分的短處，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則 如果我80歲的時(shí)候走在街上，所有認識我的人都會(huì )微笑地跟我打招呼，我就滿(mǎn)足了

　　人家問(wèn)我為什么會(huì )成功，我說(shuō)可能是我對別人好，對社會(huì )好

　　我雖然沒(méi)機會(huì )讀大學(xué)，但我看書(shū)很多的，天文、哲學(xué)、歷史、地理……什么書(shū)都看。小時(shí)候，我就算身上只有2塊錢(qián)，也會(huì )和同學(xué)到廢品收購站買(mǎi)舊書(shū)看