以恐龍的塊頭跑出獵豹的速度，這正是德國郵政敦豪正在做的瘋狂舉動(dòng)。這家營(yíng)業(yè)收入超過(guò)460億歐元的“巨無(wú)霸”經(jīng)過(guò)瘦身和調整之后正精神煥發(fā)的全力出擊。

　　文/ 孔潔珉

　　曾于2009年訪(fǎng)華的世界最大郵政和物流企業(yè)——德國郵政敦豪(Deutsche Post DHL，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“DPDHL”)CEO安澎(Frank·Appel)在香港預測，實(shí)體經(jīng)濟將在2009年后王者再臨，而這也正是德國郵政敦豪進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離的行業(yè)權重假設前提。與此同時(shí)，他指出聰明的做法是，若貨運出現回升，要保證能把握住?，F在看來(lái)，這位出身于麥肯錫咨詢(xún)的CEO所做的判斷非常準確。

　　一年之后，恰逢加入公司業(yè)已滿(mǎn)一年的德國郵政敦豪CFO勞倫斯A。羅森(Lawrence A. Rosen)來(lái)京，這次他帶來(lái)的是完全印證安澎結論的故事。在接受《首席財務(wù)官》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)羅森表示，過(guò)去的時(shí)間里他們做的最大的工作就是重組和內部調整。從發(fā)布的最新業(yè)績(jì)來(lái)看，DPDHL這只年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)460億歐元的“恐龍”正在迅速發(fā)生變化，他正在利用幾乎所有的改進(jìn)手段來(lái)讓自己跑得更快、更敏捷。

　　斷臂重組

　　2010年11月9日，DPDHL宣布，受益于全球邊境運輸業(yè)務(wù)的上漲，該公司第三季度盈利飆升，實(shí)現連續第三個(gè)季度盈利。數據顯示，其第三季度凈盈利為2.26億歐元，高于此前彭博社所采集的五位分析師平均預測的2.15億歐元。

　　這與之前的景象形成鮮明對比，去年同期DPDHL虧損8300萬(wàn)歐元。而在兩年之前的2008年11月，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò )宣布由于快遞業(yè)務(wù)部門(mén)受到了宏觀(guān)經(jīng)濟狀況惡化的嚴重沖擊，將關(guān)閉在美國的大多數國內航空和地面快遞業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　羅森表示，全球經(jīng)濟復蘇是其中一個(gè)主要原因，尤其是在西歐和北美之外的地區，經(jīng)濟增長(cháng)迅猛。除此之外，公司內部的變革更為重要?！拔覀冊谶^(guò)去的一年中進(jìn)行了一系列的整合活動(dòng)，包括退出銀行業(yè)，重組快遞業(yè)務(wù)，以及更改名稱(chēng)?！?/p>

　　和UPS的金融業(yè)務(wù)部門(mén)不同，德國郵政之前擁有的是一家真正的銀行——德國郵政銀行(德國最大的零售銀行，2008年，受金融危機的影響，自上市后一直保持高額銷(xiāo)售額和利潤的“巨無(wú)霸”爆出巨虧，德國郵政由此做出斷臂之舉，宣布將出售德國郵政銀行。此項決定于2009年2月25日完成。對此，羅森表示德國郵政出售郵政銀行，退出金融領(lǐng)域是為了把精力集中到郵政、物流和快遞等核心業(yè)務(wù)上。

　　而在此之前，德國郵政已于2009年1月30日起停止美國國內快遞服務(wù)，轉為專(zhuān)注于國際快遞服務(wù)。羅森表示，過(guò)去的兩年中，郵政敦豪進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)重組，美國業(yè)務(wù)是其中之一，此外還包括英國、法國等地的國內快遞業(yè)務(wù)，“因為這些地區的業(yè)務(wù)出現了虧損?！?/p>

　　實(shí)際上，DPDHL的盈利能力的確在明顯好轉。值得注意的是，業(yè)績(jì)的向好并非由傳統的快遞、郵件項目促成，而是其全力推動(dòng)的海運集箱運輸貨物。這也印證了之前安澎對海運市場(chǎng)的判斷。在2010年第三季度中，海運集箱收入占其總營(yíng)業(yè)收入的近一半，共錄得9.56億歐元，同比狂升62.5%。

