我們每個(gè)人一生最好能交17 個(gè)朋友，律師、警 察、醫生等等”，海爾石家莊美尚直營(yíng)店總經(jīng)理吳峰松解釋道，17這個(gè)數字是他在一本雜志上看來(lái)的，他覺(jué)得很有道理，因而正致力于把美尚店變成消費者17 個(gè)朋友之一，“我們就是他們家電圈的朋友。”他的有些同事已經(jīng)初步達到了這樣的境界，他們不用費力地去推銷(xiāo)產(chǎn)品而是去為朋友們幫忙，由此獲得的價(jià)值認同以及信任感為他們帶來(lái)了源源不斷的生意。

長(cháng)期活躍在市場(chǎng)一線(xiàn)的吳峰松認為，“在消費者具有選擇主動(dòng)權時(shí)，商家與消費者之間就不能再像以往那樣只是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，商家只能通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值而獲得客戶(hù)的信任并以此黏住客戶(hù)。”

吳峰松對自己企業(yè)的定位，與北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳的觀(guān)點(diǎn)不謀而合，“在消費者掌控話(huà)語(yǔ)權的時(shí)代，企業(yè)要做的第一件事就是弄清楚，什么事情消費者自己做比企業(yè)為他們做來(lái)得更好。如果答案是‘所有的事情’，那么企業(yè)的好日子也就到頭了;但如果答案是‘在你的幫助下，消費者可能做得更好’，那么企業(yè)就要開(kāi)始想怎么去幫助客戶(hù)。”胡泳預測，也許未來(lái)的企業(yè)就像人們生活中的某一功能塊一樣，需要時(shí)，拿起來(lái)就用，不用時(shí)，它就無(wú)聲無(wú)息地彌散在人們的周?chē)?ldquo;也許企業(yè)會(huì )回歸到那種社區里的老婆夫妻店的形態(tài)，成為社區一分子，每個(gè)人都認識它們，它們不需要向人們推銷(xiāo)什么。”

科斯定律被突破

當今的企業(yè)是傳統產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物。在這種規模經(jīng)濟中，如果要讓人們互相提供服務(wù)實(shí)現交易，那么就像科斯定律所說(shuō)，會(huì )存在巨大的交易成本。如果把這些交易限定在企業(yè)內部，則成本迅速降低從而獲得最高效的結果。所以，科斯認為，“作為一個(gè)從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動(dòng)的盈利性組織，企業(yè)存在是合理的。”

然而，中國企業(yè)家協(xié)會(huì )執行副會(huì )長(cháng)蔣黔貴卻指出，“互聯(lián)網(wǎng)的出現導致市場(chǎng)交易費用和管理費用明顯下降，突破了科斯定律等經(jīng)濟法則。利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺，消費者有了決定性的話(huà)語(yǔ)權，他們將決定生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)以及如何定價(jià)。這將徹底改變傳統的商業(yè)規則和競爭方式。”蔣黔貴所描述的消費者掌控話(huà)語(yǔ)權的時(shí)代，就是所謂的C2B 商業(yè)模式時(shí)代。她還認為，“未來(lái)的具體產(chǎn)品制造將由‘工具’來(lái)完成，人們將主要從事知識和信息的創(chuàng )造，借助無(wú)處不在的網(wǎng)絡(luò )，人們在什么地方工作、在什么時(shí)候工作、為幾家企業(yè)工作，都具有極大的靈活性，工作和家庭之間的場(chǎng)地界限和時(shí)間區隔將變得模糊。”

每個(gè)消費者發(fā)出的聲音能匯聚成改變傳統商業(yè)規則力量的前提是，互聯(lián)網(wǎng)的社會(huì )密度足夠大。根據胡泳的數據，網(wǎng)絡(luò )擁有真正的社會(huì )密度，始于 2000 年以后，“如此眾多的人來(lái)到網(wǎng)上。”在他看來(lái)，一部分人上網(wǎng)和大多數人上網(wǎng)之間存在巨大的差別，而如果每個(gè)人都上網(wǎng)那就更不一樣，“普通人在網(wǎng)絡(luò )中參與和分享的欲望將被空前的調動(dòng)，人們被賦予共同行動(dòng)的工具而無(wú)需訴諸任何組織層級機構。由于能夠以低成本實(shí)現大規模協(xié)調，一些嚴肅、復雜的工作可以不受機構指導而實(shí)施，松散協(xié)調的各類(lèi)群體可以取得以前任何組織機構都不可企及的成果。”于是，大規模業(yè)余化出現了，“再也不會(huì )存在商業(yè)機構一手壟斷的現象”。

