再偉大的企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)出錯甚至走向衰亡的過(guò)程，這時(shí)的企業(yè)，也許渾然不自知，而不同沒(méi)落階段獨有的警訊或許能引起企業(yè)的警惕。

　　文/吉姆·柯林斯，美國管理學(xué)家及暢銷(xiāo)書(shū)作家

　　無(wú)論多么偉大，每個(gè)組織都很脆弱。沒(méi)有最強勢者必然長(cháng)居頂級的自然法則。任何人和事都可能衰落，而且大部分最終確實(shí)如此收場(chǎng)。

　　我們通過(guò)比較和歷史數據分析，得出一個(gè)強勢者如何衰落的描述性模型。這個(gè)分為5個(gè)階段的模型真正讓人感到驚恐的是：直到第四階段，你才會(huì )發(fā)現自己正在衰落！公司在第三階段還會(huì )感覺(jué)很好，盡管已處在直線(xiàn)下滑的邊緣。衰落能偷偷接近你，然后忽然之間，你就身處巨大的麻煩中。

　　既便如此，我們還是相信其中包含希望。因為知道衰落如何發(fā)生，有助于處于下行中的組織及早剎車(chē)并扭轉局勢。洞悉企業(yè)出現衰落的警訊，對企業(yè)而言，可謂福音。

　　第一階段：驕傲自滿(mǎn)、停止學(xué)習

　　當一個(gè)企業(yè)正式在關(guān)鍵成功之后，成為更大型更有影響力更能獲利的企業(yè)，要適應更主動(dòng)的思維，但這往往會(huì )轉變成過(guò)度的自滿(mǎn)，認為自己的成功經(jīng)驗代表的意義比實(shí)際上更多。

　　警訊：

　　1.自認成功是應該的，不管做什么都會(huì )繼續成功

　　2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進(jìn)成功的根本

　　3.只談“哪些地方”成功(what)，而不談“為什么”(why)

　　4.學(xué)習意愿愈來(lái)愈降低

　　5.低估運氣在成功過(guò)程扮演的角色

　　案例一：電路城冒進(jìn)鑄大錯

　　2008年11月宣布破產(chǎn)的全美第二大電子零售商電路城(Circuit City)就是一個(gè)例子。上世紀90年代中期，電路城營(yíng)業(yè)額每年平均成長(cháng)20%，規模10年內成長(cháng)10倍。公司CEO在還沒(méi)有把核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)到最佳狀態(tài)之前，就一頭熱地栽進(jìn)新事業(yè)，開(kāi)始賣(mài)二手車(chē)、租DVD，導致公司獲利嚴重受到侵蝕，出現創(chuàng )辦25年來(lái)首次虧損。

　　案例二：華碩Eee PC摔跤

　　華碩2007年底推出破壞式創(chuàng )新產(chǎn)品Eee PC，。Eee PC一上市，華碩就推出十幾種款式，產(chǎn)品戰線(xiàn)拉太長(cháng)。對市場(chǎng)判斷又過(guò)于樂(lè )觀(guān)，大量備料，庫存壓力壓垮獲利。2008年第四季，華碩出其不意碰上公司創(chuàng )辦19年來(lái)首度虧損，損失將近30億新臺幣，一手開(kāi)發(fā)的小型筆記本電腦市場(chǎng)、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。

　　個(gè)人計算機發(fā)展初期，是以制造決勝負。華碩以?xún)?yōu)秀的研發(fā)能力，成功差異化，成為市場(chǎng)贏(yíng)家。但是，當個(gè)人計算機成為大眾化商品，各家廠(chǎng)商的研發(fā)與制造能力拉近，決勝點(diǎn)轉變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)與品牌，華碩仍執著(zhù)于研發(fā)。

　　柯林斯說(shuō)：

　　很多成功企業(yè)往往誤以為會(huì )成功，是因為自己很厲害。然而卻忘了，此時(shí)的成功可能只是大環(huán)境或運氣幫了忙。我們發(fā)現，最好的企業(yè)領(lǐng)導人永遠追問(wèn)“為什么”，他們不是什么都懂的萬(wàn)事通先生，而是凡事問(wèn)，不斷學(xué)習，找出自己為什么成功的真正原因，避免陷入成功的驕傲。

　　第二階段：缺乏自律、盲目擴張

　　公司的成長(cháng)帶來(lái)更多的資源，與更高的目標；以成功者的角色占據新的戰略位置，但未必能夠以同樣的決策紀律來(lái)作判斷，過(guò)度擴張，包含擴充原生產(chǎn)線(xiàn)，甚至投資其它新的市場(chǎng)或事業(yè)，在缺乏決策紀律的情況下，這基本上是場(chǎng)賭博，只要沒(méi)有幸運成功，就會(huì )轉入第三個(gè)階段。

