物競天擇，隨著(zhù)深創(chuàng )投、九鼎投資等本土投資機構開(kāi)拓百人以上團隊運作，以大范圍推進(jìn)地方合作的投資管理模式，撒網(wǎng)式的做法在近兩年逐漸打造出可觀(guān)的退出業(yè)績(jì)后，原本秉持精英團隊小規模運作的外資創(chuàng )投也終于坐不住了，開(kāi)始逐漸改變自己慣有的投資作風(fēng)。

　　對他們而言，“政府資源+當地合作伙伴+駐扎本地團隊”成為了其在中國運作人民幣基金的不二作風(fēng)。

　　日前，世銘投資宣布的未來(lái)5年發(fā)展計劃上，南寧、重慶、武漢、石家莊、青島這些地區成為他們圈定的分支機構布點(diǎn)。而在此之前，德同資本已在西安、重慶、成都等七處設立了自己的辦事處，依靠與地方政府合作擴展資源。

　　China Venture預計，未來(lái)2~3年大團隊、基層撒網(wǎng)的“地面戰”運作模式，將與VC/PE投資行業(yè)傳統的小團隊、精準挖掘的“高空戰”運作模式長(cháng)期共存。

　　深度“本地化”

　　長(cháng)期以來(lái)，中國VC/PE行業(yè)的發(fā)展存在明顯的地域性差異，東部地區創(chuàng )業(yè)氛圍濃厚，創(chuàng )業(yè)企業(yè)數量大;而中西部地區則數量偏小，難以吸引創(chuàng )投機構落戶(hù)。另外，外資創(chuàng )投機構在中國的辦公室一般設在北京、上海、深圳等東部城市，這就造成了東部地區的創(chuàng )投資金存量高，當地創(chuàng )業(yè)企業(yè)更容易被創(chuàng )投機構發(fā)掘，因而其觸角很難向中西部延伸。

　　放棄一線(xiàn)城市，到二三線(xiàn)城市去看看，這是兩種價(jià)值排序，在世銘集團主席馬世民看來(lái)，至少在二三線(xiàn)城市不會(huì )產(chǎn)生500個(gè)人搶一個(gè)項目的瘋狂場(chǎng)面，而這對于他們而言意味著(zhù)機會(huì )更多。

　　然而，外資創(chuàng )投長(cháng)期以來(lái)倚重的小團隊、精準挖掘的作戰模式，讓其在深入這些領(lǐng)域時(shí)往往心有余而力不足。

　　某家外資VC把其在中國的辦事處設在了上海，并派遣了3位管理合伙人，其中一位合伙人向記者介紹了其一周的工作安排。每周一3人會(huì )在辦公室召開(kāi)一天的閉門(mén)會(huì )議，討論項目進(jìn)展、向美國投資團隊匯報工作情況等。除此以外的六天，其基本會(huì )安排與2~3個(gè)項目接觸，由于需要奔赴各地看項目，他說(shuō)自己是名副其實(shí)的“空中飛人”。

　　但這樣的“空中飛人”卻經(jīng)常遭遇項目方的拒絕。上述合伙人就曾接觸過(guò)某高新區的一家企業(yè)，在引入戰略投資者時(shí)，企業(yè)要求機構有專(zhuān)人常駐在當地，在企業(yè)遇到管理、財務(wù)、人員等問(wèn)題時(shí)，能在第一時(shí)間給予幫助，而不是僅靠每周打電話(huà)、發(fā)郵件。由于該外資創(chuàng )投在當地并未具備上述資源，最后這個(gè)項目被當地的一家本土機構給搶走了。

　　可見(jiàn)，在這方面，本土創(chuàng )投的優(yōu)勢已顯露無(wú)遺。以九鼎創(chuàng )投為例，成立三年有余的九鼎創(chuàng )投目前團隊總人數超過(guò)200人，并在業(yè)內以投資快速著(zhù)稱(chēng)。其合伙人蔡蕾向記者坦言，進(jìn)行區域性分銷(xiāo)，在各區域設近30個(gè)辦公室，通過(guò)部分政府合作以及嫁接當地人脈資源是其能得到大量項目的關(guān)鍵。

　　而深創(chuàng )投更是已與超過(guò)30個(gè)地方政府合作，以政府引導基金作為主要形式的網(wǎng)絡(luò )覆蓋，通過(guò)與政府引導基金的合作在當地共組一個(gè)基金，以公司制形式成立創(chuàng )投公司，并由當地政府來(lái)推薦項目，不僅解決項目來(lái)源，而且對競爭同行也形成了一定的準入門(mén)檻。

　　世銘投資合伙人伍少山向記者坦言，世銘投資現在的做法有意向深創(chuàng )投靠攏。比如早在大連花園口世銘創(chuàng )業(yè)投資基金完成募集之前，世銘投資就已在當地建立了自己的團隊，并派合伙人范惠深長(cháng)期在當地駐扎。據范惠深向記者介紹，目前在大連已有4個(gè)人的團隊，未來(lái)打算借此將大連作為東北的總部，逐步打開(kāi)東北的市場(chǎng)。