在這樣的網(wǎng)絡(luò )社會(huì )中，如果企業(yè)還能夠存在，那一定是胡泳所說(shuō)的幫助者或協(xié)作者的角色。因此，在他看來(lái)，企業(yè)的核心競爭力也就轉化為一種，“你能黏住多少客戶(hù)資源。”那么，為了維護這樣的競爭力，企業(yè)還有必要打造全產(chǎn)業(yè)鏈嗎?還要堅持自主研發(fā)嗎?

針對這樣的變化趨勢，GE 、海爾等公司已經(jīng)在采取行動(dòng)，比如GE 打破企業(yè)邊界，引入印度軟件公司等外部資源，以給客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值為行事準則;而海爾干脆把客戶(hù)變成自己的同盟者，并進(jìn)行一系列戰略和組織變革以實(shí)現客戶(hù)驅動(dòng)( 詳見(jiàn)本期案例)。

按照這樣的“瘦身”思路，企業(yè)最后還將剩下什么?企業(yè)的邊界到底在哪里?這需要在實(shí)踐和時(shí)間中作答。

時(shí)間變成最重要的經(jīng)營(yíng)要素

在協(xié)作網(wǎng)絡(luò )中，企業(yè)如何牢牢占據某個(gè)功能節點(diǎn)?或者說(shuō)，如何讓人們一有某方面的功能需求就立刻想到這個(gè)企業(yè)并心無(wú)旁騖地選擇它?按照定位大師杰克. 特勞特的回答，“企業(yè)要把產(chǎn)品和品牌定位在消費者的心智中，讓消費者產(chǎn)生排他性的選擇。”但如何能實(shí)現這樣的定位?錫恩資訊公司董事長(cháng)姜汝祥認為，在網(wǎng)絡(luò )社會(huì )，這個(gè)定位需要靠時(shí)間的累積來(lái)獲得，“成功與否與時(shí)間正相關(guān)，是時(shí)間的一元函數。”

姜汝祥的時(shí)間一元化觀(guān)點(diǎn)，來(lái)自于他對歷次商業(yè)變革的研究與思考，“歷次變革都存在著(zhù)經(jīng)營(yíng)要素價(jià)值的轉移。農業(yè)的要素價(jià)值是天氣和土地，所以它競爭的是地理位置;而進(jìn)入工業(yè)革 命后，原材料成為競爭焦點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)圍繞著(zhù)原材料的爭奪;但是，科技革 命引入了效率和效益，因此，圍繞供應鏈的要素整合成為關(guān)鍵。”不過(guò)，姜汝祥認為，前面的這三次變革，都有一個(gè)共同之處，“圍繞空間的經(jīng)營(yíng)”，但是，互聯(lián)網(wǎng)革 命徹底顛覆了空間的價(jià)值，“其他要素都不值錢(qián)了，只有時(shí)間才有價(jià)值。所以，C2B 是一個(gè)以時(shí)間為起點(diǎn)和變量重構商業(yè)模式的時(shí)代。”在這個(gè)時(shí)代，姜汝祥認為企業(yè)需要承擔的只有時(shí)間成本，因此，企業(yè)不需要自己去整合供應鏈、去做研發(fā)，“只要擁有客戶(hù)資源，后面的一切東西都能從市場(chǎng)上買(mǎi)來(lái)。”購買(mǎi)資金從哪里來(lái)?“風(fēng)投或其他資本”，姜汝祥答道。

對于時(shí)間一元化觀(guān)點(diǎn)，胡泳也表示同意，“這是需要全身心投入、花大量時(shí)間的事，C2B 模式經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有三五年是看不到效果的，亞馬遜也是苦熬了10 年才扭虧為盈的。”