　　與荷蘭郵政、瑞士德迅集團等物流巨頭一樣，德國郵政的成功也源于歐洲物流并購大潮，過(guò)去幾年中進(jìn)行了幾十次收購行動(dòng)。經(jīng)過(guò)多年的擴張之后，DPDHL將重心逐步轉移至挖掘集團內部潛力和尋求有機增長(cháng)上來(lái)。為了更好的反映公司實(shí)際結構特征和業(yè)務(wù)狀況，公司決定易名。2009年3月11日，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò )在波恩總部宣布德國郵政世界網(wǎng)正式更名為德國郵政敦豪(DPDHL)。

　　“我們現在的名稱(chēng)更好的反應了公司的業(yè)務(wù)——以郵政和物流兩大支柱為基礎，德國郵政和DHL兩大品牌分別提供通信服務(wù)和獨一無(wú)二的物流產(chǎn)品。比如說(shuō)在德國，主要是郵政業(yè)務(wù)；而DHL，是全球知名的快遞和物流品牌，囊括了DHL快遞、DHL全球貨運及DHL供應鏈解決方案等三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)?！?/p>

　　羅森表示，這個(gè)新名稱(chēng)寓意了集團內部將有更明確的結構，更強的合作和流動(dòng)性，為客戶(hù)提供更全面的綜合物流方案，而這些自改名以來(lái)正在有條不紊的進(jìn)行著(zhù)。

　　新市場(chǎng)戰略

　　在宣布改名的同時(shí)，德國郵政敦豪發(fā)表了“2015年戰略計劃”，提出到2015年將實(shí)現高于市場(chǎng)水平1%～2%的增長(cháng)率。對于這樣一家網(wǎng)絡(luò )覆蓋220個(gè)國家的“巨無(wú)霸”來(lái)說(shuō)，著(zhù)實(shí)并非易事。不過(guò)羅森卻對此顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

　　“這首先得益于新興市場(chǎng)的迅速崛起?！痹谕顺雒绹鴩鴥瓤爝f市場(chǎng)后，中國成為DHL業(yè)務(wù)量最大的單一國家級別的市場(chǎng)，中國強勁的增長(cháng)勢頭為DPDHL 的發(fā)展做出了有力支撐?！捌浯卧谥袞|、非洲、拉美等地區，由于他們的增長(cháng)水平也高于全球平均水平，因此我們的業(yè)務(wù)增長(cháng)也會(huì )更快一些?！绷_森毫不掩飾地表示，DHL一直非常關(guān)注在新興市場(chǎng)進(jìn)行投資和加強運營(yíng)，利用其快速增長(cháng)的機會(huì )，實(shí)現自身業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)，“迄今為止我們認為這是非常成功的戰略決策?！?/p>

　　早在國內快遞和物流市場(chǎng)還相對封閉的上世紀90年代，羅森就已來(lái)過(guò)中國，截至目前羅森造訪(fǎng)中國的次數已經(jīng)有10多次了。相比之下，DHL在中國開(kāi)展業(yè)務(wù)的時(shí)間還要早一些。1986年DHL和中外運聯(lián)姻，成立中外運敦豪國際航空快件有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中外運敦豪”)。英國女皇伊麗莎白訪(fǎng)問(wèn)中國時(shí)，DHL接受英國的委托將一批重要的外交文件先期送達北京，從而名聲大噪。

　　2002年底，德國郵政以超過(guò)189億美元接手DHL之后，將其下屬的所有快遞、貨運和供應鏈管理業(yè)務(wù)整合成為一個(gè)單一品牌——DHL。整合后的DHL看準中國市場(chǎng)的發(fā)展潛力，逐漸加大對中國市場(chǎng)的投資額。

　　2003年，DHL開(kāi)始大力投資中國市場(chǎng)，宣布在中國開(kāi)展五年投資計劃，投資2億美元用于擴充在中國的服務(wù)能力；2006年，鑒于中國已經(jīng)成為 DHL全球網(wǎng)絡(luò )中增長(cháng)最快的市場(chǎng)，中外運敦豪隆重發(fā)布了“DHL中國優(yōu)先”戰略，內容包括投資約2400萬(wàn)美元，興建中外運敦豪大廈等。

　　在投資中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，DPDHL也增加了對營(yíng)業(yè)設施的投資。DHL于2004年和2007年，宣布分別在中國設立兩個(gè)洲際轉運中心——香港中亞轉運中心和上海北亞轉運中心。

　　羅森承認，中國是DPDHL公司戰略中的一個(gè)支柱。中國目前是世界上發(fā)展最快的快遞市場(chǎng)。據統計，2009年中國的國際快遞市場(chǎng)收入達到155億元人民幣。未來(lái)幾年，中國快遞行業(yè)預計將保持兩位位數的高速增長(cháng)，增速將達到中國GDP增速的2～3倍?！癉HL作為最早進(jìn)入中國的國際快遞公司，過(guò)去10 年中在大中華區的總投資已達15.6億美元，如今在中國的員工人數已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)人，服務(wù)覆蓋超過(guò)401座城市。