　　“從開(kāi)始考慮做人民幣基金時(shí)，我們走訪(fǎng)了20~30個(gè)城市，與當地的政府接洽，我們發(fā)現當地的資源以及網(wǎng)絡(luò )是非常重要的，當地的本土化資源以及政府的介入可以提供基金本土化的支持。”伍少山說(shuō)。

　　去年一年，世銘投資一口氣完成了5個(gè)項目的投資，現在第六個(gè)項目處于待審批的狀態(tài)。在伍少山看來(lái)，能在一年內迅速完成多個(gè)項目的投資，其背后就與基金在中國市場(chǎng)本土化，嫁接當地資源不無(wú)關(guān)系。

　　
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　　資本布點(diǎn)的變遷

　　世銘投資合伙人邢國樑三周前接觸了一個(gè)項目，對方卻只給了他兩周的時(shí)間做盡職調查，正常情況下起碼需要兩個(gè)月才能完成的進(jìn)度，邢國樑硬是咬咬牙，以?xún)商煺匍_(kāi)三個(gè)投委會(huì )的速度，在兩周內做完了功課。

　　體現一個(gè)獵人捕獵能力的表現除了準確之外，快更是一個(gè)成功的關(guān)鍵因素，因為在你的周?chē)S時(shí)潛伏著(zhù)有與你鎖定相同目標的同行。當投融資從賣(mài)方市場(chǎng)成為買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，如何投其所好讓不少外資VC/PE動(dòng)足腦筋，在他們看來(lái)，本土化布點(diǎn)可能更有優(yōu)勢。

　　伍少山向記者舉了個(gè)例子，無(wú)錫某汽車(chē)配件生產(chǎn)企業(yè)現一年有5億~6億元銷(xiāo)售額，4個(gè)月前當世銘投資關(guān)注到該企業(yè)時(shí)，已同時(shí)有4家機構在爭搶該項目。

　　他注意到，該企業(yè)一直試圖開(kāi)拓外資品牌客戶(hù)，而世銘投資的母基金LP中不乏該行業(yè)背景的家族基金，于是在接下來(lái)的一周世銘投資在無(wú)錫的團隊帶著(zhù)該企業(yè)逐一拜訪(fǎng)了保時(shí)捷、寶馬等外資品牌，最終世銘投資順利成為了該企業(yè)的投資方之一。

　　此外，由于地域限制的束縛，不少企業(yè)的發(fā)展眼光面臨短板，也給了不少投資機構“乘虛而入”的機會(huì )。

　　永宣創(chuàng )投2008年投資西部牧業(yè)就是一個(gè)典型案例。據永宣創(chuàng )投高級副總裁湯澄回憶，其有位同事曾在新疆工作多年，對當地的農業(yè)、畜牧業(yè)相當了解，此前關(guān)注該領(lǐng)域的湯澄曾看過(guò)不少在北京的同行業(yè)企業(yè)，但由于地域限制，生態(tài)環(huán)境大多靠人工打造，種植的成本高。

　　在與該同事無(wú)意的一次閑聊中，湯澄得知新疆石河子地區有許多大牌奶粉企業(yè)在那里設廠(chǎng)，當地有多家供應生鮮乳的企業(yè)為下游奶粉企業(yè)做配套工作，大多為純國營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)，但政府對于企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何要求。西部牧業(yè)也是其中的一家，此前該企業(yè)只做奶源購銷(xiāo)，湯澄和他的同事在與企業(yè)接觸后果斷地建議其往高端奶源方向發(fā)展，幫助企業(yè)完成私有化，這無(wú)疑打開(kāi)了西部牧業(yè)的發(fā)展思路，并促成了最終的投資。

　　“對于那些大型的比較成熟的投資機構來(lái)說(shuō)，他們的傳統投資理念就是去投資那些已經(jīng)比較發(fā)達的地區，而其他二三線(xiàn)甚至是四五線(xiàn)城市對他們而言只是次要的方向和領(lǐng)域。不少外資創(chuàng )投之所以在地域開(kāi)拓方面不成功，就是因為他們沒(méi)有本土化，無(wú)法在當地的企業(yè)中建立自己的信譽(yù)和人脈。”一家外資VC管理合伙人直言不諱地向記者指出。

　　China Venture分析師萬(wàn)格指出，隨著(zhù)投資機構和人民幣基金數量的不斷增加，投資人深入基層、尋找潛力企業(yè)的重要性日益凸顯，而在京滬深之外的城市增設辦公室，常設團隊以進(jìn)行政府合作、項目考察與投后管理，憑借區域市場(chǎng)投資管理人才在當地的廣泛資源和項目能力建立該機構投資優(yōu)勢的效應將逐漸顯現。