不過(guò)，在如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求、如何讓客戶(hù)產(chǎn)生愉悅體驗從而實(shí)現定位方面，這兩個(gè)人卻持有不同觀(guān)點(diǎn)( 如圖一，觀(guān)點(diǎn)碰撞)。胡泳贊同海爾張瑞敏的目標，“借助模塊化設計、營(yíng)銷(xiāo)和柔性制造，盡可能滿(mǎn)足每一個(gè)客戶(hù)的個(gè)性化需求。”但姜汝祥認為，“網(wǎng)絡(luò )時(shí)代人是主體，人的時(shí)代絕對不應該走向對人欲望全面滿(mǎn)足的方向。應該把客戶(hù)需求和欲望界定在某一個(gè)范圍內。因為人的滿(mǎn)足感不是建立在事實(shí)和數據的基礎上，而是建立在人的感受的基礎上。”他舉例，一個(gè)老人得了癌癥，你是讓他知道還是“騙他”能使他產(chǎn)生好的感覺(jué)呢?在這次京東與蘇寧的價(jià)格戰中，姜汝祥也做了調查：盡管京東使用了價(jià)格欺騙的手段，但是，京東的那些85 后、90 后的客戶(hù)并沒(méi)有覺(jué)得不妥，“我的秘書(shū)，一個(gè)85后，就說(shuō)，‘無(wú)所謂啊，這不是競爭慣用的手段嗎?不會(huì )影響我繼續在它上面購物。’”這個(gè)反應，在姜汝祥看來(lái)，就是京東在其用戶(hù)心里日積月累建立的高性?xún)r(jià)比認知的結果。至于對這個(gè)價(jià)格欺騙做法很反感的人，姜汝祥揮揮手說(shuō)，“那不是京東在意的客戶(hù)。”

企業(yè)傳統優(yōu)勢將變成負資產(chǎn)

以時(shí)間為變量的經(jīng)營(yíng)法則讓傳統聚焦空間爭奪的企業(yè)非常不習慣。按照姜汝祥的說(shuō)法，在這個(gè)時(shí)間游戲中，企業(yè)與消費者粘連的紐帶只能是價(jià)值觀(guān)以及由此衍生的經(jīng)驗服務(wù)，因此，需要專(zhuān)注、不斷的與客戶(hù)互動(dòng)，并通過(guò)時(shí)間來(lái)讓客戶(hù)產(chǎn)生一致的感覺(jué)。因此，“不要指望短時(shí)間內就有回報，相反，必須不斷投入”，所以，“它與傳統的空間游戲截然不同”。

在空間游戲中，姜汝祥認為，企業(yè)與其他角色的聯(lián)系是利益、職位和各種資源要素的聯(lián)系，因此，在傳統經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)必須自主擁有足量資產(chǎn)才能抗衡與其他角色的關(guān)系，掌控話(huà)語(yǔ)權，比如，需要擁有自主技術(shù)和渠道資源、與各種外部資源方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、各種注重執行力的組織機構及管控能力等。但是， “這些資源在時(shí)間游戲中都是負資產(chǎn)”。他舉例，寶潔開(kāi)放研發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)就問(wèn)過(guò)自己，“既然客戶(hù)是我最寶貴的資源，如果我能用較低成本獲得外部資源，我還有必要投入巨資去維護研發(fā)團隊嗎?”瘦身后的寶潔，每年50% 的產(chǎn)品來(lái)自外部。

不僅傳統優(yōu)勢資源將變成負資產(chǎn)，姜汝祥甚至認為傳統業(yè)務(wù)本身也是巨大包袱。他解釋原因，“第一，傳統業(yè)務(wù)賺錢(qián)來(lái)得很快，而且越成功的業(yè)務(wù)賺錢(qián)越快，賺錢(qián)機會(huì )也多，誘惑也越大。但這種狀態(tài)往往會(huì )干擾你對C2B 業(yè)務(wù)的執著(zhù)投入。你分身去做傳統業(yè)務(wù)了，必然花在粘連客戶(hù)上的時(shí)間精力就少;第二，傳統業(yè)務(wù)和C2B 業(yè)務(wù)并存于一個(gè)公司下，一方是企業(yè)眼下生存的保障，另一方代表未來(lái)。眼前的利益是現實(shí)的，未來(lái)是不確定的，因此，在人才管理、授權、資源配置上都會(huì )產(chǎn)生矛盾。而左右手互博，則產(chǎn)生內耗。第三，C2B 業(yè)務(wù)因為要耗費時(shí)間粘連客戶(hù)且不能急于追求回報，所以是個(gè)‘燒錢(qián)’的業(yè)務(wù)，但傳統賺來(lái)的錢(qián)追求快速周轉。因此，傳統資金投入做C2B 是不可能成功的，C2B 一定要用資本來(lái)做。”所以，姜汝祥非常不看好傳統企業(yè)的C2B 轉型。