　　警訊：

　　1.不斷追求成長(cháng)，以為規模大就是偉大

　　2.未經(jīng)縝密思考，盲目跳躍

　　3.在重要位置上，“對”的人愈來(lái)愈少

　　4.官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是“工作”，而非“責任”

　　5.出現接班問(wèn)題

　　6.領(lǐng)導人將個(gè)人利益看得比組織利益還要重

　　案例一：威盛高估自己

　　1999年，獨霸全球芯片市場(chǎng)的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛電子趁勢推出PC 133芯片組，橫掃四成市場(chǎng)占有率，躍升為全球第二大芯片組制造商。一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網(wǎng)絡(luò )芯片等事業(yè)，員工人數瞬間增加3倍。然而好景不常在，侵權、竊取商業(yè)機密官司接踵而來(lái)，威盛連續兩年共虧損66億新臺幣，從此盛況難再。2009年5月，威盛被打入全額交割股，6月的股東大會(huì )上，股價(jià)仍只有12元，總經(jīng)理陳文琦再三向股東鞠躬道歉。

　　威盛初期的成功，靠的是對手犯錯，不完全是憑本身實(shí)力。成功后，也沒(méi)有繼續鞏固核心能力，而是汲汲營(yíng)營(yíng)擴張版圖。

　　案例二：默克藥廠(chǎng)豪賭單一產(chǎn)品

　　曾被柯林斯評選為高瞻遠矚的A+公司默克藥廠(chǎng)，是另一個(gè)迷信成長(cháng)遭致衰敗的案例。

　　14年前，默克CEO吉馬丁(Ray Gilmartin) 向股東宣告，默克的首要目標，既非獲利，也不是研發(fā)突破性新藥，而是大幅成長(cháng)。吉馬丁把成長(cháng)賭注押寶在治療類(lèi)風(fēng)濕性關(guān)節炎的新藥Vioxx。Vioxx固然效果極佳，卻有引發(fā)心臟病和中風(fēng)的風(fēng)險。默克仍快速推Vioxx上市， 并創(chuàng )造一年25億美元營(yíng)收。只是，隨著(zhù)愈來(lái)愈多負面信息傳出，吉馬丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股價(jià)市值一天蒸發(fā)250億美元。

　　柯林斯說(shuō)：

　　柯林斯在研究衰敗企業(yè)時(shí)，原本以為他們的衰退，是出自缺乏創(chuàng )新、沒(méi)有采取大膽的行為、無(wú)法啟動(dòng)變革，或只是單純因為變懶。但事實(shí)并非如此。大公司光環(huán)黯淡的主因，并非他們滿(mǎn)足現狀、不愿創(chuàng )新，而是過(guò)度擴張。

　　企業(yè)的成長(cháng)、擴張或并購，必須戒慎戒懼。如果擴張不符合組織的核心價(jià)值，破壞公司文化，或使領(lǐng)導人分心，無(wú)法專(zhuān)注在組織最擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，就有往下墜的風(fēng)險。更值得警惕的是，企業(yè)不能把全部希望賭在某一種產(chǎn)品上。

　　第三階段：無(wú)視危機、輕視風(fēng)險

　　這是管理階層的盲點(diǎn)，成功的經(jīng)驗與擴充的資源與目標，會(huì )讓管理者忽略許多原先可能可以注意到的征兆，待實(shí)際的衰退發(fā)生時(shí)，往往騎虎難下，這時(shí)候進(jìn)入第四個(gè)階段的可能性就很高。

　　警訊：

　　1.看好不看壞，擴大正面消息，低估負面數據

　　2.沒(méi)有經(jīng)驗，卻放大賭注在大膽的目標上

　　3.根據模棱兩可的資料做決策，招致巨大的墜落風(fēng)險

　　4.將衰退的過(guò)錯，歸咎于外部因素

　　5.過(guò)度組織重整

　　6.領(lǐng)導人傲慢、疏離

　　案例一：Zenith不能自省

　　曾是全球最大電視機制造商的美國Zenith公司，1970年代出現經(jīng)營(yíng)危機，公司CEO先是怪阿拉伯人造成石油危機、怪水門(mén)事件發(fā)生、怪通貨膨脹，接著(zhù)又怪日本人不公平競爭，就是不愿面對真相：日本人已經(jīng)學(xué)會(huì )用更低的成本制造質(zhì)量更高的家電產(chǎn)品。結果，Zenith正式走進(jìn)歷史。

　　案例二：斯科特逃避市場(chǎng)競爭

　　上世紀60年代年代全球最大的消費性紙業(yè)公司斯科特(Scott Paper)，面對寶潔等競爭者強勁猛攻，市占率從50%，縮減為30%。斯科特的應戰方法是：組織重整。4年內改組3次，完全沒(méi)有響應新的競爭挑戰，落得痛失市場(chǎng)，負債凈值比高達175%，最后只能賣(mài)給對手金佰利克拉克。