　　談及今后對中國的戰略時(shí)，羅森強調集團將繼續增加對中國的投資。伴隨中國市場(chǎng)的日益擴大以及日漸向西拓展的業(yè)務(wù)，DHL已于2009年4月5日在成都成立集財務(wù)共享、客服、人力資源管理功能為一體的綜合共享服務(wù)中心。據悉DHL在全球布局了10個(gè)這樣的財務(wù)共享中心。

　　當然僅僅有這些結構上的調整是不夠的，還需要配合內部運營(yíng)效率的持續改善。羅森告訴《首席財務(wù)官》，現在DPDHL的各個(gè)部門(mén)都在緊鑼密鼓的進(jìn)行革新，比如加強客戶(hù)的滿(mǎn)意度，關(guān)注生物科學(xué)、技術(shù)、能源等發(fā)展迅速的行業(yè)；同時(shí)一直在進(jìn)行的跨部門(mén)的合作也可以為客戶(hù)提供更加全面、快捷的服務(wù)。

　　成本削減

　　自2009年加入郵政敦豪以來(lái)，在財務(wù)管理方面頗有心得的羅森開(kāi)始在成本控制上采取了一系列的舉措，繼續支撐之前提出的Index計劃。2008年 DPDHL制定了Index計劃，提出將努力削減20%的非運營(yíng)成本，到2010年底節省10億歐元。羅森不無(wú)自豪的表示，實(shí)際上DPDHL已遠遠超出這個(gè)目標，截至2009年底，其削減的成本就已經(jīng)達到10億歐元。

　　“首先整合服務(wù)中心，將IT、金融、人力資源、行政等部門(mén)進(jìn)行整合，并將設在馬來(lái)西亞的IT服務(wù)中心以及金融運營(yíng)服務(wù)中心也集合在一起?！庇嘘P(guān)數據顯示，僅把結算中心和服務(wù)部門(mén)整合進(jìn)IT部門(mén)這一項就節省了14億歐元。其次，控制差旅及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等費用的支出，據市場(chǎng)人士估計這一項也將省下22億歐元。而DPDHL的有關(guān)人士也表示，此次節約計劃甚至落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和員工，這在公司歷史上還是首次。

　　雖然節約計劃已經(jīng)取得了良好成效，但是隨著(zhù)經(jīng)濟的復蘇和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，良好的成本控制能否維持下去的確是一個(gè)考驗。對此，羅森沒(méi)有多余的擔心，“實(shí)際上，從2009年到現在，我們發(fā)現節約成本的行動(dòng)是可以持續的?！?/p>

　　作為掌控公司“錢(qián)柜”的管家，羅森并不把成本奉為唯一法寶。在他看來(lái)有時(shí)成本并不是簡(jiǎn)單依靠數字進(jìn)行衡量的。2010年1月27日，DPDHL決定購買(mǎi)1800輛沃爾沃節油卡車(chē)，目前集團共使用大約2700輛低碳排放車(chē)輛。對于因改善交通工具帶來(lái)的成本上漲，羅森不以為然?！拔覀儚娬{效率、成本以及綠色環(huán)保，這三者中間并沒(méi)有什么不一致的。環(huán)保本身即是一件正確的事情，而且也是一種低成本的選擇，有助于公司開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)?！边@是因為一些客戶(hù)非常注重公司的可持續發(fā)展記錄以及碳排放的記錄。DPDHL的目標是到2020年削減30%的碳排放，為此公司將在購買(mǎi)環(huán)保車(chē)輛等交通工具、改善倉儲地區的照明系統、制定碳排放的財務(wù)衡量標準等方面進(jìn)行多重努力。事實(shí)上，僅在亞太地區DPDHL就已經(jīng)滿(mǎn)足了19個(gè)國家碳排放的標準。

　　“光靠削減成本是不能取得成功的。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，要知道在合適的時(shí)候做合適的事情，了解什么時(shí)候需要關(guān)注成本控制，什么時(shí)候關(guān)注業(yè)務(wù)運營(yíng)?！鄙瞄L(cháng)關(guān)注長(cháng)期戰略的羅森強調，目前DPDHL的成本結構已經(jīng)非常有競爭力了，隨著(zhù)經(jīng)濟的復蘇，對于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的支出正在增加，“現在是更應該關(guān)注業(yè)務(wù)增長(cháng)的時(shí)候了?！?/p>

