劉旗輝

　　文化之于商業(yè)模式，有時(shí)就像空氣，失去的時(shí)候才能深切感受到。某一種商業(yè)模式在既定環(huán)境里取得了成功，但在另一種文化層面下就可能發(fā)生變異。

　　第一，不同的文化基因締造不同的商業(yè)模式。

　　比如美國人強調創(chuàng )造性破壞，往往會(huì )對傳統的商業(yè)模式進(jìn)行反叛，可以說(shuō)美國文化催生原創(chuàng )的、帶有顛覆性的商業(yè)模式。而中國則不同，文化的二元化結構也很突出，更多的商業(yè)模式創(chuàng )新不夠，企圖走鋼絲，模式的內在結構缺乏均衡性，在各種資源進(jìn)入到銷(xiāo)售終端的環(huán)節，這種過(guò)程中的失衡，我們不能說(shuō)沒(méi)有文化基因對我們商業(yè)模式的影響。

　　第二，商業(yè)模式的成功，往往就是能在文化紛繁的亂麻中抽絲出簡(jiǎn)明的商業(yè)邏輯。

　　比如說(shuō)我們的信用體系，在大的文化背景上講是有深層次原因的，而信用體系的建立也是一個(gè)比較長(cháng)的系統工程，但企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新可能會(huì )在局部實(shí)現突破，能把那些文化的東西、復雜的事情均衡化。阿里巴巴模式就是一個(gè)例子，它的核心在于構建了一個(gè)合理的，契合中國人習性的信用激勵與懲戒體系，正因為這個(gè)信用體系的成功，它的交易平臺就成功了，模式非常清晰。

　　其實(shí)，我們的許多商業(yè)模式創(chuàng )新，并沒(méi)有超越傳統的產(chǎn)品服務(wù)界限，而是去理順復雜的文化糾葛。比如說(shuō)廉價(jià)航空的創(chuàng )新，它出售的仍然只是標準的航空座位，但建立了一種全新的點(diǎn)對點(diǎn)式航線(xiàn)系統，把坐飛機出行變得平民化。而麥當勞、肯德基出售的依然是食品，但它傳遞的是一個(gè)現代社會(huì )快節奏的文化生活方式。

　　第三，好的商業(yè)模式傳遞出文化的普世性。

　　在全球化的今天，商業(yè)模式的跨文化整合是一個(gè)永遠繞不開(kāi)的問(wèn)題。有遠見(jiàn)的企業(yè)家，打造的商業(yè)模式總要去接受全球尺度的檢測，也就是要接受不同文化的檢測。

　　我們看到，總有一些商業(yè)邏輯是全球共通的，在商業(yè)模式全球復制與裂變的今天，一種通行世界的主流商業(yè)邏輯以及背后的文化，也得到廣為傳播，比如不同地區商業(yè)模式的演變，商業(yè)模式中對個(gè)體的尊重，那些內在邏輯中，總有一些我們普遍接受的文化基因。

　　作者系商界傳媒集團總編輯

　　(此文為在“第五屆(2009)最佳商業(yè)模式中國峰會(huì )”上的講話(huà))