談到傳統企業(yè)的轉型先鋒海爾，姜汝祥露出了真誠的尊重，“張瑞敏是我最尊敬的企業(yè)家，他對互聯(lián)網(wǎng)、對新經(jīng)濟的理解，遠遠超越了國內其他企業(yè)家。”但是，他話(huà)鋒一轉，無(wú)比痛惜地說(shuō)，“他注定是一個(gè)唐吉坷德式的悲劇英雄。他最大的問(wèn)題是立足在海爾那艘資產(chǎn)巨大的傳統航母上，對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解沒(méi)有跳出空間的局限。”張瑞敏堅持用多批量的產(chǎn)品去滿(mǎn)足每一個(gè)客戶(hù)的需求，這在姜汝祥看來(lái)，就是其空間局限的一個(gè)表現，“他等于在做N 個(gè)蘋(píng)果。而做成一個(gè)蘋(píng)果都不容易。”

長(cháng)期跟蹤研究海爾的胡泳，肯定了海爾轉型變革的方向。他認為海爾轉型C2B 具有先天優(yōu)勢，“他們擁有一個(gè)巨大的金礦—客戶(hù)資源。而且，他們對于客戶(hù)資源的珍視、維護意識，也遠遠超過(guò)國內其他企業(yè)。”不過(guò)，他也指出，海爾的客戶(hù)資源大都來(lái)自于實(shí)體渠道，如何粘連互聯(lián)網(wǎng)渠道中的客戶(hù)對他們來(lái)說(shuō)比較陌生。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))在海爾還只是被定位為“虛實(shí)互動(dòng)”的角色，“如果把虛網(wǎng)作為主要營(yíng)銷(xiāo)出口去抓客戶(hù)時(shí)，會(huì )遇到怎樣的困難和阻礙?如果這個(gè)問(wèn)題解決不好，在C2B 轉型上會(huì )是一個(gè)很大的缺憾。”胡泳的這個(gè)擔憂(yōu)也是姜汝祥在這次京東蘇寧大戰中不看好蘇寧的主要原因，“傳統資產(chǎn)、傳統思維模式對C2B 經(jīng)營(yíng)絕對是致命的阻礙，越成功的傳統企業(yè)，這種阻礙就越大。”對此，華為終端公司董事長(cháng)余承東感觸很深。他是華為少有的以微博與外界溝通的高管，他經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，也是華為新的面向消費者、與小米同臺競爭的業(yè)務(wù)。讀他的微博，可以感受到他在內部所承受的壓力，不過(guò)，也可以看到任正非對他是鼎力支持的。任正非也是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)家，在最近對內講話(huà)中，他明確否定了自主意識，“我們?yōu)槭裁匆灾鲃?chuàng )新?自主就是封建的閉關(guān)自守。我們在創(chuàng )新中必須要加強開(kāi)放與合作。只有這樣才可能構建真正的戰略力量。”

這樣能捕捉時(shí)代變革脈搏的企業(yè)家在中國并不多見(jiàn)。根據《世界經(jīng)理人》最近對社群的調查，盡管有55.8% 的企業(yè)正在進(jìn)行管理變革，但被C2B 驅動(dòng)者只占到21%( 表一)。盡管有55.4% 的人對C2B 的演變趨勢不陌生，但只有1/3 的企業(yè)把電子商務(wù)作為重大戰略并投入很大資源去做( 表二)。像海爾那樣給一線(xiàn)員工足夠授權以調動(dòng)企業(yè)資源滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)，在本次調查中只占25.7%( 表三)。

這個(gè)不樂(lè )觀(guān)的調查數據，真實(shí)地反應了在物競天擇的進(jìn)化中幸存者歷來(lái)是少數的規律。

“如何把自己的企業(yè)變成C2B 中的一分子?”要想成為幸存者，這是繞不過(guò)去的問(wèn)題。