　　柯林斯說(shuō)：

　　從成功、驕傲到盲目追求成長(cháng)，出現危險警訊時(shí)，又拒絕承認。這是組織由盛轉衰的轉折點(diǎn)。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導人一定要誠實(shí)面對，并時(shí)刻注意三組數字——毛利、流動(dòng)比率和負債凈值比，才能覺(jué)察自己是否已進(jìn)入導致衰敗的第三階段。

　　任何一組數字出問(wèn)題，都意味即將有風(fēng)暴產(chǎn)生?？铝炙箞F隊研究的11家殞落大企業(yè)中，在掉進(jìn)第四階段之前，毛利、流動(dòng)比、負債凈值比，至少有一項顯現負面訊號。

　　處于第三階段的企業(yè)，向上提升或向下沉淪，關(guān)鍵在于管理團隊。能夠把組織往上拉的領(lǐng)導團隊，在此時(shí)會(huì )拿出難看的數字，誠實(shí)討論，找出衰退的原因，并提出解決對策，落實(shí)執行。讓組織繼續向下墜落的團隊，則是文過(guò)飾非，甚至把過(guò)錯全部往外推。

　　這不表示，企業(yè)必須放棄投資其他新事業(yè)?？铝炙固岢龀运€(xiàn)原則(waterline principle)。組織就像一艘船，任何一個(gè)決策做錯了，都會(huì )在船身打一個(gè)洞。如果破洞是在吃水線(xiàn)以下，水會(huì )大量涌入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。2008年的金融風(fēng)暴，金融巨頭們就是這么加速沉沒(méi)。

　　柯林斯建議，要避免做出會(huì )在吃水線(xiàn)以下打洞的決策，之前要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：1.如果事情進(jìn)行順利，有利的部份是哪些？2.如果事情進(jìn)行不順利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司還能繼續維持下去嗎？

　　第四階段：盲目拯救、亂抓浮木

　　持續往下衰敗的第四個(gè)階段，就是以一種期待“救命方案”的情勢，無(wú)論那是下足賭注的，只能成功的新產(chǎn)品；危機感中慌亂實(shí)行的全新管理政策，或者完全拼運氣地把資源投進(jìn)原本中長(cháng)程計劃里，根本沒(méi)有的新領(lǐng)域。

　　警訊：

　　1.大動(dòng)作頻頻，推出像并購、新策略或新科技等特效藥，急著(zhù)求突破

　　2.重用魅力型領(lǐng)導人，就像抓住救星

　　3.慌張急躁

　　4.激進(jìn)變革，夸耀組織革命。領(lǐng)導人不斷用“新計劃”、“新文化”等空泛口號“激勵”員工

　　5.過(guò)多宣傳，太少結果。在還沒(méi)有結果之前，就急著(zhù)推銷(xiāo)未來(lái)愿景

　　6.下猛藥初期見(jiàn)效，但效果不持久，帶來(lái)更大失望，讓組織失去動(dòng)力

　　7.遺忘核心價(jià)值，組織變成只是工作、賺錢(qián)的地方，員工不再相信他們有戰勝到底的能力

　　8.不斷進(jìn)行組織重整，侵蝕財務(wù)能力

　　案例一：惠普急病亂投醫

　　1998年，經(jīng)過(guò)連續6年大幅成長(cháng)，惠普計算機彷佛掉入撞墻期，股價(jià)連續5個(gè)季度下滑，被后起之秀的網(wǎng)絡(luò )公司超越。開(kāi)平價(jià)福特汽車(chē)、在員工餐廳吃飯的執行長(cháng)普拉特(Lew Platt)辭職，董事會(huì )找來(lái)朗訊超級女業(yè)務(wù)卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)繼任，她魅力四射的照片登上美國各大媒體頭版?？ɡ蛴掠趪L試，拍廣告、演講、談愿景。不過(guò)，上任后兩年，惠普出現45年歷史上第一次虧損。6年后，董事會(huì )撤換了卡莉。

　　案例二：IBM關(guān)鍵時(shí)刻顯冷靜

　　同樣是找“救星”，IBM抓到了“賣(mài)餅干”的葛斯納(Lou Gerstner)。葛斯納低調就任新職，第一天報到，還因為沒(méi)有門(mén)禁卡被擋在門(mén)外。葛斯納不急著(zhù)宣示新愿景，而是先拜訪(fǎng)客戶(hù)、確認重要位置都擺了正確的人，注重獲利、增加現金流量，讓IBM起死回生。