　　有效管控

　　2009年9月加入公司后，羅森迅速與安澎及公司其他高層達成了默契，并積極的為集團資產(chǎn)重組而忙碌。羅森坦承，管理這樣一家超過(guò)45萬(wàn)名員工的公司的確是一個(gè)很大的挑戰?！皩ξ叶?，保證戰略在公司各個(gè)層面進(jìn)行有效傳達和溝通，以及保持信息的一致性是一項重要工作?！?/p>

　　為此，羅森不得不進(jìn)一步完善有效的管控體系，讓其更加有效。羅森表示，DPDHL非常強調中央化信息的制定，特別是財務(wù)部門(mén)的管理。為了保證信息傳達的一致性，各個(gè)部門(mén)和各個(gè)地區的CFO都對羅森直接匯報?！岸^(guò)去一年來(lái)我們一直在做的跨部門(mén)整合不僅有利于降低成本，各服務(wù)部門(mén)的集合也更加有利于集團的管控?！?/p>

　　作為集團高層，羅森經(jīng)常走訪(fǎng)到各個(gè)地區，和當地的員工討論情況?！拔冶仨毐ＷC信息的一致性，當總部制定的一項戰略傳到下面時(shí)，沒(méi)有任何的曲解或誤解。只有當這個(gè)戰略得到大家的理解和認同，才能加以執行?！绷_森表示DPDHL執行某項戰略有兩個(gè)決定因素，首先戰略是清晰明了的，其次是被大家認同的。為此，羅森在管理層、員工以及客戶(hù)之間設立了調查機制，并在公司內部開(kāi)展了書(shū)面、管理層會(huì )議等多種溝通形式。

　　“另外一個(gè)則是有關(guān)平衡藝術(shù)的問(wèn)題?！?DPDHL在制定戰略方向之后，會(huì )給各運營(yíng)業(yè)務(wù)地區一定的授權?！爱吘顾麄兪请x市場(chǎng)最近的，最了解市場(chǎng)的需求。所以要在集團上層和實(shí)際運營(yíng)單位之間達到一個(gè)平衡。我覺(jué)得我們公司在這個(gè)平衡上做得很好?！?/p>

　　在財務(wù)部門(mén)內部，羅森組織了一個(gè)項目——精簡(jiǎn)匯報。每天與公司有關(guān)的信息很多，但并不是每一則都是有效信息，羅森認為如果所有的信息都匯報上來(lái)只能增加不必要的工作量。因此他決定利用公司的IT信息結構在快速追蹤海量財務(wù)信息的同時(shí)進(jìn)行分類(lèi)篩選，提取有助于管理的重要信息，確保傳達有效的財務(wù)信息。同時(shí)，DPDHL總部還設有財務(wù)委員會(huì )，羅森擔任主席，成員是一些高層財務(wù)管理人員，他們定期交換信息。

　　羅森強調，公司的財務(wù)戰略是適用于整個(gè)公司的，無(wú)論是郵政體系還是物流體系，比如資產(chǎn)平衡表，信用評級、分紅、融資策略等等都是一樣?！爱斎粡倪\營(yíng)的角度來(lái)講會(huì )略有不同，比如說(shuō)資本的投入投資、融資結構會(huì )按照不同的業(yè)務(wù)有不同的側重。例如郵政業(yè)務(wù)主要在德國開(kāi)展，物流業(yè)務(wù)則是在全球范圍內，業(yè)務(wù)更復雜，可能策略方面需要更靈活一些?！?/p>

　　此次來(lái)中國之前，羅森剛剛率領(lǐng)財務(wù)部門(mén)做完年度預算。在這次預算中，羅森做了一些情景規劃——如果經(jīng)濟增長(cháng)放緩，或者再次衰退，將會(huì )有什么樣的情景，其業(yè)務(wù)將會(huì )受到什么樣的影響。羅森自信的表示，過(guò)去幾年中，由于經(jīng)濟危機，DPDHL已經(jīng)變得更加靈活和敏感了?！拔覀儠?huì )對經(jīng)濟中的一些危險因素，積極的加以防范。此外，也更加從容的應對，特別是我們基于成本控制的努力。假如說(shuō)會(huì )再有一次經(jīng)濟放緩或下滑，我們公司的業(yè)績(jì)肯定會(huì )比上次經(jīng)濟危機中的表現好得多?！?/p>