　　6年前，即將卸任IBM首席執行官的葛斯納接受采訪(fǎng)時(shí)也不諱言，領(lǐng)導人最重要的不是提出漂亮的愿景，而是讓組織的執行做得比對手更徹底?！鞍咽虑樽龅帽绕渌撕?，遠比想出一個(gè)偉大的策略還要重要?！?/p>

　　柯林斯說(shuō)：

　　研究發(fā)現，所有墜落第四階段的大企業(yè)，都至少會(huì )緊抓某個(gè)拯救方法。企業(yè)慌忙找浮木，除了獵捕魅力型領(lǐng)導人，還有把賭注放在沒(méi)有經(jīng)過(guò)證明的科技、新產(chǎn)品、新愿景或策略，或是鎖定能夠改變游戲規則的并購機會(huì )、聘用顧問(wèn)公司重整等。

　　例如，電路城就換掉自己栽培出來(lái)的執行長(cháng)，改任從競爭對手百思買(mǎi)挖腳過(guò)來(lái)的高階主管。新官就任，先是裁撤3000位有經(jīng)驗的店員，接著(zhù)又找上高盛證券，出價(jià)求售。特效藥都吃光了，結局以破產(chǎn)收場(chǎng)。

　　在危險的第四階段，企業(yè)重要的是冷靜、思考、聚焦，而非盲目尋找救星。

　　第五階段：無(wú)足輕重、走向衰敗

　　當原本讓公司邁向A+的正確的管理與決策方式，在以上每個(gè)階段，都被這些錯誤的決斷取代。只好走向第五個(gè)階段，無(wú)論認賠殺出，或者直接倒閉；至此，當然這個(gè)原本成功的企業(yè)體，也就沒(méi)有機會(huì )了。

　　啟示：

　　不要以為掉到谷底的第五階段，企業(yè)就永無(wú)翻身之日。巨人能不能再起的關(guān)鍵，在于永遠不放棄。有不少跌到第五階段的企業(yè)，最終還是重新再站起來(lái)。

　　案例一：施樂(lè )起死回生

　　2001年，在施樂(lè )工作了25年的穆卡伊(Anne Mulcahy)接下CEO重任時(shí)，施樂(lè )已經(jīng)跌到第四階段，公司虧損2.7億美元，股價(jià)兩年暴跌92%，負債凈值比高達900%。穆卡伊面對的，是負債將近200億美元、只有1億美元現金的殘局。

　　穆卡伊冷靜接下?tīng)€攤子，鮮少接受媒體采訪(fǎng)。兩年內，她周末不休假，收掉公司不賺錢(qián)的事業(yè)，包括她過(guò)去帶領(lǐng)的噴墨打印機部門(mén)。在最慘的時(shí)候，施樂(lè )隨時(shí)可以宣布破產(chǎn)，但她從不考慮。外部顧問(wèn)勸她砍研發(fā)經(jīng)費救公司，她不但拒絕，反而增加研發(fā)經(jīng)費的比例。

　　穆卡伊默默堅持了5年，到了2006年，施樂(lè )轉虧為盈，獲利10億美元。2008年，美國《首席執行官》雜志選擇她為年度最佳CEO。

　　案例二：宏碁打破迷思

　　上世紀90年代末期，為了進(jìn)入美國市場(chǎng)，宏碁展開(kāi)一連串并購。并購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。創(chuàng )辦人施振榮回憶，1990年宏碁以9400萬(wàn)美元購并美國高圖斯公司，是宏碁付出學(xué)費最多的一樁投資案。光是在北美市場(chǎng)，宏碁虧損超過(guò)30億新臺幣。之后，宏碁進(jìn)行多次再造，分割代工與品牌，強化在地的通路經(jīng)營(yíng)，延攬國際人才進(jìn)入管理團隊。30年內，宏碁從一家岌岌可危的本土計算機廠(chǎng)商，搖身一變?yōu)槟隊I(yíng)收7000億新臺幣、全球第二大筆記電腦廠(chǎng)商。

　　宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過(guò)去成功的垂直整合模式，將所有重資產(chǎn)的事業(yè)(代工)切割出去，只留下成長(cháng)最快的輕資產(chǎn)(品牌)。

　　柯林斯說(shuō)：

　　IBM前CEO葛斯納曾指出：對的領(lǐng)導人，不管景氣好壞，不論面對威脅或機會(huì )，都要有急迫感。即使在太平時(shí)期，領(lǐng)導人也得制造一些危機、不安的感覺(jué)，讓組織永遠保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退時(shí)期，領(lǐng)導人要回到扎實(shí)的管理原則，注意財務(wù)狀況，即使現在很強壯，也要警覺(jué)組織是否出現早期衰敗的癥狀。

　　畢竟，要一直維持A+不墜，比你想象的還要難。

　　(本文綜合采用了臺灣《天下》雜志相關(guān)資料及麥迪奇的書(shū)評，在此表示感謝！)